企业经营的目的是实现股东财富最大化，而通过公式“利润=收入？费用”，我们可以毫不犹豫地说出增加利润的两条基本途径：一是提高收入；二是减少费用。下面，我们将介绍几种控制费用的好方法。
4.3.1 建立费用预算制度——防患于未然
经营中的企业犹如热带丛林中的探险者，面临的环境险象丛生，随时都有迷失方向的危险！而预算就是我们手中的指南针，随时纠正偏差，指引着前进的方向。预算管理可以实现过程成本控制和绩效考核，在企业管理控制中应用相当广泛。
中国有句古话：凡事预则立，不预则废。孙子云：多算胜，少算不胜，而况于无算乎！这些古话都在说明同一个问题，不论做什么事情，都要先制定一个计划。
预算（budget）一词起源于法文bougette，意思是用皮革做的公文包。在19世纪中期的英国，财政大臣习惯将下年度税收计划放在公文包里，并在议员们面前打开公文包，拿出税收计划展示给大家，于是渐渐地公文包这个词便用来指代财政预算了。因此，预算起源于英国。近代预算首先运用于政府财政，后来逐渐被运用于企业管理。
预算包括两个层次：第一个层次就是编制合理的预算；第二个层次就是在编制预算的基础上的一系列管理行为。预算的编制将企业的战略变成了具体可实施的计划。
全面预算管理自20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型企业的标准计划和控制程序，目前，美国90%、欧洲95%以上的企业仍在使用全面预算管理。我国最早将全面预算管理引入企业管理中是在20世纪80年代。
全面预算是由一系列预算所构成的一个预算体系，各个预算之间是相互联系的。全面预算把成本计算、控制、流程改进、考核等诸多方面都整合在同一个体系中。财务目标（如利润或者成本目标）一旦确定，企业就要根据各个预算之间的约束关系，按照一定的程序编制预算。全面预算比较复杂，很难用一个简单的方法准确描述。全面预算主要包括现金预算、销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和预计财务报表。其中，销售预算是整个预算的起点，其他预算都以销售预算为基础；产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的汇总，其主要内容是产品的单位成本和总成本；现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分组成；而预计财务报表是前述各个子预算的汇总结果，是控制企业成本、规划资金安排和实现利润目标的重要手段。
让我们来读一个有趣的小故事。
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扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以认为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。
这个小故事告诉我们一个深刻的管理哲学，那就是最佳的控制是防止问题的发生，“不战而屈人之兵”、“胜于庙堂之上”是控制的最高境界。
非财务经理可以充分利用公司财务部门所提供的历史财务数据，结合企业当年的发展目标和计划，再根据实际情况，特别是本企业、本部门的业务特点，建立一套费用预算体系。通过定期采集数据，制定各项费用的预算定额，编制费用预算报表，特别要将各项预算指标通知给各部门，使所有员工了解和明确本期费用开支计划，通过上下员工一起努力，最终达到事前控制费用的目的。
例如，YN公司是一家打印机生产制造商，其主导产品为A型打印机和B型打印机。根据历史数据和产品市场定位，A型打印机主要面向以零散购买方式为主的家庭型用户，其销售费用一般是销售收入的40%；而B型打印机的购买群体是以大批量集中购买为主的各种组织机构，销售收入较高，其销售费用约占销售收入的30%。另外，销售费用中，广告费占30%；销售人员工资占40%；运输费占20%；其他费用占10%。根据这些数据资料和销售收入预算，我们可以做出YN公司的销售费用预算表。
