你一定要让这些眼高手低的员工明白这样的道理：很多东西实践起来远比凭空想象来得困难，对于任何人来说，无论未来发展得怎样，执行能力都是必备的。只有那些对寻常工作能够忠实加以执行的人，未来才可能走上重要的岗位。那些取得一定成就的人，无不是在简单的工作和低微的职位上一步一步走上来的，他们总能在一些细小的事情中找到个人成长的支点，不断调整自己的心态，用恒久的努力打破困境，走向卓越。
只有将手中的工作做得比别人更完美、更正确、更专注，才有可能取得非凡的成绩。那些在公司肩负要职的人，他们正是因为忠实地履行日常工作职责，才能担负重任。只有将手中的工作做得比别人更完美、更正确、更专注，才有可能取得非凡的成绩。
23.3.2 引导夸夸其谈型员工完成自我提升的方法很多夸夸其谈型的员工都是有一定能力可挖掘的。一个优秀的管理者应该让每一个员工各尽其才，发挥出自己最大的潜力，从而引导他们完成自我提升。
那么，应该怎样做才能让那些夸夸其谈的人变成部门里的优秀员工呢？
首先，你要让他们树立工作中无小事的观点。你要在实际的工作中让他们明白仅仅有理想是不够的，如果没有行动就只会永远停留在起点上。尽管有时行动不一定会带来理想的结果，但是不行动则一定不会带来任何结果。不要让所谓的理想束缚住了自己的手脚，在工作中每一件事，无论大小都值得用心去做，而且对于那些小事更应该如此。
其次，当他们将某件工作完成得很好时，你应该毫不吝啬地夸奖他们，使他们建立自信心。
他们的成就动机和执行能力的落差，给他们造成对行动的恐惧，心理学称之为行动“近视症”。虽然夸夸其谈的人表现得事事主动，其实，他们有过度的自我认知心理。他们的成就动机和执行能力的落差，给他们造成对行动的恐惧，心理学称之为行动“近视症”——害怕失败后的耻辱，这样就会造成不行动，可是不行动却又更加耻辱。于是开始自我防御，因为害怕别人批评，所以批评别人。
他们自信心不高，因为无法在现实生活中累积能力的资产，所以自我的认知就开始失调，不满现状。他们低层次的工作不愿去做，可是并不表示他们就可以做得很好，反而可能会做得很糟糕。因为他们觉得太简单了，而不去准备。这就造成一个现象——大家对于他的不信任，因为他什么都做不好。可是他会觉得本来就不是我应该做的，你们这些人怎么这样？硬要我做，真是大材小用，使得他和工作伙伴的关系越来越紧张。
他们忽略过程，重视结果，结果连一个证明自己的机会都没有，也无从累积自己的资源。他们忽略过程，重视结果，结果连一个证明自己的机会都没有，也无从累积自己的资源。因此，他们就更没有自信了。
对于这样的一个人，你要告诉他把自己潜在的能力展现出来，用他已有的能力来证明自己，建立自信。针对他有信心的部分，加以累积，这样才会突破心理的障碍。
要先让他们证明的能力和自我形象的差距其实没有那么大，如果不行，那就帮他把标准调低，让他可以做到。因为做到才会有自信。然后，要让他们学习自我反思。你可以让他们经常自问：“这是我的表现吗？我喜欢这样吗？我可以做到更好吗？”这样他对自己的自我形象就会越来越清楚，也就会从实际出发看问题了。
再其次，要他们学会不怨天尤人。
让他们明白现在让他做的工作是为了培养他，从来就没有刻意地压抑过他们，不能把失败的原因归咎于环境，而要时刻自省，适时向别人请教。你要让他认清楚自己能力的不足和心态的缺失。要知道“卑微的工作也有高傲的自尊”。
最后，要帮助他们建立正确的工作观。
可以给他们一些简单的工作，然后要求他们展现应有的水准。因为这些人的语言能力通常不错，反而会说到做不到。所以行动对他来说才是最重要的。
23.4 给消极被动型员工一个发挥最大潜力的平台
1.管理消极被动型员工的一般办法
其实，你很容易就能看出消极否定的工作态度已经在你的部门里生根的迹象：员工的高流动率、缺勤率的上升、工作动机的丧失、士气的低落、工作态度消极、对组织或企业的忠实度降低等等，这一切都足以说明你的部门已经出了问题。
