军魂管理是一种全新的管理，它以鲜明的文化建设为切入点，以构建强有力的执行力文化为目标，以刚性约束条件为前提，以积极向上的军队精神来引导企业发展。那么，如何将军魂管理的理念、方法落实到企业管理层面，将这种全新的管理模式应用到企业管理实践中去呢？毫无疑问，管理者必须掌握一些基本的管理方法。作为领导者，如何以身作则，感染员工；如何增强员工的信念，从而提升其执行力；如何通过沟通的技巧实现有效管理；如何改变管理方式来增进组织的凝聚力……军魂管理是一种特色管理，特色管理就必然要采取有特色的方法，学习这些方法，对于企业提高绩效有很大的助益。
一 我也是一个兵——领导的模范作用最为关键
“朱德的扁担”：企业的管理者要以身作则
1928年，朱德带领部队在井冈山与毛泽东会师。由于湘赣两省的敌军的严密封锁，井冈山根据地同外界几乎断绝了一切贸易往来，军民生活十分困难。为了解决吃饭和储粮问题，司令部发起下山挑粮运动。在挑粮的队伍中，总少不了朱德的身影。战士们心疼朱老总，便偷偷将他的扁担藏了起来。谁知，朱德丢了扁担后又连夜用毛竹亲自动手做了一根扁担，还刻了三个大字：朱德记。这就是我们熟知的“朱德的扁担”的故事。几十年来，这个故事一直被传颂，因为人们可以从朱德的身上看到解放军领导以身作则的精神。
不仅在军队里，领导应该身先士卒，在军魂企业的建设中，企业管理者也应发扬“我也是一个兵”的精神，做实践企业军魂的带头人。身教重于言教，能够身教时，明智的管理者往往一句话也不必说，就能达到预期的良好效果。
“言语是廉价的”，这句古老的谚语非常正确。令许多员工感到烦恼的是，他们对老板作出的新的计划深信不疑，结果很快就发现只要更新的计划一推出，原先的计划就马上烟消云散了。他们经常看到公司领导人员说一套做一套的情况，所以他们对上层发布的任何言论都持以偏见和讽刺的态度。员工们因而学会了观察其领导人言行之间的差异，并从领导人的行动中获得自己行动的线索。如果一名管理者宣称战略非常重要，却把所有的时间花费在战术行动上，员工也就会关注于这些战术性的工作。如果管理者声称倾听顾客的意见非常重要，却从未花时间去会见顾客，员工们对顾客也会忽视。因此，为了有效推行军魂企业的文化理念，企业的管理者必须言行一致。
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。
表率作用能产生巨大影响力，它通过领导者榜样般的身教言传，使广大下属自觉地产生敬佩与信赖，从而产生强大的凝聚力、向心力和感召力，进而形成巨大的战斗力。
韩国大宇集团总裁金宇中每天半夜12点睡觉，次日凌晨5点起床，一天工作十几个小时，坚持了20多年。他经常对下属说的就是：“为了明天的繁荣，我们必须牺牲今天的享乐，因为我们还是发展中国家。”他的行动感化了整个大宇集团，每位员工都会自觉地为了集体利益而努力工作。
海信集团的周厚健也是一位以身作则的领导。他曾经多次说：“对于企业管理人员而言，责任心比事业心更重要……当干部就没有休息日，想有休息日就别当干部。”周厚健放弃了所有的节假日，每天累得一挨枕头就睡着了。
西南航空公司的首席执行官赫伯特·D·凯勒赫，也是一个言行一致的人。 赫伯特·D·凯勒赫宣称他的员工是他最为重要的资产。“西南航空公司拥有自己的客户，那就是乘客；我也有自己的客户，那就是公司的员工。如果乘客们不满意，他们就不会再乘坐我们的飞机；如果员工们不满意，他们就不会提供乘客所需要的产品。处在领导地位的人是为工作团队提供支持的，而不是相反。”
这种想法反映在西南航空公司同它的员工和顾客之间的关系上：当公司需要招聘员工时，西南航空公司寻找的是能从为顾客提供服务中得到快乐的雇员。凯勒赫说过：“我们所寻找的雇员，首要和最关键的是要有幽默感。其次我们要寻找的是那些擅长于使他们自己满意和在同事关系中能有好的工作表现的人。我们并不太在意学历和经验，因为我们可以教他们做他们必须做的事情。我们雇用的是态度。”这种哲学在对顾客的服务上得到了回报，客户满意度通过每月3500封赞扬信以及在电话客户服务评估中名列迪斯尼之前而位居第二位得到了反映。
从朱德的扁担到优秀军魂企业的成功，我们看到了身先士卒的领导者对组织的重要作用，也体会到了企业管理者的以身作则在军魂企业的建设中所占据的关键地位。
“一切从零开始”：从日常管理的点点滴滴做起
德国边防军第九反恐怖大队（简称GSG9）的口号是“一切从零开始”。每一位战士都严格遵循这一口号，兢兢业业地做好每一次训练，执行每一次任务，以一种“归零”心态和精细的作风做好工作中的每一个细节。
建设军魂企业，管理者需要学习GSG9的这种作风与精神，从日常管理的点点滴滴做起，将领导的模范作用真正做到实处。
很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。
在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱珀思先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但此时又有几位重要的客人在等着他，所以他只好小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。GE公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也要随时拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。
