家族委员会实行的是集体领导制，由委员会成员轮流担当委员会主席。一般事项的决议，需有50%以上成员同意就可以通过；若支持、反对方各为50%，则抓阄决定；任何个体都没有决定权，即使是家族中的最长者；若要制定和修改、完善家族宪法或家族重大决策，则需要有75%以上的委员会成员通过。
委员会制定了家族宪法。家族宪法具有最高的“法律效力”。如家族委员会成员必须为家族内有血缘关系的成员；企业股份必须只传有血缘关系的后代，股份买卖只能在家族内进行；集团董事会主席由委员会决定；CEO可为非家族成员，但须经过家族委员会通过等等。这些家族宪法一经通过必须严格执行。
此外，家族委员会下面还设有五个机构：家族业务(包括李锦记酱料集团、李锦记健康产品集团)、家族投资、家族慈善基金、家族学习与发展中心、家族办公室。五个机构之外，家族委员会还旁生出家族议会。与家族委员会不同，家族宪法允许家族成员的配偶参加家族议会，家族议会通过的决议，须家族委员会通过才能实施。之所以要设立家族议会，是为了使家族成员的配偶也融入到李锦记家族当中并关心家族的发展。
家族中并非所有人员都能够进入家族委员会。家族中只有精英成员才能进入委员会，所谓精英最重要的是完全确立了李锦记“思利及人”的核心价值观，然后才看个人能力，因为他们将代表整个家族的利益。未来的家族委员会中最多只能有9名成员，这9名成员不分代次和房属。
培养后代要从儿时抓起
李文达的小儿子李惠森，在李锦记的第四代接班人中是非常成功的一位。他创办的无限极(中国)有限公司(之前称为南方李锦记)，将李锦记由传统食品领域引到了传统食品与草本保健产品并重的二元格局。对于李惠森的培养，父亲李文达花了不少心思。他经常领儿子去参加各种追悼会，而不是喜庆宴席。因为在追悼会上，会讲述死者的生平对于他人的贡献。李文达此举的目的是为了使孩子从小便树立贡献社会、思利及人的信念。
按照李锦记家族宪法的规定，后代需在其他企业工作35年后，才能到李锦记应聘，而且需要跟外姓人同等竞争，不具有任何特权。李锦记把对于后代的培养，一直放在至关重要的位置上。家族委员会旗下的学习与发展中心，便是主要负责后代培养的重要机构。目前李锦记的第五代，最大的才26岁，小的也就10多岁。对于是否接手家族生意，下一代具有自主选择权。
资料来源：白友文.李锦记：以契约制保障传承[J].浙商，2009，12.
同样的矛盾重复经历了两代人之后，李锦记家族开始思考如何在制度层面保证家业长青的问题。家族委员会制度便是这一思考的产物。李锦记的家族委员会制度是一种契约制度，这一制度将家族利益、个人利益、公司利益融为一体，既是一种激励，又是一种约束。家族委员会虽然不吸收家族外部人员，但也不是所有家族成员都可以进入的。它的成员必须是家族中的精英，他们必须有能力引领企业的发展。李锦记家族之所以能够构建起这样一种契约制度，与后代人普遍接受西方教育、认同西方的契约思想有关。
在我们的企业咨询实践中，已经发现：大多数接班人与他们的父辈，在企业制度建设问题上的理解差异已经越来越大，分歧越来越严重：一代虽然有原则，但更强调“具体问题具体分析”；二代则更多表现为“刚正不阿”。能不能处理好这个问题，关系到二代能否顺利接班。试想，中国大陆的家族企业如果能效仿李锦记，在企业中建立有效的决策机制，是否会改善现在很多企业靠经验、靠个人打天下的局面？答案是肯定的。用制度和机制的思维和方法解决问题，是未来中国家族企业的改革方向。
接班后的企业愿景和战略规划
为什么明确二代接班之后的企业愿景和战略规划很重要？
一方面，创始人害怕二代接班以后任意改变企业过去的战略方向，给企业带来损失。另一方面，接班人也可能面临一个困境，就是自己以后的决策老爷子不承认不同意，一帮老臣也不同意，但经验和先例证明自己是正确的，企业就应该向这个方向发展，那怎么办？
所以说，接班以后的公司愿景和战略规划，不能等到接班之后才制定，而是应该在接班之前就达成一致意见。不仅创始人和接班人要在这个企业发展的关键因素上达成共识，在规划形成的过程中还要听取董事会成员、其他家族成员和高级经理人等各方面的意见，最后商议形成一个共同的愿景和战略规划。当大家对于公司未来发展的愿景和战略规划达成共识之后，除非特殊时期，或者遇到特殊情况，接班人不能随便改变企业的经营方向和核心业务，只能在其他方面做一些调整，在新的领域进行一些拓展。
