至于王石，再说起那时的心情，他借用了一句话颇有意味：“不是我不明白，而是这个世界变化太快！”
4.秀才“私有”深国企
国企广告是中国第一家合资广告公司，曾经是深圳市场的“NO.1”，王石也是毫不犹豫把它卖给了自己的下属——万科曾经的另一位高管冯佳。
深圳国际企业服务公司成立于1986年，是深圳现代科教仪器展销中心与香港仁达国际服务有限公司合资经营的企业，总部设在深圳，是中国第一家中外合资广告公司，王石亲任国企第一任董事长。期间，在冯佳的统治下，该公司“房地产全程策划代理”的模式更是成为当时中国地产界策划思维的两大流派之一，国企也一度成为深圳广告市场的老大。
后来有业内人士称，从某种程度上说，国企犹如“万科第二”，从广告业务多元化到只做房地产广告，从深圳走向全国。也有人说，万科诞生了两个黄埔军校，一个是指万科地产，另一个指的就是国企广告。即使到了如今，在深圳广告行业内说起曾经的国企，恐怕也没有几个人不知道的。2008年北京奥运会申奥标志的设计者陈绍华就有过在这家企业的经历。
国企在成立之初，业务以科教仪器展览、制版印刷和礼品制作为主，1989年转为展览、设计、路牌和灯箱制作，经营项目比较单一，单项业务额低，加上管理薄弱，造成连年亏损。到了1992年，国企开始整顿内部机制，提高人员素质，提出以“整体策划，全面代理”为经营方针，强化策划创意、设计、媒介部门，令公司的营业额从原来的几十万元，增加了100多倍，1992年实现的利润是前6年的总和，1993年的利润又比前一年翻了一番。正是凭此独特之处，国企一举奠定了国企在深圳广告业中“大哥大”的地位。
也许正是看到了它的不一般之处，1993年世界四大广告公司之一智威汤逊公司成为国企的第三名股东，国企由此成为当时全国第一家中外合资广告公司。这次合作，国企不仅了解了国际上规范的广告公司管理、业务操作、专业水平等方面的情况，更为规范化发展打下了基础。
但是，自此国企也搞起了跨区域跨行业的经营策略，只是自1994年以来开始表现出了某种困境。1996年，国企的问题终于集中爆发，国企也迎来了自己发展史上的一个重要转折点。随后经过总公司的调查，国企当时的董事长、总经理和财务部经理联手在公司内部私设小金库。王石决定：派冯佳出任国企的董事长，全面负责国企的工作。
说到冯佳，按王石的话说，他是万科的“三大秀才之一”，在万科更有着“三进三出”的经历。
有一段话颇能表达冯佳在王石心目中的地位：“冯佳自1988年进人万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》
·冬天到了，春天还会远吗？’的诗句。我需要冯佳。”
只是兼任国企董事长三年之后，冯佳要履行自己曾经的诺言：三年后离开万科，自己创业。
就此，有一段当时俩人的对话：
“想好做什么了吗？”（王石）
“还是国企地产策划的业务。”（冯佳）
“那为什么不继续在Igt企做呢？”（王石）
“国企是万科的，我要做自己能掌控的公司。”（冯佳）“啊，自己完全说了算。你把国企带走不就行了，何必重新来过呢？”（王石）冯佳一愣：“鲁东勇走的时候你都没有卖给他，为什么肯卖给我呢？”
“呐，东勇的一些做法我不认可，将国企交给他，我不放心。你要走，就把国企带走吧。国企值多少钱，你最清楚。按账面净资产1 400万元，怎么样？”（王石）
“我没有钱啊。”（冯佳）
“我知道你没有钱。你要有钱就不正常了。国企不是每年都盈利吗？
一年400万利润，3年就可以还清了。当然了，你总得付点定金吧。钱没付清之前，国企的股份质押在万科，怎么样？”（王石）冯佳实现了自己的诺言，而王石收获的似乎更多。
5.万科减法的终结者
万佳百货也曾是广东连锁商业企业的第一名。万科完全退出与住宅无关的l产业，就是从“深圳市万佳百货股份有限公司”全身而退为标志。
万科出售该家企业的前一年，即2000年时，万佳百货在深圳已拥有5家分店，营业收入达到13.8亿元，税后利润为3552万元。
万佳前身为深圳万佳连锁商业有限公司，是深圳万科企业股份有限公司开拓连锁零售事业的主力军。公司创立当年在深圳开了一家2300平方米的传统百货商店，1992年营业额为2000万元。1993年初，万佳接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家不大的百货商店，其他开展业务的城市一度多达九个。
不过，万佳的跨地域扩张在较短的时期内就出现了问题。在一些分部以失败告终之时，深圳商业旺区友谊城四楼的万佳传统百货商场也面临业务滑坡的问题。据资料查阅，当时的损失保守估计也有2000万元。这种状况，对于当时的万科和王石来说，不能不引起高度重视。于是，万科管理层在王石的率领下，开始了对万科零售业的全面反思。
1993年，在考察过全球商业大鳄后，王石确立了万佳连锁零售业的新方向。随后，万科也在1994年12月30日公司增持万佳百货股份有限公司之股权，由原来的35％增至60％，为万佳发展连锁零售业奠定了基础。
在万科增加股份到了60％之后，万佳百货的局面也安定下来；而不同意见者的离去，使得万佳得以专心从事经营。1995年2月，丁福源功成身退，回到总部，徐刚正式人主万佳，并起用万科贸易的老部下何志东担任万佳的总经理。
随后，万佳将仓储式销售与现代百货商场的优势集于一身，既有仓储式商场装修简洁、商品价格低廉的特点，又保留了百货商场规模品种齐全、环境舒适的优势。新的万佳似乎迎来自己的重生。
引入了新的零售业态的万佳业务蒸蒸日上，迅速成为深圳零售业的龙头，半年营业额达到8000多万元，远远超出王石原先最乐观的估计。
根据当时的一些媒体资料，在春节期间，万佳商场因为来的顾客太多，结果不得不采取分流措施，就是每隔十分钟才放一批顾客进去，营业额经常创出每日200万、300万元的新高。这在当时的零售业之中，都是相当难得的佳绩。而王石自己更是多次亲临现场，看到如此兴旺的景象，也不免兴奋不已。
随着万佳的新生，万佳商场所在的附近区域，逐步转变为深圳的商业中心。而万佳在这里的巨大成功，很快吸引了同行的跟进。所以，许多人都认为，万佳确实直接带动了深圳商业零售区的形成和发展。
