引言
学习目标：掌握国际市场营销组织的基本概念；熟悉国际市场营销组织的结构；掌握国际市场营销控制的基本概念；熟悉国际营销控制过程所包括的步骤及其内容；熟悉国际营销控制模式。
技能要求：能够设计和选择合适的国际营销组织结构；能够对企业的国际市场营销活动实施有效控制。
【引例】百思买的突然死亡
北京时间2011年2月22日消息，百思买（Best
Buy）今日上午9点左右正式向员工宣布遣散消息，同时称百思买在上海的3家非自有门店将正式关闭。入华5年后，这位全球最大的电子产品零售商黯然退出中国。这背后的原因是什么？许多网友通过微博发表了自己的观点：①总部不放权，决策流程太长，全球一盘棋，很难对一个单独的市场，尤其是一个还未开发的市场迅速做出调整；②水土不服，不完全了解中国市场与中国人，考核激励体系不切实际等。那么，你是如何看待这一事件的？它对国际营销企业有何借鉴意义？
企业一经确定向海外发展，就要着手安排一系列国际市场营销方案，以保障企业顺利拓开国际渠道。这类方案的实施，需要加以专门的组织和管理。国际市场营销管理（International Marketing Manage）就是指企业为了满足国外消费者和用户的需要，并达到获取利润的目的，而对企业与国际市场有关的各种活动进行计划、组织、实施和控制的过程。本章重点讨论企业在国际化发展的不同阶段各种常见组织结构的优缺点和适用性以及不同于国内控制的控制手段。
第一节国际市场营销组织
国际市场营销组织是国际市场营销管理的基本内容之一，从事国际市场营销活动的企业，面临着国际市场营销组织的合理布局和有效管理的问题。组织对于决定进行国际市场营销管理的任何企业来说都是极为重要的。
国际市场营销组织作为组织中的一种具体形式，是指按照一定的宗旨系统建立起来的从事国际市场营销活动的集合体。
一、国际市场营销组织的结构
从事国际市场营销的企业在其发展的不同阶段，其国外业务的比重和内容都在发生变化。为了适应企业国际业务发展变化的特点，国际市场营销组织结构也要做相应的调整与改变。实际上，一个企业的产品在进入国际市场的过程中，企业的营销组织也从国内营销机构的附属机构逐步演变为全球机构。国际市场营销组织的基本模式主要有四种。
（一）出口处
随着企业国外销售业务的开展，企业需要建立专门从事出口业务的部门来统一处理其国外业务，即在营销部门设立一个与国内销售部同级的出口处（Exporting Division），负责所有海外业务，这是国际市场营销的原始组织形式。如我国不少大中型企业，在1990年以来获得外贸自主权后，就纷纷建立了自己的出口处。它的主要职能是解决出口中的问题，履行管理和财务职责，选择和监督代理商。
最初的出口处只有少量的业务，由于对国际市场缺乏了解，企业主要是利用其他企业或营销中介的服务与国际市场联系，人员设置十分简单，他们多隶属于国内营销部门。
出口处的结构便于经理人员积累营销经验，减少管理障碍，抓住有利时机，扩展业务。但在实践中随着销售业务的开展，出口处往往缺乏公司总部和其他职能部门的支持，从而影响海外业务的发展。如果企业在更深程度上参与国际营销，如在海外进行技术转让、建立合资企业或独资企业等，出口处的形式就不能适应要求了。为了解决这个问题，企业在出口业务发展到一定程度时会把出口处从原来的国内营销部独立出来，变成一个专门的职能部门。
（二）海外子公司
随着企业海外业务的扩展，由单纯的产品出口发展到在国外生产和销售，企业进入国际市场的方式日益多样化。
海外子公司是公司在海外建立的分支机构，由公司总部直接在海外设立，接受垂直领导。海外子公司作为一个独立的法人有着相应的组织结构，其生产和经营活动是独立的，它适合在母公司规模不大，海外子公司数目少且分布在邻近国家时采用。
海外子公司可以发挥其窗口作用为企业积累海外经营经验；海外子公司的反应迅速，能充分发挥其独立机构的作用，能有效地开展国际市场的经营活动；海外子公司的没有中间层，由母公司总经理直接负责，便于企业总经理在总公司与子公司之间进行必要的协调。但海外子公司也存在着以下不足：子公司自主权较大，由于只从自身利益出发往往会忽视母公司的整体利益；关系松散，易受母公司的忽视而得不到必要的支持；公司总部有时会对子公司作出不恰当的估计，发出不适宜的指令。