另外，事前控制还包含产品功能的价值分析，在产品投产前，开展价格工程活动，通过对成本费用与功能关系的分析研究，选择最佳方案，制定目标管理。一般来说，由于产品的功能决定着产品的结构、零部件的数量、材料的种类及消耗定额、产品的制造工艺流程等，因此产品功能的确定，大体决定了产品成本费用水平。如果企业不对产品进行必要的功能分析，不注重客户的要求，忽视产品价值的关键点，就会出现以下两种情况：第一种情况是虽然产品功能很高，但某些功能并非用户所需要，形成功能过剩或功能偏差；第二种情况是产品功能达不到用户的需要，形成功能不足。这两种情况都会造成各项费用的浪费，导致企业利润率水平较低，从而严重影响企业经济效益的提高。为此，企业要根据市场信息和客户要求，组织有关人员和专家及时进行研究，设计调整产品功能方案，把技术管理与经济效益有机结合起来，力求实现降低成本费用和提高经济效益的目标。
通过建立费用预算制度和进行产品有效功能分析，可以明确各期的费用目标，削减不必要的制造费用，降低发生损失的可能性，从而达到防微杜渐的管理目的。
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预算管理的几个误区
“年初抢指标，年末抢花钱。”很多预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上胸中有数，但由于信息的不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。
眼看到了年底，企业预算提上了日程，下一年的预算不仅令财务部门着急，其他部门也加快了执行预算的脚步。江西一家混凝土预制构件厂生产科李科长和小马为今年的预算正犯愁，小马汇报：“今天突击花掉86755元，离预算还差32561元。”李科长提示：“上周厂里开会要求把预算结余的钱交到厂部。”小马犯了难：“这能行吗？这些钱是咱们生产科一年到头省下来的，上交了，明年哪还会批这么多预算？”李科长灵机一动：“这么办，下半个月想办法花掉这些钱，留下几千元上交。你很聪明，这样明年的预算才不至于滑坡，关键是把钱要过来，算得再好，钱要不来没用，抽时间做一份明年的预算，别让生产的兄弟们吃了亏。”
很多企业的预算管理存在类似现象，年末一定要把预算的钱花光。因此，预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。
误区一：费用考核等于预算控制许多企业预算管理效率很低，钱先花出去，来个先斩后奏。很多管理者发现管理使不上劲儿，为什么？问题的关键是事后，既成事实的被动管理。
企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以减少抢指标、讨价还价的行为，是管理层非常挠头的事情。多数人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算管理制度，正确的做法是采用零基管理的方法，进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，重在预算管理是否有效实施和落实。
误区二：层层签字即有效预算某家企业报销一笔20元的出租费，从报销单递出去，到钱拿到手，需要一个半月，结果你看到报销单上有11个人签字，我们对这11个签字人进行走访，问他们为什么签字？我发现，第一个签字的人，对这笔费用是否应该报销还能有明确判断，越往后，越没有判断依据，但是又不能不签字，看到前面的人签字了，自己也就签字，官儿越大，越不知道自己在签啥，只是字越签越漂亮。
在西方发达国家，注册会计师一般都在会计师事务所做事，企业很少雇用他们，因为他们不擅长进行“过程算账”，企业会大量雇用“管理会计师”。如何为企业算好预算这笔账，是每一名管理会计所不能回避的问题。但是在国内，很多管理会计认为预算管理累死人，费力不讨好，上面批评，下面应付，预算似乎是财务部门自己的事，而实际上和所有的经理们都有关系。
为何老板、会计、员工都很累？预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏，是企业内部官僚机构的一个显摆权利的傀儡工具，而起不到真正的既高质量地完成了工作流程又很好地控制了费用的作用。
因此，我们要争取告别无效的控制，要在钱变成纸之前来管，要对花钱的过程先进行设定，然后把期望的结果也设定在预算里。不是对该不该喝茅台酒做评价，而是对喝茅台酒以后的结果做评价。
预算管理的第二个台阶是着眼于全程预算管理，通过财务分析来了解业务、费用现在做成什么样了？离目标还有多远？下一步应该怎么办？管理措施是不是已经到位？财务分析实际上是预算管理中的“跟踪预警装置”，是发现偏差的“校准器”。
