打定主意之后，李宁通过中央电视台导演袁德旺了解到，亚运会火炬接力还没找到赞助商，但有几家外国公司对此很感兴趣。机不可失，时不再来，李宁马上赶到北京，但组委会负责人却报给他一个天文数字：300万美元！
要知道，当时健力宝公司赞助亚运会成为唯一指定饮品，花了500万人民币便已创下空前的纪录了。作为健力宝下面一个初设的子公司，李宁能有更大的手笔吗？另一方面，尽管这个数字相当庞大，但日本的富士、韩国的三星等外国企业却表现出了浓厚的兴趣，把这当成了进入中国市场的绝佳机会，纷纷表示愿意买下亚运火炬的传递权。
面对强大的竞争对手，李宁没有慌乱，而是动起了脑筋，要出奇制胜。很快，他就想到了致命武器——爱国主义！他找到火炬处的处长、中国青年报社的罗志军，晓之以理，动之以情地说：“我自己参加了那么多次大型比赛，站在领奖台上，奏中国的国歌，升中国的国旗，却穿着外国人的衣服，随便换作哪一个人，心里都不是滋味。就是因为这种难以言述的感觉，我才下了决心要搞中国人自己的服装。”
最后，他又抬出了唯利是图的尤伯罗斯——第一个将奥运会变成商业化的美国人，说他什么都可以卖，唯独把奥运火炬传递权留给了本国企业。“在爱国主义面前，难道我们还比不上尤伯罗斯？”李宁说。据传，处长在李宁声情并茂的演说下感动得声音哽咽。
随后不久，竞争力最强的一家韩国公司又开出了一个条件，要求在每个接力点由韩国人点燃火炬。这彻底激怒了组委会，组委会的官员们顿时下定决心，把亚运火炬接力传递活动交由健力宝来举办，而费用也从最初的300万美元降到了250万人民币。面对强敌，李宁扬长避短，巧妙地实现了自己的营销目标。
1990年8月，作为运动员代表的李宁身穿李宁牌运动服，在青藏高原念青唐古拉山麓从藏族姑娘达娃央宗手里接过亚运圣火火种。此后在近一个月的火炬传递过程中，李宁牌运动服装随着圣火传递队伍，走遍了千山万水，借助传媒走进了25亿人的眼中。李宁品牌一炮走红，在中国迅速奠定重要地位，有了自己的大片市场，并借助爱国主义赢得了稳定的消费群体。“这个仗打得相当漂亮。”李宁不无自豪地说。
此后，李宁频频出击，随着中国体育代表团四处征战：1992年巴塞罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2004年希腊奥运会……
与国际接轨，促进管理现代化
在《史记·淮阴侯列传》中，有一段很有名的对话。
刘邦问韩信说：“像我这样的人大概能带多少兵？”
韩信回答说：“陛下不过能带十万兵。”
刘邦又问道：“那你呢？”
韩信说：“为臣则是越多越好。”
刘邦笑道：“越多越好？那你为什么还接受我的领导？”
韩信答道：“陛下不能带兵，但善于领导将领，这就是韩信我会被陛下所指挥的原因。”
对于企业来说，道理也是一样的。企业的所有者既不像研发人员或生产工人那样、技术精湛，也未必会像管理人员那样精通某个领域的流程和人员安排。但是他必须擅长一件事情，那就是吸收尽量多的人才进来，安排到适当的位置上，否则企业便会形同一盘散沙，甚至内部冲突不断。
我们还必须看到，企业在不同的发展阶段，需要不同的管理方式。正如联邦快递公司创始人弗雷德·史密斯所说：“企业家最难做到的一件事，是要承认有些创业时期发挥过重要作用的人在管理大公司时未必能有效管理。”在创业初期，李宁公司是一个家族企业，李宁管理起公司来还算得心应手，但是随着企业不断发展，原有的管理方式显然已经不再适合现有的发展规模和运营方式，唯一的出路便是更新思想，采取更为先进的管理方法。
在这方面，李宁除了起用一大批有学历、有经验的管理人才之外，还很看重国外先进的管理技术，其中IT系统尤其受到他的青睐。李宁说：“IT的本质就是接受新思想，学习新经验，突破旧模式，创造新机会。”为了实现企业的现代化，李宁决定不仅要引进国外先进的生产技术，而且要学习国外的先进管理理念和手段，从而提高运作效率，降低经营风险和管理成本。
2000年6月，李宁公司引进国际著名标准应用软件公司的R/3软件3.1I及AFS（服装/鞋业解决方案）1.0D建立企业ERP系统，并在全国范围内逐步建立起ERP信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高动作效率和品牌形象。
在国内，李宁公司是第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。对此，李宁说道：“通过ERP项目的实施，公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于AFS鞋业/服装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实际业务需求，优化业务流程。”
通过这套体系，李宁公司有效地提升了对客户信用额度、业务经营系统、价格整体状况以及期货等方面的控制，也对销售订单加强了信用管理，从而更加有效地回收资金，降低周转成本，减少利润损失风险。
一般说来，李宁公司的销售流程是这样的：
第一步，李宁公司开发设计出最新款式的产品。
第二步，召开订货会，与经销商签期货合同订单。
第三步，李宁公司根据订单组织外协生产厂生产，出成品后送入仓库。
第四步，李宁公司执行与经销商签订的期货合同。
在这四个步骤中，第二和第四个步骤是最为关键的。经过升级优化之后，李宁公司就可对此加强控制与管理。在过去，哪怕经销商的信用额度再低，只要有了销售经理的签字，他们照样可以从公司里拿货。如此一来，公司就会出现货款被拖欠的现象，所承担的经济风险也相应提高。加强信息管理之后，整个运营系统只认数据不认人，即使经销商的信用额仅差一分钱，他也不可能收到货物，从而降低了公司财务上的风险，保证了每月回款资金的平稳，促进企业现金流的良性循环。
2002年，李宁公司的R/3标准系统进行升级，提升到了4.5B，服装/鞋业解决方案也相应升级到了AFS2.5B。这一年，李宁公司的年销售额虽然增长速度放慢，但是负责订单管理的内勤人员却从当初的15个人变成了7个人，实际效率提升了一倍不止。
引进先进管理体系的李宁公司有如一列加满燃料的动力火车，向国际市场隆隆进发。
从“李宁弓”到“囧鞋”：创新是第一生产力
在传统的生产经营模式里，生产的发展推动着技术的进步，进而推动科学的发展，但是到了近代，尤其是随着第二次、第三次技术革命的展开，它们的推导关系来了个一百八十度的大转变，科学技术成为推动技术进步，乃至影响生产、管理模式变革的重要动力。有感于此，邓小平同志在1988年郑重提出了一个精辟的论断：科学技术是第一生产力。而在所有的科学技术当中，创新是它们共同的核心要素。
在一个科学技术日新月异的时代，唯有不断创新的企业才能适者生存。美国英特尔公司创始人安迪·格鲁夫说：“创新是唯一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。”李宁在公司发展到一定规模之后开始意识到这个问题，尽量当时并无强大的竞争对手。1998年，李宁公司在广东佛山建立了国内第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为有自主研发能力的中国体育用品公司，迈出了产品创新的关键一步。
不过，这一时期的研发投入并不是很多，很多开发工作也主要是放在产品的款式与样式设计之上。后来，李宁逐渐认识到专业化的重要性，以及加大研发投入的必要性，开始朝更加专业化、创新性的方向发展。
2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特征进行运动生物力学测试，建立运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而提高产品的专业性和舒适性。
2004年8月，李宁公司与美国Exeter研发公司合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。
2004年10月，李宁公司与R&；D设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。
