根据《科学投资》采访调查和研究结果显示，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3～4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一厢情愿。那么是什么导致了这些企业的“短命”呢？很显然，战略问题是关键原因之一。那么，对于高速成长的公司来说，在战略方面到底应该注意哪些问题呢？
首先，如果企业高速发展的动力是来源于外部的力量，那么企业就应该冷静思考，当这些外部的力量发生改变时，企业会不会失去发展的动力。现在有许多新创企业是由于国家政策鼓励、竞争不激烈才得以高速发展，或像我们上文所讲的金王主要是基于和沃尔玛的合作。所以要注意将企业内部的资源和能力形成企业发展的主要动力。
其次，当企业发展迅速时，企业的各级领导主要将重点放在新业务的拓展与初期运作上，并容易因不断的成功而兴奋——此时就容易忽略原来业务的管理升级、甚至导致控制疏松、后院失火。
再次，成长中的企业最忌分散资源，因为这时企业的技术、管理、高级人才、机制、市场地位等尚有不确定性，而且高速发展中的企业还需要大量的资源投入，如果企业在这个时候把相对过剩的资源投入到其他项目上，往往会出问题。
最后，企业在快速发展之时，因马太效应而产生的“万事通”倾向是很正常的，人们常常在这样的情况下觉得自己很能耐，可以涉足多个产业或领域，可以拓展更大的市场，伴随的可能是突增的投资决策、企业团队扩充，等等。结果常常是拔苗助长、杀鸡取卵，巨人集团就是一个例证。
错位的竞争战略：如何使品牌引领行业潮流
对高成长公司来说，随着公司的不断发展和壮大，必将要建立和宣扬自己的品牌文化，以更好地树立企业形象，以带动公司更快、更好地发展。品牌的文化内涵也是一个品牌决胜于市场的要素。
“品牌”是经营领域一个永远说不完的话题。经营者视品牌为企业的生命。对高成长公司来说，随着公司的不断发展和壮大，必将要建立和宣扬自己的品牌文化，以更好地树立企业形象，以带动公司更快、更好地发展。圣象集团非同一般的品牌创新战略所打造的快速成长经历和领先之道，可以为那些胸怀壮志的中小企业提供一个借鉴的模型。
圣象集团有限公司全面推行“品牌=健康+质量+服务”的经营战略，使圣象地板连续7年蝉联我国木地板市场销售冠军，又使圣象集团跻身于中国500强最具品牌价值企业之列，位居全国同行榜首。
2005年中国名牌产品名单中，圣象集团的“圣象”牌强化木地板产品荣获中国名牌产品称号。强化木地板品类首次进入“中国名牌”参评项目，圣象作为行业内的龙头企业率先获得了此项殊荣。作为中国最大的强化木地板生产销售企业，圣象巨资打造起一个完整的木业产业链，把从上游种植，到开采、设计、加工、包装、终端销售的全过程，都紧紧地系统把握。控制产品的每个关键环节，向终端用户提供高品质、高标准的服务。
圣象开始将欧洲的强化地板及其核心制造技术逐渐引入国门是在1995年，从此强化木地板在中国开始了品牌化、行业化运作。初入市场的圣象并没有随波逐流，而是先从“把强化木地板市场做大”着手，首先摆脱当时同行业通用的欧洲模式——在建材店里的一个区域卖地板，客户DIY，不管送货、安装、售后，而是着手建立了自己的营销模式——圣象专卖店（直接控制的产品推介和品牌终端推广）和专业的安装队伍（照顾国人的消费习惯）。
此举正中软肋，圣象专用送货安装队伍在强化木地板初入市场时，有效地消除了客户的消费障碍，大受顾客欢迎，销量开始一路飙升。但问题依然严峻，从国外进口强化木地板一是成本高，二是以集装箱为载体的发运方式限制了产品的品种和规格。圣象决定向上游延伸。1998年7月，圣象爱家强化木地板深圳有限公司投产——仅仅3年时间，圣象就完成了从品牌到市场，从市场到工厂的嬗变。
随之，用诉讼提升美誉度，用策划塑造知名度，用广告和产品培育忠诚度。品牌的三个维度，圣象一气呵成，构造了强大的品牌号召力。
1998年，中国最大的实木复合地板生产厂家——森林王公司的广告称：强化木地板是用西方的工业垃圾制成，对人体的健康有害。圣象以“恶意竞争、歪曲事实”为由起诉森林王。“森林王”的卡通形象是一只大雄狮，圣象的商标图案为大象，所以被称做“狮象大战”。诉讼引起了社会的广泛关注，最后以圣象获胜告终。消费者因此更加了解强化木地板，圣象也理解了品牌更深刻的内涵。