因此我主张，在安排接班的时候，创始人和接班人也好，董事会也好，决策委员会也好，坐下来理性分析一下公司所面临的内外环境，客观地看待未来公司发展的方向，在协商的基础上对公司未来的愿景和战略规划达成明确、一致的认识。
少帅茅忠群的“偏执”
“约法三章”
1994年，茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到世界出口量第一，但是这几年企业却因为技术含量低、竞争激烈而面临发展的瓶颈。茅理翔认为，中国的职业经理人普遍没有专业精神，加上缺乏有效的制约机制，许多企业给他们做，一来二去就变成他们自己的了。茅理翔始终把儿子当做接班人的不二人选。
让茅忠群到家族企业中来，一开始并不那么顺利，当时的茅忠群还有一年就从上海交通大学电力电子技术专业硕士毕业，面临着出国留学或者在上海就业的机会。在这个假期里，茅忠群在公司里转来转去。然后，母亲出面做说服工作，茅忠群最后确定留下来。
留是留下来了，但是和很多家族企业面临的交接班问题不一样的是，茅忠群来到父亲的企业，一开始不是继承或者“守业”，而是要进行第二次创业。茅忠群要和父亲重新打一片天下。显然，这是一件艰难而又冒险的事。茅忠群的目标和规划非常明确。为了实现自己的目标，茅忠群一来就与父亲“约法三章”：第一，必须跳出以前，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进入；第三，关于方太方向性的决策，要由自己说了算。茅忠群的这些条件，后来被证明是企业良性发展的一个必不可少的基础，避免了家族企业普遍会遇到的裙带关系的问题。同时，还是以后在面临企业管理问题时茅忠群的“法宝”。
经过大量的市场调查和研究，茅忠群和父亲选定做油烟机项目。在确定商品品牌时，茅忠群的“固执”开始显露出来。茅理翔认为应该叫“飞翔”。他对这个名字很有感情，而且，飞翔集团已全类注册，什么产品都可以生产。如果另外注册一个商标，少说也要拖半年。但是茅忠群不同意这样做，他的方案是“方太”。父子俩相持不下整整三个月，茅理翔最后还是妥协了。
“将厨房革命进行到底”
茅忠群对方太的未来有一个很明确的规划。他认为，方太不贪大、不贪多，只求专、精、强。厨具行业的需求很大，需求的时尚化也越来越突出，同时这个行业又是国际大品牌的薄弱环节。因此茅忠群坚持走专业化道路，坚持创新路线，做厨房行业里的金刚钻。
“一年增长1亿2亿元，我们不急于扩大规模。规模不是最重要的，利润才是最重要的。”在茅忠群看来，规模控制和品牌定位才是自己应该思考的东西。方太最近几年走得并不快，但每一步都极为踏实。
从1996年接任方太总经理以来，茅忠群就给方太设立了做“中国厨房第一品牌”的企业愿景。2006年，方太已经成为国内厨电品牌的领军企业。茅忠群没有就此止步，他随之又放出豪言：“我的梦想现在还没有实现。2006年是方太下一个十年的开端，方太的目标是在下一个十年把自己打造成世界一流的厨具品牌。”
茅忠群对于方太的更高远规划是：将厨房革命进行到底。方太不仅要基业常青，并且要永续领先。
“做正确的事”
1999年，浙东30多家油烟机厂联合起来搞价格大战，市场上的抽油烟机平均降到200元左右，并且大有打价格持久战的态势。方太连续5个月产品销售量没有增长。
即使在这种情况下，不参加价格战始终是茅忠群坚持的底线。不参与价格战，很有可能导致市场份额下降，甚至可能丧失某些市场，导致公司现金流出现问题。茅忠群坚持了下来，顶住重重压力，没有降价。对于茅忠群这一“偏执”的做法，各地销售经理心急如焚，时间长了连一向认为方太不应该加入价格战之列的董事长茅理翔也坐不住了，希望儿子能将产品价格稍稍下调。对于方太，茅忠群始终坚持，专业化、精品化、中高档的定位，这是他最重要、最执著、最坚守的战略定位和底线。他在坚持方太战略思想时执著得甚至有些“偏执”，能够最好地诠释这种“偏执”的是茅忠群对“做正确的事”的执著，执著于对行业环境的维护，执著于自己的目标和追求。
资料来源：务实而“狂妄”的方太少帅——茅忠群[N].市场导报，2008，7.
茅理翔和儿子茅忠群起初在企业的重大战略问题上是有争议的。面对这种差异，双方都表现得非常理性，他们把这种争议通过必要的方式进行讨论，确定方向之后茅忠群才同意接班，而且干得非常漂亮。在茅忠群领导下，方太如今的“中国高端厨电专家与领导者”定位，已被消费者认知并进一步认可。
