在理顺渠道通路之后，意气风发的宗庆后就决定加速跑了。
“农村广阔天地大有可为”，宗庆后实践了毛泽东当年的教诲——其时，娃哈哈的销量拉动产能需求较大，而老宗的另一得意之作“销地产”策略由此发轫。
1994年，随着三峡水利枢纽工程的正式启动，一轮开发西部的热潮在沿海发达地区迅速升温。在一次跟随浙江省政府考察团访问四川之际，宗庆后对其祖母的老家涪陵产生了兴趣。
涪陵位于三峡库区，当地国有企业迫切需要引进新资本、新项目，而娃哈哈品牌已经积累了一定的影响力，正到了扩张布局的新阶段。
由于涪陵与浙江省是对口支援关系，涪陵方面有意由娃哈哈兼并当地三家被三峡库区淹没且经营困难的地方国企，即涪陵市糖果厂、涪陵地区罐头食品厂、涪陵市百花潞酒厂。
为此，宗庆后组织了分管质量、采购、能源等方面工作的22名中层干部前去考察。得出的结论是：交通条件差，气候条件差，原材料价格高，质量不好，配套厂家管理落后，厂房破损，职工队伍名存实亡。待到集体表决时，21票反对，1票弃权。
然而，执拗的宗庆后依旧决定将其布局全国的第一颗子落在涪陵。
在娃哈哈集团日后的一份总结材料上，如此记录称，当时，“愈演愈烈的民工潮和东西部经济差距进一步扩大，宗总深刻认识到这一难题的衍变将很有可能影响中国改革和发展的进程。作为有社会责任感的企业家，要理解中国改革的难处，要为中国改革分忧。为此，宗总毅然决定挥戈西进”。
1994年11月4日，宗庆后与当时的涪陵市市长周浩义联合签署《关于建立杭州娃哈哈集团公司涪陵有限责任公司的协议书》，约定由双方各出资4000万，各控股50%。新公司投资1.89亿元兼并上述三家涪陵国企，并通过行政划拨方式接收原属涪陵市粮食局所有的一个矿泉水源，在此基础上建设、经营矿泉水厂。
娃哈哈涪陵公司的章程规定，该公司全权委托给杭州娃哈哈集团承包经营，期限15年；宗庆后也当选为合资公司的董事长。同时，双方股东在合同中特别注明，该公司使用“娃哈哈”商标，“具体产品使用时，必须经过娃哈哈集团公司书面确认”。
为确保引进娃哈哈这只“金凤凰”，涪陵方面还保证合资公司不承担被兼并企业所有债权和债务。而作为回报，合资公司将统一安排100名来自被兼并企业的员工，并负责这3家企业的离退休职工。
与3年前兼并杭州罐头厂一样，宗庆后再度主动加码，他向涪陵市政府立下军令状：4年内实现利润7560万元；若达不到这个指标，娃哈哈负责赔偿不足部分的70%；若超额完成，则将超额部分的70%奖励给娃哈哈公司。
有知情者透露说，涪陵方面当时并没有那么多钱，4000万出资是库区移民补偿费；而娃哈哈的出资则主要是设备和流动资金投资，总计4000万元。在合资之初，涪陵方面出资改造了三家被兼并企业，并为新公司提供流动资金。
以“对口支援”身份入川的娃哈哈，所获的优惠政策还不仅限于这些。
1995年10月，涪陵市政府和娃哈哈集团再次签署《关于建立杭州娃哈哈集团公司涪陵有限责任公司的补充协议》，这份补充协议规定该公司免征所得税，上交国税、地税实行目标责任制；涪陵市政府将以最优惠（每亩不超过5万元）的价格向该公司提供迁建项目所需土地，并负责娃哈哈集团公司派出人员的居住商品房。
1994年12月28日，合资签字仪式一结束，宗庆后亲自带领十多名干部、员工开赴涪陵。3天后，宗氏麾下另一位女干将王怡敏驰援涪陵，担任涪陵娃哈哈第一任办公室主任。
王怡敏记得很清楚，当时三个老厂都濒临破产，老工人比较多，他们不适应娃哈哈的管理体制，一片起哄闹事的局面，甚至有人威胁她“小心刀子”。
对于王怡敏来说，新厂除了必要的设备、质检、财务部门，其他部门都不健全，什么事都找到她的头上，应付起来相当棘手。
但这位年轻女将十分强硬，竭力维护公司的制度，并且以理服人，把兼并杭州罐头厂之后的状况告诉员工。有时候装卸工不够，王怡敏就带头干活，自己上车间去当装卸工。
慢慢地，一帮大男人对这个“能干活的”女主任服气了，生产开始进入正常轨道。
一个月后，涪陵娃哈哈果奶上市。3个月后，该项目开始盈利。
1995年，涪陵娃哈哈完成产值6649万元，实现利税800多万元，解决了超过1000名库区移民的就业问题。后来，该公司两度被国务院授予对口支援工作先进单位，江泽民、李鹏、吴邦国等国家领导人都先后莅临视察。