1999年，圣象大手笔投入进行品牌推广，耗资200万元跑到非洲拍摄的象群，以“让生命与生命更近一些”广告语的广告片一经播出，引起全国轰动。平面广告、车体和户外广告中那具有极强视觉冲击力的奔跑象群，一下子抓住了消费者的心魄。本次策划的空前爆发力和对市场的持久渗透力再次奠定了圣象市场根基，而随后5000万元的大密度广告投放，又从入户率上把其他品牌远远抛开，也极大地推动了其渠道拓展，从此圣象稳居销量第一的宝座。
品牌的文化内涵也是一个品牌决胜于市场的要素。需要进行品牌文化创新，以创造出最能体现企业精神，也最能征服消费者的品牌效应。青岛啤酒在市场创新、品牌创新以及产品创新上的做法就是这样。
2003年，青岛啤酒和AB结成战略联盟，公司以一个开放的心态来接受国际上最先进的技术，开放的心态给青岛啤酒带来意识上的开放，紧接着青岛啤酒开始了一系列的创新，包括管理上的创新，技术上的创新，市场上的创新，品牌上的创新。
在申办奥运成功以后，青岛啤酒提出了新的品牌主张。“激情成就梦想”，激情是创新的沃土，激情是进步的动力，激情是追求完美的催化剂，只有在激情的驱动下，青岛啤酒才能坚持超越自我，才能追求卓越，才能不断创造中国啤酒业一个又一个的纪录。从20世纪30年代开始到现在，青岛啤酒已经向50多个国家出口产品，在亚洲出口海外的品牌中居第一位的，对此，青岛啤酒认为都是由于观念上的创新带来的。
新的品牌主张为百年企业注入新的活力，从现在投放媒体的广告中可以看出，青岛啤酒正在以崭新的形象贴近年轻人、有激情的消费者。企业的品牌战略在实施时要注意下面这些方面：
首先，要将企业的服务过程、组织机构及环境等因素综合起来，协调一致地进行品牌经营。企业必须先确定可能与客户接触的部门，分析这些接触可能带来的问题，并对这些部门的关系进行精心安排，为创造协调一致且独具特色的服务奠定基础，确保各部门及其员工都能充分扩大品牌的价值。
其次，要与企业外部进行交流，收集客户信息资源并加以分析，以改进服务过程。企业内部关系理顺后，就要开始与外部进行交流，尤其是要获取并分析消费者信息，这是品牌战略中一个基础性的步骤。英国品牌定位和形象设计方面的专家吉尔默女士说，品牌竞争是一场不同的战役，捍卫品牌时首先要确定的不是竞争对手，而是想要俘虏的消费者。因为只有赢得消费者的心，才能无情地打击竞争者。
再次，要学会进行市场细分。通过对客户信息资源的掌握，公司已经拥有了详细的客户信息，分析这些信息，就能对客户进行分类，从而能够为不同客户群体提供不同服务和不同的品牌种类，这就是市场细分。通过准确的市场定位，公司不仅可以掌握各个品牌用户的特征和需求，也可以塑造一个充满活力、富有创意的品牌形象。
需要强调的是，公司在进行品牌细分时，不要过多地被利益的因素所左右。大型商业用户和高端用户的利益固然应该放在首位，也要充分考虑到那些中小型商业客户和最有创利前景的年轻客户群。
为了与更多的客户产生接触，赚取更多利润，公司也可以和其他领域的知名品牌进行合作，扩大品牌范围和种类。
最后，要充分运用资本经营，加快品牌开发速度。品牌发展的初期需要创立品牌，而等品牌战略成熟到一定阶段，经营品牌就成为一种惯用的商业手段。
时下，品牌的资本运作经营已司空见惯，法国电信收购Orange公司就属于这种情况。品牌资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得买一个好的品牌，就等于买到了一个好的市场。
总之，一个杰出的品牌既要有良好的外在形象，又应包括丰富的内涵。因此，创造品牌的过程同时也是优化服务理念、提高管理水平、塑造企业文化、推广企业业务、提升企业综合实力的过程。
成长转型风险：如何利用好战略机遇期
营销学泰斗菲利普·科特勒教授曾说：“缺乏预先安排的营销工作将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有计划较有远见的竞争者的攻击。”因此，现在的企业，面对的不单单是个别的、局部的、技术性的问题，而是缺乏战略的问题。战略抉择决定一切。
随需应变的企业，不是那种缺乏企业战略，好似脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿的企业。随需应变是一种理念，一种积极向上的心态。如果中小企业能真正做到随需应变，就会临危不乱，最大限度地保障企业长远健康地发展。
中小企业如何审时度势，利用行业创新模式来推动转型；如何借助随需应变所带来的能量和潜力；如何认真分析自己企业的实力和企业所处的外部环境，找出自身的优势和劣势，随需应变，做大做强，这对每一家正在快速发展的企业来说，都是一个重大的战略抉择。