因为营业额出奇的好，所以万科公司总部很快决定，要加强对万佳的投入，把这个行业做大做好。不过，事情发展出乎意料。当时万佳的一位吴姓总经理和一位吴姓副总经理联合了其他三家股东，达成共识，提出了更换董事和经理层人员的要求，潜台词就是希望减少万科在万佳的影响力。这一切，似乎预示着王石后来之举也是一种必需了。
2001年8月28日，万科第12届董事会第5次董事会议决议以475，358，400元人民币的价格向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股72％的万佳百货股份有限公司的全部股权。通过卖万佳，万科获得5亿元急需资金，为万科的核心业务——房地产开发提供了强有力的支持。
针对当时有人认为万科出售万佳是资金面出了问题的疑问，王石曾公开表示，万佳当时正处于急速扩张时期，需要更大的资源投入；万科房地产也处于快速发展时期。基于资源的有限性、房地产业良好的发展前景和转让时机，必须对房地产业投入更多资源，因此万科对万佳的转让可以说是势在必行，万科一直在等待最佳时机。而华润其时的收购按照市场原则出价，正是最好的转让时机。
还是粗略体会一下当时的媒体对万科出售万佳的部分评论：
万佳百货不仅使深圳华强北成为最繁荣的商业区之一，自身也成为深圳本土零售业的典范。万佳的成功，在给深圳市民带来方便的同时，也给万科带来了经济和形象效益。由于此次转让的受让方为万科第一大股东中国华润总公司及其附属公司，属于重大关联交易，转让定价参照了目前国内上市公司新股首次发行的定价原则。以2000年度经审计万佳净利润3529万元为基准，以18倍市盈率计算出万佳市值为6．3522亿元人民币。本次转让预计可使万科2001年度净利润增加1．7150亿元。
另悉，万科在昨天发布的公告中已经将公司拥有的万佳的商标权转让给万佳公司。另据介绍，万佳在今年下半年将在深圳、广州、中山和珠海开设5家分店，并将进一步在珠江三角洲增开新店。据估算，一家新店所需资金在3000万至5000万元之间，万科没有足够多的资金支持万佳如此高速的扩张。而华润总公司及其全资控股华润（集团）有限公司2000年合并总资产600多亿元，它能给万佳以足够的资金支持。
因此，也就不难理解王石在随后接受媒体采访时所说的话了：转让将对万科、万佳、华润今后的发展产生积极的影响。
至此，万科历时8年的“减法”战略调整基本结束，专业化全面完成，成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。
面对众多媒体，王石还笑称，万科下一次“再卖就要卖王石了。再往下就不是要卖，而是买，减法要变成加法了。”
四、万科的房子如何“复制"
“我不再盲目追求高增长，只求把房地产做透。我也不做高档写字楼或低档经济房，只做精品住宅。在确定万科的合理利润回报后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一个万科花园都是一座碑。也正因此，万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，这才是企业的长远之道。”这是万科创始人王石于2006年3月在媒体上发表的题为《像造汽车一样造房子》一文中的感慨。
为王石上述感慨提供了佐证的，即是完成“减法”之后的万科逐渐显露出的中国“第一地产”真容！
1.越瘦越猛的万科
完成“减法”战略布局之后，外界一度质疑起万科主业单一的风险。王石则非常洒脱地说：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险，单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”
而在事实上，王石带领的万科专业化调整带来的威力，在进行的过程中就开始显现出来。其中，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重就不断加大，由1992年的44.76％上升到1994年的68.58％，1995年进一步增长到75％以上。而在没有集中房地产开发品种的时候，万科房地产业务只能以年均30％一40％的速度递增。
在将五花八门的产业关停并转的同时，就是看家的房地产业，王石将产品线一缩再缩。在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业“蓝海”的时候，王石则将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终就剩下住宅一个“篮子”了。即使质疑王石和万科的声音从未间断过。
结果是对质疑最好的回答。在转型为单纯的房地产企业之后，万科在3年内即成为行业内的“带头大哥”。
有一些具体的数字：
2004年，万科的营业收人已从介人地产初期的6000万元增长到76.67亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到8.78亿元，增长了176倍。
随后的几年，万科业绩则保持了持续增长的势头。
“点一线一片”的地产品牌
当然，王石的“减法”操作并不是机械性的，过程之中也灵活机动地配合着自己独特的“加法”之作。
2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司、添发庆丰（常州）发展有限公司分别持有的万科股份51155599股及26920150股，成为万科第一大股东。华润集团的人主为万科的长远发展提供了新的空间。
自此，“减法”尚未完成的王石，即拉开了万科第二轮扩张的序幕，也点燃了万科全面打造自身品牌的全国之火。
2000年中，万科先后在国内16个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维，本土化运作”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。