对于部门主管们来说，要想阻止消极否定的工作态度在自己的部门里蔓延，消除它的潜在影响，就要认真管理部门里消极被动型的问题员工。
你要充分认识并承认消极被动型员工的存在，然后帮助他们，使他们改变自己的状态。这对你有一定的要求，你可以先问自己这样几个问题：
你是否是一个积极的倾听者？
你是否是一个好的交流者？
你是否知道在员工工作表象的背后存在着什么问题？
你是否能为员工提供充分的指导？
你是否能为员工提供具有建设性的反馈意见？
如果你的答案是肯定的，那么，你只需要掌握一些基本的技巧，就可以游刃有余地管理他们了。
（1）悲观主义者。
当他们在表达一个消极的观点时，你要让他们描述得尽量具体一些。为什么这样不行？这仅仅是一种猜测呢？还是建立在客观事实的基础之上的客观判断？它仅仅是一种无根据的预测呢？还是在许多教训的基础上得出的经验之谈？总之，管理者一定要设法让他们明确地指出计划中的哪一部分会出现问题？产生这样问题的具体原因是什么？
询问他们解决这些问题的办法。当然，也要让他们尽可能详细具体地作答。你不能满足于他们如下的答案，“我不太清楚，要说明白这个问题，我有点力不从心。”
悲观主义者通常都十分害怕失败，因此，他们不敢冒险，并且会试图阻止团队其他人的冒险。这时，你不妨让他们描述一下一旦实施了这个“危险”的计划之后可能出现的最坏的结果。这样的描述可以帮助悲观主义者们对未来的前景作出比较客观的预测。
尽量减轻悲观者肩上的责任。他们害怕失败的最根本的原因是担心承担失败的成果，承担失败后的责任。减轻了他肩上的责任，让他意识到即使整个计划失败，他们也不用承担任何责任，那么他们就会表现得积极一些。
不要太过反感他们，要知道，这种悲观主义者往往可以防止集体发生失误。也不要动不动就对他们进行严厉的批评，如果到了非批评不可的时候，也要始终保持冷静的态度。
从批评的全过程来看，有的时候你开始尚能冷静，但在批评的过程中，感情会发生起伏变化，产生兴奋激动，越说越气愤，甚至涉及到对方的人格问题，这是一种最不可取的批评方式。那样做会使人不但对批评不予理睬，甚至会当面反唇相讥，导致双方关系僵化。正确有效的批评，绝对不要掺入个人感情的成分，而应该十分冷静，处处体现说理性。真正的批评，应该是一次经过细腻处理的、冷静的、充满理智的谈话。
总之，对于他们，作为管理者，你既要小心谨慎地开发他们善于发现错误的敏锐，同时又要避免让他们的悲观情绪影响到整个团队的士气。
（2）愤世嫉俗者。
愤世嫉俗的人对人的本性和动机根本就不信任，他们怀疑一切。管理这样的人，首先要赶紧消除他给团队带来的消极情绪。
也许有的管理者会把他们解雇了事。但是，这样做并不能有效去除消极情绪的蔓延。人人都有一种逆反心理，你越是要阻止的事情，他们越是要尝试。所以，你最好把愤世嫉俗者的行为漫画化，给消极的观点穿上一件幽默的外衣。
当然，你也可以用事实为依据，来击碎愤世嫉俗者危言耸听的论点。
总之，在做这件事情时，你要充分发挥你的幽默才能，让这些令士气低落的观点在笑声中消弥于无形。
批评愤世嫉俗者还应注意时效性。
如果你的批评是拖延过的，时过境迁之后的，就容易给被批评者“秋后算账”之感。一旦他们开始对公司的规章制度等指手划脚时，你就要尽快进行批评，不要以为今天忙，过几天想起来再批评。因为人若有错，心生内疚，并做好了挨批评的心理准备，但上司几天没有举动，很容易使他们产生上司忙，顾及不上，此事无关紧要；或者事实真的像我说的那样，上司也默认了；甚至产生上司因为怕我而不敢批评等误解。结果，拖延批评很可能使同样的事情再次发生。
如果这时你再批评，他可能倒打一耙说“上次我也是这样做的，你没说什么，为什么今天要批评我”，拖延成了他反驳批评的有力证据。
（3）过于循规蹈矩者。
虽然因为过于循规蹈矩，缺乏创新精神，没有远见，但是他们仍然是有优点的。他们做事情认真仔细，一丝不苟。他们几乎不会发生原则性的错误，所以他们易于管理。只要是有明确目标的一般性的事务，交给他们办，他们能够按照这些具体的指标把事情做到令你万分满意和难以挑剔的程度。
