首先，公司要为每一个岗位建立清晰的岗位职责。岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，不明确的岗位职责势必会影响企业的内部公平性。
其次，公司要选择一种岗位评价方法。内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上，所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
再次，要建立公平的级别体系。薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。
最后，公司管理者先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平。有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。
因此，为了避免员工因为薪水而跳槽。最重要的是要做到内部薪酬的公平性。在实际进行薪酬调整时，适当控制与原有薪资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。虽然大部分公司目前实行密薪制，但是无论薪酬数目公开与否，只要能做到保证内部员工的“同工同酬”，类似问题就不会频繁发生。
员工信任危机：如何增强企业的向心力
职位越高的员工对网络公司的信心越大。调查发现，在CEO、董事、总经理这些级别的员工中，认为在网络公司就业有安全感的占62.5%。中高层专业人员的不信任度明显高于其他层次的员工，中级专业人员表现最为明显。
由中国人力资源开发网进行的“中国企业内部信任度调查”对3000多名在职人士进行了问卷调查，其中38%的被调查者对企业的总体信任程度比较低；52%的人并不认同企业的政策与制度；39%的人对企业高层管理者持怀疑态度；50%的人认为直接上级不值得信任。而作为发展时间比较短，正处于高速成长期的公司来说，这种情况则更为普遍。
2004年3月11日上午，联想部分员工被电话陆续叫到会议室，被告之已经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪同下，被裁员工开始三三两两地离去，整个过程不到30分钟。联想裁员行动3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。
这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。
随后一篇原联想员工撰写的文章：《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。
文章的推出在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略，甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视时，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有“中国芯”的联想注定是一种短暂的历史现象。
2004年4月，素有“中国企业教父”之称的柳传志出面向被裁员工作出回应并道歉。由于业绩下滑，以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注到今天都一直没有停止过。
同样，在2001年，.com掀起的全球性裁员大潮中，该行业显然把人们对自己的信任也一起给“裁掉”了。职介公司MBT发布的最新调查显示，在澳大利亚，高达52.5%的员工认为在网络公司就业缺乏安全感，而对此类公司表示看好的人只占32.7%。
有意思的是，职位越高的员工对网络公司的信心越大。调查发现，在CEO、董事、总经理这些级别的员工中，认为在网络公司就业有安全感的占62.5%。中高层专业人员的不信任度明显高于其他层次的员工，中级专业人员表现最为明显。吉百利人力资源总监曹渊勇分析认为，这可能是由专业人员的工作性质决定的，专业人员作为知识型员工，却往往有更强的自我需求，对企业的期望值也会更高，如果期望与得到的落差较大，也会影响到企业的信任度。
华盛顿大学人力资源教授陈晓萍认为，影响信任和信任发展的因素，包括员工对企业发展前景的判断，企业文化和目标是否和员工自我价值的追求一致；员工对管理者设计出的酬劳和管理制度的认可程度；员工对领导品行和能力的接受程度；员工与企业提供的环境是否和谐共处等。
马小姐在一家成立了只有一年多的文化公司供职，每周的例会老板都要和公司全体员工一起握拳宣誓励志，场面很是感人。但随着对公司的日益了解，目睹了竞争的残酷，再面对由老板勾勒的大好前景时，这样的强心剂对她再也不起作用了。她失去了对公司的归属感，“混一天算一天呗！等到哪天发现有更好的机会就走人了”。
没有归属感往往导致员工对企业的忠诚度大大降低。一个关于国内企业员工对企业忠诚度的网络调查结果显示：有56.59%的被调查者并不为现在所在的公司而自豪，有42.31%的被调查者表示一旦有更高的薪水、更好的机会或更感兴趣的工作随时都“打算离开公司”。
那么，如何才能取得员工的信任呢？在《没有人完全信任老板，怎么办？》一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是董事长李健熙在用人上对员工的充分信任分不开的。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。
李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以，我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”
由此，我们可以看出，作为高成长公司来说，不仅可以做到员工信任和团结，而且员工对公司的信任本身对公司的高速成长起到了一个推进剂的作用。当然，要想实现员工对公司的信任，还要注意以下这些问题。
首先，要进行开诚布公的沟通。高诚信的企业会对员工毫无保留地公开公司的业绩情况，解释公司在经营管理及人力资源管理的一些基本政策，鼓励员工主动参与信息分享，同时无差别地公布包括坏消息在内的新闻并向员工坦承地承认在经营管理上的一些失误。
