飞速发展的中国企业，由于不甘心错过扩张的机会，往往在没有练好内功的情况下，就被赶鸭子上架，不得不以原有的架构去应对扩张后的众多分散的子公司，这很可能让企业陷入鞭长莫及的管理困境：子公司要么各自为战、一盘散沙，要么体制僵化、反应迟钝，无法应付瞬息万变的市场。最终，急于扩张的企业欲速则不达，反而消耗了不少实力。
企业对子公司的管理就像放风筝，既有让它越飞越高的愿望，又担心它飞得太高不好控制。随着企业规模的扩大，分公司怎样把握收放尺度的，成了公司最为关注的问题。
加盟连锁是现代商业经营的大势所趋，只有连锁发展才能真正实现规模化、产业化。品牌是做连锁的基础，只有品牌连锁才能真正产生效益。“狗不理”包子是天津著名的三绝食品之一，狗不理以特许连锁店的形式，迈出了国门，在韩国汉城开设了新店，把具有浓郁中国风味的“狗不理”包子带到了大洋彼岸。一家企业，只有经济效益显著才能求得生存和发展。但是，在连锁过程中，对品牌的控制力度是很多企业头痛的问题，如何握紧手中的风筝线？
1999年的小肥羊是一家营业面积不足400平方米的小餐馆，30多张桌子，50多名员工。在短短6年时间里迅速发展壮大，红遍了全国各地，在北京、天津、东北三省、新疆、甘肃、上海、广东、香港等地以及美国先后开设了分店、连锁店或加盟店。从包头市起步，“小肥羊”现已拥有以包头市为中心呈放射状辐射全国的连锁加盟店700多家。
小肥羊6年时间内在全国建立的连锁店总数已经超过了麦当劳，这个速度不能不说惊人。为了达到这个目标，小肥羊当初对加盟店的门槛要求很低，加盟费也收得很低，加盟费只有每年5万元到10万元，这种政策虽然使小肥羊得以在全国迅速扩张，但也为管理留下了后患。
一些加盟店为了尽量扩大店面效益，就减少使用小肥羊总部提供的优质羊肉，而是掺杂一些从其他渠道进来的不符合小肥羊用肉规范的低价羊肉，导致小肥羊在部分地区的信誉受损，还招致很多的法律纠纷。为此，小肥羊总部严下决心，从2002年底开始就停止加盟，全部改为自营。
“目前小肥羊餐饮连锁遭遇到的最大困扰就是各地不断涌现出来的假冒小肥羊火锅店”。小肥羊董事长张刚说，这些假冒的小肥羊店有很多曾经是小肥羊的加盟店，但是这些加盟店在经营过程中为了获取超额利益，就不遵守小肥羊总部的管理规定，使小肥羊在部分地区的美誉度下降。
在加盟合同到期之后，一些不能遵守小肥羊总部产品和服务规范的加盟店，就被总部终止了加盟合同。但是一些店长看到小肥羊火锅有利可图，就继续违法使用小肥羊的招牌进行经营，这些以假乱真的小肥羊由于其经营和服务品质得不到统一管理和保障，已经严重损害了小肥羊的品牌和信誉。张刚说：“常常打官司的费用要超过赔偿的费用，而即使官司赢了，很多败诉者又拒不赔偿，很难执行，加上一些地区存在严重的地方保护主义，我们的维权进行得非常困难”。
企业规模扩大后，实施统一品牌策略，可以节省品牌设计费用，提高广告效果，树立企业形象，有利于商品的销售，有利于利用名牌产品的良好信誉消除消费者对新产品的不信任感。但是也有不好的地方，如果同一品牌下的某一种产品发生了问题，导致其在消费者心目中的地位下降，则可能会累及整个企业的形象。
可口可乐公司总裁伍德拉夫曾经说：“如果有一天可口可乐公司因为火灾或是其他原因不复存在，我们相信同样可以在同一天时间内重建一个新的可口可乐”。
品牌就是价值，可口可乐的品牌已不仅仅是一个商品的代号，她有了自身独特的价值，以至美国一位经济学专家评价：可口可乐公司在世界所有的生产线即使全部瘫痪，银行都愿意为其提供300亿美元的无偿贷款。而实际最近在国际品牌评估价值上可口可乐已高达600多亿美元了。
品牌可以说是一家企业的生产力，它决定着企业的生命线。如何加强品牌的控制能力，在企业做大做强后，依然能够保持品牌的核心竞争力？
北京金三元酒家的创始人沈青，提出了连锁经营的“五连一锁”理论。他认为连锁的关系应该是：连名牌→连标准→连特色→连创新→连管理→最后锁上这五个环节。“五连一锁”的经营方案使金三元的各连锁店品牌形象统一化、标准化，取得了良好的经济效益。