如果以围棋的理论来理解宗庆后的涪陵布局，我们可以得到以下判断：
呼应国家西部大开发的战略。
涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的目光。
地方政府具有强烈的招商引资需求。
相对低廉的合作条件。
就地生产，就地销售。
如果我们这样想，涪陵布局怎么想就怎么合理。而作为涪陵布局释放出来的“势能”，早在宗庆后的预料之中：政府和媒体的关注、企业效益的迅速提高，掌声和鲜花必将潮水般涌来。
宗庆后坦陈，涪陵模式在娃哈哈的扩张战略中有着重要地位。
他曾向《娃哈哈方法》一书作者高超先生表示：“这个分厂完成了经验摸索，运作模式已经稳定，管理人员培养也已完成。”
继涪陵之后，娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收，先后在湖北宜昌及红安、四川广元、东北吉林、甘肃天水、河南新乡等地投资建厂。截至2007年10月底，娃哈哈已在26个省、市、自治区建立超过40个生产基地、超过200条生产线，总价值达到12亿美元。
《娃哈哈集团报》如此宣传：对外办厂，娃哈哈始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田；不把经营风险转嫁给投资地。许多分公司已成为地方产业支柱，为当地的经济注入了新的活力，富裕了一方百姓，同时也发展壮大了娃哈哈自身。
涪陵模式的另一个重要意义，是它日后的产权突变。多年以后，人们又会突然发现，娃哈哈在农村的工厂，为宗庆后日后的产权安排埋下了隐晦的伏笔。在后面的章节中，我们还将提到娃哈哈涪陵公司。
在娃哈哈公司异地多元扩张战略中，另一个有趣的现象引起了笔者特别的关注：各地生产基地型分公司都不是独立的市场营销主体，而以杭州母公司为销售平台的轴心，组成了高度统一的“计划经济”的整体。
其具体运作的大体轮廓如下：杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向，销售总公司每月指定预报性计划，每旬确定正式计划。企业管理办公室则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司，并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。同时，各生产分公司按照销售总公司的明确指令，把每一批产品迅速送达指定地点。
从采购、生产到销售全流程，娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅料供应商及协作配套生产企业的市场化筛选采购；前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场化的批零环节及消费者。而处于两个市场化扇面连接点的产品生产，恰恰是高度统一的计划经济。三大运作中心之间属于公司内部结算式的买卖关系，产品生产和流向则属于典型的计划调拨。在这种运作模式下，各生产基地型分公司实际上扮演了“类车间”的角色。
很显然，娃哈哈产销布局及运作模式，与宗庆后“大一统”式的营销理念密不可分。娃哈哈投资体系与销售体系依托高度的计划形成的公司资源的科学整合，使之不仅成为一个优秀制造商，更是一个营销网络庞大而有序的流通商。
倚靠这些核心竞争力，宗庆后将娃哈哈“大饼”越摊越大，该集团不仅没有一分钱贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到2000人左右；而销地产战略确保其产品进入市场的速度，连可口可乐等国际巨头也自叹不如……
此前，这位中年人比较相信直觉，早期研发儿童营养液、上马果奶生产线如是，兼并杭州罐头食品厂如是，甚至整肃渠道与资本扩张亦如是。
日后，我们曾询问：当初做出如此重大且不无风险的决策，是否有什么科学的调研或依据？
宗庆后迟疑了很久，然后说：“是直觉。”