（三）国际业务部
随着企业国际业务的不断发展，企业对海外子公司的协调和指挥越来越复杂。由公司总经理负责国际业务已难以适应，需要成立一个国际业务部（International Division），全面负责企业不断扩大的国际业务，加强对海外营销的综合管理。
国际业务部与公司其他职能部门平级，设有与公司总部的职能部门基本对应的职能部门，负责公司所有的国际业务，由国际部经理负责，它也可以是独立法人。国际部有两种形式，一种是职能型的国际部组织结构，这种形式适宜在改变出口处的初期；另一种是部门型的国际部组织结构，这种组织结构发展到一定阶段时，由于国家子公司数量的增加，往往需要企业在国际业务部或海外子公司之间增加一个管理层次——地区管理中心，每个地区管理中心负责管理几个海外子公司。
国际业务部与海外客户保持直接联系，其主要权限包括：协调企业的海外经营业务，监督海外企业的建立与经营，统辖整个企业的产品生产和劳务输出；协调和处理各子公司之间的矛盾和冲突，为各海外子公司制定全球战略和经营政策；为各子公司筹措贷款，以及提供各类技术情报和信息等。它适用于形成多国性生产经营不久、地区分布不广的中小型国际企业。
与国际营销部相比，这种组织结构的主要优点是，可以使海外事业管理专业化和正规化，可以提高国际营销活动的效率；可以协调各海外子公司的活动，提高企业总体的经营效率；可以进行资源的综合调配；有利于形成统一的国际市场经营理念；有利于协调国内业务与国际业务之间的关系。
设立国际业务部，统一企业总部对国际业务的管理，反映企业集权管理的倾向。随着国际业务的不断扩大，这种集权管理倾向和专业分工的组织结构也表现出以下局限性：国际业务部协调和支持海外子公司的能力有限；容易形成国际业务部与国内业务部门之间的冲突；机构重叠；在利润分配上容易产生矛盾。
国际业务部的重要特点是将企业分成国内和海外两部分，这使得两者之间存在着争夺资源和业务的现象。随着国外业务的扩展，冲突日益加大，迫使企业放弃国际业务部的形式，将国内经营与国外经营融为一体，转向全球性组织结构。
（四）全球一体化组织
全球一体化组织是在传统的国际营销组织的基础上发展起来的，是一种基于全球眼光的组织结构方式。
全球性组织结构（Global Organization）是由企业最高领导层制定企业总的经营目标和战略，在各业务部门之间合理分配资源，并建立一套有效的联络、协调和控制系统，在全球范围内组织和管理业务。
全球性组织结构的显著特点是：全球范围内的经营决策权都集中在总部，总部的任何一个部门都是从全球范围的角度设置的，这为企业实施全球战略提供了组织条件。
全球性组织结构适合于大公司特别是跨国公司。大体上可分为以下五种形式。
1.全球地区型组织结构
鉴于国际事业部结构存在的缺陷，当企业的国际业务进一步发展时，国际营销组织形式将由国际事业部演变为地区型组织。地区型组织结构（Global Geographic Organization）是指企业按照其从事营销活动的地区来设计营销组织结构。企业按地理区域设置业务分部，分别管理区域范围内的全部经营活动，主要经营责任由地区经理承担，而地区经理常由企业副总经理担任，并直接向总经理汇报。
全球地区型组织结构的主要优点是：有利于提高企业的管理效率；有利于实现职权和职责的明确和委派；有利于产品生产和销售的协调发展；有利于发挥集权和分权的各自优势，使企业组织结构既具有较高的灵活反应能力，又拥有统筹规划的整体优势。但是，这一组织结构也存在明显的缺点：需要大量的管理人才；地区间缺乏横向联系，不利于企业产品、技术和资金等生产要素在区域间的流动；各地区分布往往从本地区的利益出发而独立开展业务，易产生“诸侯经济”，不利于企业整体经营战略的实施；由于人员和机构的重叠，从而大幅增加企业的管理成本。