首先，连名牌。金三元从实践中领悟到，发展名牌是一项系统工程，企业在扩张的时候，把创名牌、经营名牌的理念与之结合起来，实现连锁经营。
其次，连标准。金三元的标准化是经过长时间反复实践逐渐发展起来的。从内到外、由表及里乃至一切方面都要求标准化：选址、贩卖程序与动作程序、商品组合、票据表格、CI设计、卡通形象、广告内容、总体格局……从品种到服务，直到价格管理制度都要做到标准化。
再次，连特色。特色要体现在多方面，如在产品品种上、服务上、文化上。金三元的产品特色是：“扒猪脸”，特就特在从菜品的加工上它是全国首例申请专利，它不是厨师做的，而是由专业化、规模化、产业化加工的。
然后，连创新。产品是有生命周期的，创新可以使企业延续自己的生命。一家企业面对激烈的竞争要立于不败之地，就必须学会不断地推陈出新，离开了创新，企业将难以生存。
另外，连管理。金三元在营业管理、库房管理、人事管理、财务管理、办公管理等方面，通过采用电脑管理实现了科学化和规范化。
最后，锁起来。金三元“扒猪脸”的加工工艺是一项发明专利，在连锁分店经营到一定规模的时候，总店会将这套工艺方法提供给加盟连锁分店。但是秘方是不会交给加盟连锁店的。这个秘方就是金三元的锁。
利用品牌发展品牌，凭借牌子优势，品牌的发展和壮大才会更加迅速。这是品牌企业发展的捷径和必由之路。鉴于此，品牌企业在品牌创立后，都应做好牌子的运作，以牌扩业、聚资、引才的时候，要注意加强对品牌形象的控制，把风筝线控制在自己手中。
主从关系错位：如何协调母子公司的财务管理
如果公司总部对分公司的控制力度不够，就会造成“诸侯割据”的现象。分公司的钱一定要归入中央，中央要控制分公司的花费。一般而言，分公司的花销应该占到其销售收入的10%～12%，最多达到14%。
一家快速成长的企业要规避管理风险，首先需要做到的一点就是：要有一个积极稳定的财务管理系统。常常有公司的管理者发现，公司面对的最大威胁并不是来自竞争对手，而是来自公司内部的各地分支机构。分公司建立之初，由于其本身的实力有限，所以需要公司总部给予在资金、人力和管理上的支持，利用这些资源，分公司能够得以迅速地发展。
但是，一旦这些分公司在当地的实力膨胀到足够大的时候，总部的支持已经不再成为其生存的必要条件之后，其制定的发展策略往往会与总部的策略大相径庭，矛盾由此而生，这时候，如果公司总部对分公司的控制力度不够的话，会造成“诸侯割据”的局面。
科立是一家典型的分销企业，从代理硬盘开始慢慢发展，现在已经成为多个产品线的全国性代理。随着业务量的逐年增加，科立管理层深知公司生存的基石就是其遍布全国的渠道体系，为了加强对渠道的控制，科立北京总部在1年内以区域为单位，在全国范围内建立了7家分公司，以求将影响力更好地渗透到各大区域市场中去。
为了快速壮大分公司实力，科立总部投入了很多的资源支持分公司的建设，并充分放权；因此，其区域分公司迅速壮大，在地方市场的影响力日见提升。但是两年之后，科立的管理层发现，虽说公司在地方市场的实力表面上得到了扩张，但却没有多少实质内容体现在账面上，公司整体的渠道架构好像越来越不稳定，科立总部对其下游渠道伙伴的影响力越来越弱，其下游的经销商常常惟科立分公司的策略马首是瞻，科立总部好像被架空了。
因此，如果各家分公司各自为政，公司不再具有整体的资源优势，大量资源外流，公司的整体结构瘫痪，总部形同虚设，最终的结果是公司竞争力在短期内迅速下降，实力大损。如何在拓展业务时，加强对外埠分支机构的控制，在充分放权的同时，保证公司整体资源的完整性，是公司管理者在设立分公司时要考虑到的重要问题。
星星集团作为一家拥有8家子公司、资产达10亿多元的大型企业集团，销售网络遍布国内。近3年来，冷柜产销量一直保持全国行业领跑者地位。
2004年10月，为进一步理顺母子公司关系、确立集团框架，形成统分结合的决策中心、成本中心和利润中心，公司开始实行财务集中统一管理，特别是对集团所属的各子公司实行收支两条线管理，突出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的理念。