所以，管理这类人，管理者不妨安排一些不违反常规的琐事给他们做，他们能够严格按照你的指示，并且模仿你的风格，搬用你的行事方法，把事情做得完全符合要求。
（4）浑浑噩噩者。
很显然，他们需要的是一个目标。正如卡耐基博士给那位男士的忠告：“你必须把你的想法好好组织一下，先期待你要达到什么目标，才能够开始出发。”你要督促并帮助他们完成这个过程。
有了目标之后，要经常地提醒他，促使他坚持完成目标而不会半途而废。
制订目标时，他们最好有一个长期的目标和一些短期的、易于达到的目标，让他们尽早品尝到实现目标的满足感。
另外，你对他们必须下猛药。要时刻督促他，使他改变自己，顺利完成任务。即使你批评他们，也要紧抓不放，直到确实改正错误为止。因为，领导者批评下属的过错，就是为了使下属改正过错，做好工作，以利于整个团队的发展。因此，领导者批评下属的时候，要特别注意批评的实际效果。所以，你对他们的过错，要抓住不放，多次批评，一直到下属以实际行动改正了过错为止，推着他行动。
2.变消极为积极，变被动为主动
消极悲观的人与生俱来对生活、工作都没有积极向上的精神。如果问到工作计划进行得怎么样，他会提出很多的问题和危险，还会把细小的技术问题扩大化，进一步描述成事业失败的可能，散布悲观情绪。
一个优秀的管理者，不但要消除他们对组织的负面影响，也应该帮助他们变消极为积极，变被动为主动，实现自我的完善。
如果组织中存在这种意志消沉的人，你可以从下面的几步入手：
（1）要告诉他你的判断。
当他们以为自己身处不利境地时，你要根据你的判断，清楚地告诉他你的看法。如果你认为他工作情况进展得很顺利，就该让他知道自己干得不错。否则，你也要直接告诉他：“你是错的。”另一方面，如果他们所处的不利境地是有情可原的，也要给他们指出来，并尽你所能地辨别问题，对这些问题作详细、具体的利弊分析。总之，必须引导被动消极者做出更好的情感反应，而不是由着他们的本能反应，要用乐观的方法来消除他们的悲观情绪。
（2）要帮助他们树立成功的信心。
你可以给消极被动者提供更多和更容易获得成功的机会，让他们充分享受成功带来的欢乐。这对你来说并不难，因为你总是有很多从易到难的任务。这样，你完全可以把一些简单的、接近成功的任务交给消极被动者。虽然一些人天生就消极、悲观，但是主动、乐观也是可以后天培养的，你不要对他们失去信心。如果被这些消极、被动的人难住了，你就会不可避免地长期陷入困境；如果你坚持、努力地引导他们，帮助他们，你将很可能成功，关键是让他们树立成功的信心，他们就会从铁杆的消极被动的员工变成一个主动积极的员工。
（3）要为他们提供成功的机会。
消极被动的人容易对一切都采取无所谓的麻木态度。为他们提供成功的机会，让他们快速地获得成功，显然可以刺激他们的神经，让他们变得情绪激动，热情高涨。
总之，无论你做什么，都要切记：没有人会因为你同情并真正地关心员工而责备你，也不会因为信任和看重他们的优点而责备你。
23.4 分类处理，分类使用“瞎掺和”型员工
23.4.1 巧妙管理“瞎掺和”型员工
这些“瞎掺和”型的员工经常人、事不分，所以，你在批评他们时一定要注意准确性。
由于批评容易使人产生抵触和逆反心理，因此需要把握准确度，根据不同人的心理特征，采取灵活的方法。最好的批评是点到为止，适可而止。要特别注意避免在会议上公开地猛烈批评，使被批评的人在众人面前丢尽脸面，并因此心情沮丧。
批评时要注意，无论时间长短，必须始终把握一个主题，今天的错误即使同过去的错误相同，也不能把它们生硬地联系起来，因为那样会使人不明所以，不知你批评的是哪一个错误。此外，在进行具体批评时，一定要坚持实事求是，不夸大，也不缩小，特别是在斟词酌句时，绝不要采用“老是”、“一贯”等极端绝对的字眼，也不要使用那种看似幽默实则尖刻的措辞。要时时注意掌握对方的心理承受能力，以防止物极必反，心理失衡。
“瞎掺和”型的问题员工极容易将人与事混淆于一处，所以，你在批评时，一定要注意批评只是否定事，而并非针对人。
