目标是你追求的愿望，是你必须用行动实现的事情。你的目标必须具体、实际、可以衡量。
第二次世界大战后的英国，食用油严重匮乏，因此，英国人就难得有油煎鱼和炸土豆。那时，有一位政府官员坐飞机视察了当时英国的非洲殖民地坦噶尼喀，认为那是种花生最理想的地方。政府听到他的建议，便兴冲冲地投资6 000万美元，要在那片非洲的灌木丛中开垦出1 300万公顷的土地种花生。
可是英国人哪里知道，当地的灌木坚硬无比，大部分的开荒设备一碰就坏。花了很大工夫才开垦出了原计划十分之一的土地。英国人除掉了一种野草，后来才知道它是能保持土壤养分的，失掉它就破坏了生态平衡。花生种子若稍迟种下，光秃秃的新土就会被风刮走，或被烈日灼烤而丧失养分。
原计划在这片新垦地上一年要生产60万吨花生，可是到头来总共只收了9 000吨。人们见势不妙，又改种大豆、烟叶、棉花、向日葵等。可是在那“驯化”的非洲土地上，这些作物竟无一扎得下根。英国政府于1964年终止了此项计划，损失8 000多万美元，每粒花生米的成本达1美元。
不惜一切代价只为了一个不可能实现的目标，最终只能使你在奋斗的历程中颗粒无收。
［你的目标不可能无所不包］
很多人在工作中的目标确定几乎是一个力图无所不包的过程，总是打算把尽可能多的目标列在目标清单上，结果是不仅导致目标体系内部的矛盾，而且使自己在执行的过程中感到无所适从而产生挫折感。英俊潇洒的王亮儿时就是游泳健将，经常参加比赛。“自幼，别人就从两方面来看我们。”他说，“一方面看我们是谁，一方面看我们有何行为。我总是因为比赛成绩优秀受到称赞。”
因此王亮不断追求成就。他的辉煌从一幢建筑物开始，然后变成两幢，名气愈来愈响亮，业务不断扩充发展。最后，王亮的事业扩张到自己都弄不清楚究竟涉足了多少生意。
他兼营制造业、中介业务、管理事业、旅馆经营、公寓改建等，每一种行业他都想发展而且都定为自己的目标。他认为没有什么是自己做不到的，所以想试探自己的潜能。他常在早上起床看到报纸上赫然印着自己的名字，感觉相当舒服。然后再看一遍，感觉更舒服。于是便觉得凡事愈大愈多就愈好。
有一天，银行打电话通知他的公司已过于膨胀，缓付款也已到期，要求偿还贷款。王亮就这样崩塌了。刚开始王亮责怪每一个人，把错误归咎于银行、社会经济情势或公司员工身上。最后，他终于认识到了症结所在：
是自己的目标太多了而且不切合实际，以至于自己都不知道该去追求哪个目标。
王亮明白了自己的失误，立即周密筹划部署，重振旗鼓，去攻克自己唯一的切合实际的目标。
王亮最擅长的是房地产开发。经过几年的拮据与苦撑，由于他精心的经营，生意逐渐有了起色。现在他再度成为纽约的百万富翁，而且可喜的是对自己能力的限度了解得更清楚了。
可见，在制定目标时，必须以现实为基础。目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都会导致最终目标的失败。
［让自己的目标立足于现实］
巨人集团的史玉柱立志要做中国的IBM，要作“东方的蓝色人”。
巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。
单从数字上来看，确立这样的目标也并非只有巨人集团一家，IBM、英特尔、微软等等大公司在快速的成长期也有过每年50亿元的增长速度，问题的关键并不在于数字应该定多少，而在于巨人集团可以做多好。后来的事实证明，这些目标是不切实际的。
不仅仅是产值目标，史玉柱所制定的许多目标都是在没有充分考虑企业内外环境下作出的。巨人大厦就是最典型的一例。巨人大厦是史玉柱有生以来最为重大的投资失误，盲目进军房地产业本来就是错误的，而片面追求全国最高更加大了经营风险。更令人瞠目结舌的是，这么大的工程从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的贷款，全凭巨人集团的自有资金和卖楼花的钱支撑。巨人大厦不但抽干了巨人产业的血，史玉柱还把本来应该用于巨人生产运营的资金全部投入到大厦上，结果使给企业带来大部分利润的生物工程一度停产，资金补给线中断。
迅速萎缩的巨人产业迫使史玉柱作出抉择：是继续加高巨人大厦，还是挽救巨人产业。从1996年11月份开始，史玉柱不得不控制巨人产业的资金流，不再给巨人大厦输血，将巨人大厦与巨人产业一刀切断，以此来挽救奄奄一息的巨人产业。但为时已晚，在民众的讨债声中，“巨人”轰然倒塌。
巨人大厦是中国现代商业发展史上，因制定目标过高不符合实际而导致失败的一个极为典型的例子。
事实表明，如果目标超出了你的能力所及，与现实脱钩，是无法实现的。不立足于现实的目标，除了会浪费你的时间，加大你受挫折的风险以外，没有任何意义。