沃尔顿是沃尔玛的创始人，他也是沃尔玛哲学的忠实履行者。这个富有的人，他的办公室却寒酸得像阁子间，开着拖斗车上班，看到一分钱都要捡起来。一家沃尔玛商店的经理回忆说：“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的原价是198美元，但后来我们进货时只花了50美分。最初，我说：‘它原价是198美元，我们何不以125美元出售呢？’ 而他会说：‘不，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30％出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。’当然，这就是我们所做的。
”联邦快递的创始人弗雷德·史密斯也是一位优秀的、以身作则的管理者。毕业于美国海军陆战队的弗雷德明白在管理中，必须注意团队的和谐，强调以人为本。他将这种理念真真切切地反映到了日常工作中。到目前为止，联邦快递所拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字命名的。而且，在一次公司资金周转不开时，弗雷德用几百美元在赌桌上玩起了21点纸牌游戏，用赌博赢来的钱给工人发了工资。推行军魂管理的企业领导者，应该具有这种“从零开始”的心态。细节决定成败，从日常管理的点滴做起，领导者才能将企业文化的精髓落实到每一个细节中，贯彻到每一个行动中，只有如此，才能实施有效的军魂管理。
二 “军魂”要培养——通过培训强化员工信念
“抗日红军大学”：通过共同学习加强员工对军魂的认同1936年，中国共产党于陕北瓦窑堡成立中国抗日红军大学，学员不但要学习军事、历史、民运统战等课程，更主要的是要接受思想政治教育。学员在学习中吸收中国共产党的思想纲领和奋斗信念，成为抗日战争的中坚力量。中国共产党一直坚持这样一个原则：贯彻组织的宗旨要靠说服教育，而非“压服”。不断地进行思维灌输，成为转变士兵思想的极好的方式，也是最快捷、最有效、最经济的方式。
企业员工对企业的认知也要靠灌输。在企业文化中，重要的不是客户，而是员工。
培训教育在先，就是首先要告诉员工：干什么，怎样干，干到什么标准。其次，是教育员工，要充分发挥主观能动性，积极努力地干。
西门子公司认为，企业的竞争力靠的是全体员工，而不是少数几个人。只有全体员工都正视自己的工作并积极努力地工作，企业的目标才能变成现实。而要想使全体员工接纳企业的文化理念，就必须对全体员工进行持续不断的培训。
培训是一种投资，而且是军魂企业最有价值的投资。早在20世纪80年代，电讯业巨头摩托罗拉公司就曾做过一项关于培训收益的调查。调查结果表明，每1元的培训费用，在3年内可实现40元的生产效益，这足以证明培训员工的重要性。
在中国当代军魂企业中，军人出身的企业家，都特别注意培训在企业军魂建设中的作用和地位。他们往往很注意对员工进行“狼性”培训。
华为老总任正非、联想老总柳传志、万科老总王石、华润老总宁高宁，都是写文章的高手。他们教育员工的文章不仅在自己的企业，而且在企业之外也有很广泛的影响。
为什么一些房地产开发商只是昙花一现，一两年辉煌之后就风光不再，而万科销售额却能够连续15年持续增长呢？因为董事长王石清醒地认识到，万科要实现永续经营，一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍是必不可少的。为此，他们一直不遗余力地培训每一名员工。 万科每一次对员工的培训，准备工作都非常严谨，无论是对培训计划、培训教材、培训讲师、培训设备、培训环境甚至课桌的摆放方式都考虑得非常周到。而且，万科对员工的培训是贯穿始终的，从员工入职一直到退休都在对他们进行培训。因为万科重视人才的培养，也为整个房地产行业培养了不少的精英人才，因此获得了一个光荣的称号——“地产界的黄埔军校”。联想对于每一位新员工都要进行严格的培训，让员工熟记联想的创业史、联想的军魂等，其中为众人熟知的便是“联想天条”。天条中规定工资不得泄密；没有经过培训不得上岗，培训后，考核不合格也不得上岗；没有工艺文件或相关规定不得擅自操作；有规定，按规定办；没有规定，应及时制定合理的新规定，等等。一系列的培训项目，使员工对联想的企业文化得到了充分的了解和认同。
为培养出具有海尔“血型”的管理人才，海尔专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。同时与国内外著名的大学、咨询机构以及知名企业的近百名专家教授建立起了外部培训网络。
海尔建立了一套完整的人才培训机制，最大限度地激发了每个人的潜力，使海尔的文化理念灌输到了每一个人的头脑中，从而使企业保持了高速稳定的发展。
当今社会是个飞速发展的社会，一个企业能否取得成功，取决于这个企业员工的知识、能力，更取决于他们的创造性和主动精神以及对企业文化的理解与实施。培训的意义就在这里，能够更新员工的知识，激发员工的激情，培养团队精神，为企业注入新的活力。
培训是军魂企业发展的必备需求，是企业家带好团队的必然要求。培训不能完全保证企业长盛不衰，但不对员工进行培训，企业最终会因企业理念得不到员工的理解和支持而陷入困境，这就会大大削弱企业的竞争力。