公司第一步是设立内部“结算中心”，实行“一个漏斗进出”管理。
结算中心的设立对集团的财务管理和资金的统筹调剂、监督管理等工作发挥重要作用。首先，结算中心统一管理各子公司资金，有利于集团集中调配资金，缓解资金紧张的矛盾。结算中心全面掌握资金运营情况，能及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；其次，设立结算中心，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象；最后，在“内部银行”引入信贷管理机制，设定利率，统一信贷，实行资金限额控制，同时制定有关管理制度。这样，也打破了子公司之间互为堡垒的局面，确立了企业的整体概念。
第二步是实施“收支两条线”管理，推行月度全额资金预算管理制度。
集团根据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。经批准后，按当月生产经营计划切块下达。明确各个环节上的资金收支指标和资金流向，减少资金盲目使用和沉淀，各个部门都有责任和压力，把企业的产供销紧紧地捆在一起，保证每月生产任务和目标的完成。
另外，集团要求财会人员严格执行月度资金预算，对各单位每月申报的资金使用计划严格审查，资金使用严格做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。同时对资金使用加强跟踪检查，避免资金东挪西用，保证资金使用的效率和安全。
第三步是实行“五个统一”，强化财务管理的监控职能。
“五个统一”包括机构、人员、制度、资金、核算等五大方面的统一，是指集团下属控股企业财务部门的设立全部由集团财务部统一决定。“人员统一”是指全集团所有的财务人员由集团财务部派驻和管理，实行垂直领导；“制度统一”是指财务方面的制度由集团财务部统一制定；“资金统一”是指全集团所有的资金由集团财务部一个账户统一进行管理；“核算统一”是指分配核算统一监督。从而形成财务统管网络，强化财务管理职能，规范子公司的运营和推动总部的管理并产生积极的作用，使集团的财务管理做到三个一致：财务制度上下贯彻一致，资金收支调配一致，分解下达的费用指标执行一致。
坚持以财务管理为中心，是强化企业经营管理工作，促进企业发展的前提和保证，只有抓住财务管理这个企业管理的牛鼻子，才能适应市场经济的发展要求，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。同时，管理者在加强分公司或子公司的财务管理时还要注意以下两点。
首先要注意公司制度的延伸。公司制度的延伸主要是指财务制度的延伸，当然，公司流程和文化的延伸也非常重要。财务制度一直是公司进行内部调控的重要手段。在分公司的管理上，财务控制是重中之重。有很多公司就是因为在分公司的管理中进行过度的财务放权而渐渐失去了对其的控制。财务控制是防止公司资产外流的主要手段。在财务制度上，分公司的财务制度一定要延续总部的财务制度，保证财务结构的完整性。
在财务控制上，最为重要的是总部对分公司应付款项的控制。公司总部的财务部门一定要将各家分公司的应付款项进行严格的控制，由总部进行直接的调配控制，同时配合适度的现金流量控制，使分公司的支出款项清楚明晰，从而防微杜渐，杜绝资产外流。具体地讲，分公司的财务人员最好由总部招聘或者直接派遣，而且他（她）应该在总部有一个直接主管（比如财务总监）。
其次要注意公司效益的延伸。效益的延伸主要是指在分公司的日常管理运作中一定要融入公司总部的目标管理和成果管理理念，从而使分公司管理流程实现明晰、可量化，使其业绩的考量具有时效性。分公司在效益的考量上和公司总部保持一致，有利于加强公司整体结构的稳定性。
分公司要想做到在效益层面与总公司保持一致，一定要注重平时的沟通，定期的例会沟通能够加速分公司执行总部命令的进程，从而使总部和分支机构在行动上保持一致。一言以蔽之，分公司的钱一定要归入结算中心，中心要控制分公司的花费。一般而言，分公司的花销应该占到其销售收入的10%～12%，最多达到14%。