“凡事预则立，不预则废。”“预”就是金字塔，要想登上金字塔，预算管理就要转变为全员、全程参与预算，不拿效率置换无聊控制，不拿资金填补管理缺失。
4.3.2 日常管理——事中控制
企业的各项费用不是集中一次性发生的，而是不均匀地分散在各期间内，日日、时时地不断发生的。因此，加强对费用的日常管理就显得尤为重要。在这个阶段，通常对实际发生的各种费用进行控制、指导和监督，以保证原定费用目标得以实现。我们认为进行事中控制的最佳途径是建立标准成本费用制度，即通过精确的调查分析与技术测定制定的，用来评价实际成本费用、衡量工作效率的一种预定的成本费用。在标准成本费用中，基本上排除了不该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”，它体现了企业的目标和要求，也可作为评价业绩的尺度，以此来督促员工去努力实现目标，具有激励性。
标准费用制度具有过程控制功能，它可以将实际成本费用脱离标准成本费用的差异在有关账户中加以反映，在平时的核算中，可以随时发现偏差，以此为线索进行分析研究，可以掌握差异形成的原因和责任者，并及时采取有关措施把不利差异消灭在萌芽状态，及时追究当事者的责任，保证成本费用目标的实现。
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日常工作的每一个细节都可以成为控制费用的重要途径。对照你所在的部门，看看下列工作细节做得如何：
打印纸是否全部两面用？
是否经常因打印机操作失误而造成纸张、墨水的浪费？
是否每一位员工都能做到人走灯灭？
办公用品是否更换过于频繁？
是否存在公车私用的现象？
业务招待费是否过高？
采购办公用品时是否利用了折扣优惠？
报销制度是否合理、是否存在漏洞？
是否购买过每月只使用一两次的办公设备？
“积土成山，风雨兴焉。”如果平时多注意这些工作的细节，每一位员工都从点滴做起节约经费的话，那么日积月累下来节约的费用总额是相当可观的。同样，“千里之堤，溃于蚁穴。”如果不加强日常的经费管理，忽视一些看似微不足道的浪费，企业的利润将在无形中受到侵蚀。
4.3.3 分析总结——亡羊补牢
事后控制是上一个会计期间内费用事后控制的总结，又是下一个会计期间费用控制的开始。经过了费用的事前控制和事中控制，进行事后控制可以找出在这一工作流程中采取的哪些措施是有效的，哪些措施存在着不足，从而为下一个工作流程的开始总结经验教训，并提出更有效的措施和方法，为提高企业经济效益服务。由于成本费用大部分是在事前控制（设计阶段）和事中控制（执行阶段）形成的，因此我们应该建立完整的费用控制系统，把重点放在事前控制和事中控制上，把事后控制作为事前控制和事中控制的必要总结和补充。
切实可行的奖惩考核办法是实施费用事后控制的常用手段，明确规定各种考核指标及办法，使费用指标同员工利益挂起钩来。考核什么得到什么，严格的考核指标可以有效地杜绝浪费。
社会真相
盗窃损失有多大邯钢集团地广厂多，每年巨额的失窃损失都被掩藏在财务报表之下了。邯钢有自己的护厂队，原来是解决部分邯钢职工子女工作的一个途径，但近几年来护厂员已经成为一个很危险的岗位。而且，看起来邯钢和各个辖区的派出所似乎关系很“一般”。据说，绝大多数情况下，护厂员把小偷扭送到派出所，派出所对其进行罚款之后又放了出来。因此，小偷被抓住了，会恳请把罚款直接交给护厂员，否则到了派出所罚得更多。
“3.11”案件是尖锐矛盾的爆发。2010年5月19日，河北省邯郸市中级人民法院对张洪勇等20名被告人涉黑案进行了一审宣判，其中曾担任邯郸市复兴区郝村派出所所长的被告人张洪勇，以组织、领导黑社会性质组织等9项罪名被判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产。从2004年以来，张洪勇利用其特殊身份，纠集、网罗社会闲散人员，逐步形成了以其为领导者的黑社会性质组织，在他的指挥下，采取内外勾结、暴力胁迫等手段，大肆盗窃邯钢集团铁精粉、澳矿、球团、氧化铁皮、返矿等原料物资2.3万余吨，涉案总价值数千万元。作案期间张洪勇甚至指使派出所人员护送盗窃物资车辆。
据说，到了后来，张洪勇带着一帮器械装备齐全的打手，开着卡车进入工厂大摇大摆地进行盗窃，甩给门卫几百元，由门卫选择开门还是断腿。有几次和护厂员形成对峙，双方火拼之后，护厂员中跑得快的免受伤害，跑得慢的后果可想而知。