这种组织结构比较适合于各地区市场差别较大，而各地区内部市场差异较小、产品品种少、产品关联性较强、技术不复杂，以及市场销售条件、技术基础、制造方法比较接近，而地区分布比较广泛的企业。从行业看，食品、制药及石油等国际性行业多采用这种结构。当产品线结构复杂，按地区组织结构不易处理好产品开发与资源分配，以及各子公司之间存在技术分享等问题时，国际企业便转向按产品划分的组织形式。
2.全球产品型组织结构
全球产品型组织结构（Global Product Organization）是指企业根据其所经营的产品类别设立企业组织结构。采用这种组织结构的企业通常是有多少个产品大类，就设立多少个产品部。由各产品部负责本部产品的全球营销活动，它不但负责生产该类产品的国外各子公司，而且还要负责国内子公司。企业在总部一级还应设有地区专职人员，负责协调该地区内各种产品的业务活动。
全球产品型组织结构的优点主要是：有利于产品营销活动在全球范围内的统一规划；在国际市场上具有较高的灵活性。同样，全球产品型组织结构也存在着以下缺点：由于机构和人员重叠而造成浪费；缺乏整体观念，各部门间难以协调，容易造成资源浪费。
全球产品型组织结构适用于具有以下特点的企业：产品多样化且规模很大；最终用户多样化且差异较大；实行国外销售当地化生产；需要具备较高的技术能力。
3.全球职能型组织结构
全球职能型组织结构（Global Functional Organization）是指企业根据主管职能设立有关全球性职能部门，各部门由一名经理负责该方面的全球业务。典型的职能分部结构是按照生产、财务、人事、研发、营销等职能部门来管理企业的全球业务。
全球职能型组织结构优点主要表现为：符合专业化原则，职责分明，有利于提高职能部门工作的专业化水平；专业化经理对整个企业实行集中管理，有利于减少管理层次，避免机构和人员重置；成本核算和利润的考核主要集中在企业上层，可以有效避免各子公司间利润冲突。
全球职能型组织结构的缺点是：各职能部门间缺乏横向联系和协调，容易形成多头领导的现象；职能部门经理不可能具备所有产品的专业知识，因而难以开展多种经营，难以拓展业务范围；权利过于集中，从而限制了基层单位的灵活性和对东道国环境的应变力。
全球职能型组织结构作为欧洲国际企业广为采用的组织形式，主要适用于产品线单一、产品范围狭小或产品较为标准化、市场环境变化不大、没有强手竞争的企业。
由于采用全球职能型组织结构企业对其所属的子公司进行多头控制，因而有些国际企业转而采用按地区划分的组织形式。
4.全球混合型组织结构
当企业规模庞大，产品线众多，或从事不同行业时，有必要根据不同业务的需要而采用不同的组织结构。全球混合型组织结构（Global Mixed Organization）是按产品、地区或职能中的两个或三个因素混合设立的部门，分别主持协调一部分全球范围的经营活动。它弥补了单项组织结构中存在的不足，因此是一种综合型组织结构。
全球混合型组织结构弥补了按单一变量设计的组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。例如，美国的罗伊公司，其大部分产品的生产和经营由国际部控制，但化学塑料制品则另外设立全球性产品部。
不过，全球混合型组织结构也存在着以下不足：组织结构不够规范，容易造成管理上的混乱；各部门间差异较大，不利于合作与协调；不利于企业树立完整形象。因此，全球混合型组织结构适用于处于过渡、调整阶段的国际企业。
5.全球矩阵型组织结构
全球矩阵型组织结构是采用职能、地区、产品三大变量设计的组织结构形式。各子公司受两个或多个矩阵部门的控制，并分别向它们汇报。
全球矩阵型组织结构和全球混合型组织结构虽然都是按多项因素划分的，但它们的组合方式存在着明显的不同，混合结构的部门分别各自控制一部分全球范围的子公司，仍属单一结构，其信息传递是单渠道进行的；矩阵式结构的各部门是交叉管理，共同控制国内外子公司，属于多重指挥系统，其信息传递是通过多渠道进行的。
