27.专业化的决策
一语道破
专业化战略是可以让企业获取生存和发展空间，而多元化战略归根结底是为企业剩余资本寻找发展空间的。
故事溯源
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部沸腾了，人们打开了香槟相互庆祝着，庆贺本公司销售网覆盖国家的数量超过了麦当劳。
因为在当时，诺基亚的产品的销路多达130个国家，比麦当劳还多15个，在10个国家拥有工厂，销售办事处遍布45个国家，拥有4.8万名员工，年销售额达到1180亿瑞典克朗。
芬兰是一个并不起眼的北欧国家，而诺基亚也只是一个小村庄。最初的诺基亚公司只不过是一家小型的木材工厂。
然而谁能想到诺基亚的成功，竟然源于一个变卖家产的“败家子”。
这个“败家子”就是诺基亚的总裁约玛·奥利拉。所谓的“变卖家产”就是在1993年，奥利拉下达命令：卖掉移动通信之外的部门！
消息一传出，立即遭到了来自全体员工的强烈反对，甚至有一些资历深厚的老员工当场指责奥利拉是在败家。
奥利拉并没有在意别人的反对，坚持不改变自己的决策，理由是：假如卖掉其他部门，就可以为移动网络和移动电话业务的持续发展提供保证。
出售的命令很快执行完毕，每卖出一个部门，诺基亚就会减少一些老员工。随着被放弃的部门相继被卖掉，诺基亚的队伍平均年龄原来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业学生全都来到了诺基亚。
不久之后，所有芬兰人都见识到了“败家子”约玛·奥利拉果断迅速地转向电信业的规划。人们认识到出售诺基亚其他部门的行为是高瞻远瞩的，因为这一决策使诺基亚踏上了快速发展壮大的道路。
任何看到1992年诺基亚统计资料的人都会明白，电信业务才是诺基亚的核心业务，但是在当时没有人敢做出卖掉其他部门的决策，除了奥利拉。当时，诺基亚还是一个实行多元化经营策略的企业，在1992年移动电话利润是655万瑞典克朗；电信利润是640万瑞典克朗；而电视机制造亏损了1176万瑞典克朗；电缆、机械的利润是171万瑞典克朗；其他业务利润总计是139万瑞典克朗。
当人们喝着香槟，为超越麦当劳而庆贺时，奥利拉却始终把诺基亚的成功归于集体努力的结果，这是诺基亚4.8万名员工共同的成就。他幽默地说：“我觉得我的作用就是一个总推销员。”
行动指南
一个企业不可能拥有无限的时间和资源，所以不可能在所有领域都能发展业务。要想取得成功成就，必须选择专业化的道路，也就是说必须把有限的资源集中在某一领域上。
28.在忍耐中等待奇迹
一语道破
奇迹不是随时发生的，它或许就在你忍耐的极限下产生。
故事溯源
西武集团是世界上声名显赫的企业，它的掌门人堤义明曾连续两年登上《福布斯》企业家财富榜的榜首。西武集团能有今天的成就，都要归功于一个“忍”字。
西武集团创始人堤康次郎也就是堤义明的父亲临终时留下了一份特殊的遗嘱：“我死后的十年中，你不要尝试创业，忍着就好，即使你有好的构想，也不能去实施。十年后，你可以放手去做想做的事。在此之前你一定要按照我的想法去做。”
堤义明在早稻田读大学时，就已经是一个非常有主见的年轻人了。读书期间，他同几位好友一起创办了早稻田大学观光会，还曾经带领学生到西武企业去打工，展现出了超强的企划实践能力。父亲去世后，堤义明成为西武集团的新任掌门。
当时，堤义明正值年轻气盛、冲劲十足的年纪，憋足了劲做出一些大事情，但是父亲立下了遗训，他不得不遵守。此后的十年间，很多投资机会找上门来，堤义明都忍住了投资的冲动。其中还有炙手可热的地产业投资，虽然当时不被人理解，但事后又证明这的确是明智的行为。
当时，日本处于工业的全盛期，工商企业潜力巨大，土地价格猛涨。此时，堤义明却宣布了惊人的决定：“西武集团退出地产界。”这个消息震惊了整个日本的企业界，因为在那时，土地投资的生意就像在印钞票一样。因此集团中有人对堤义明的能力开始质疑，甚至有人开始诋毁堤义明，说他只知道吃老本，渐渐地，公司高层主管也对他失去了信心。甚至因为这件事，企业还召开了一次专题会议来讨论是否投资地产业。会议上，堤义明面对经验丰富资历深厚的高层主管说道：“现在已经不是土地投资的最好时机，凡事过犹不及，现在大家一股脑地炒地皮，结果只能会破坏产业的平衡，依我愚见，过不了多久就会出现大问题。”于是他态度坚决：“现在我们集团必须得有一个理性的决定，如果无人出来反对，那事情就不妙了，全体一致做出的主张，往往都会忽视一些问题。虽然现在你们大家都反对我，可是我清楚我是对的，因为你们全都没有看到地产业即将迎来的暴风雨。这件事情就这么定了，大家就照我的话去做就行了。”
最后果不其然，地产业几年之后迎来滑坡，也使很多地产投机者陷入了泥沼。到1974年，堤义明的父亲去世十年了，他也忍够了十年。在全体反对的情况下，他没有自乱阵脚，后来他全面出击，取得了巨大的成功。1974年之后，当其他企业还没有从地产投资泡沫中复苏时，他已经大举进入酒店业、娱乐场、棒球队等多个行业，使得全日本刮起了一股“堤义明旋风”。
行动指南
以变应变的前提是具备变化的能力。但以不变应万变也是一种策略，在忍耐中，你可以更仔细地观察形式的变化，分析竞争对手的能力，等待成功的时机来敲门。
29.唯一不变的就是变化
一语道破
世界上没有不变的东西，企业也是这样，唯一不变的就是变化本身。
故事溯源
1993年2月，李健熙和三星各个分公司社长到美国洛杉矶考察时，亲眼目睹了三星产品惨淡的境遇。在美国，他们去很多电子卖场和大百货商店考察，却看到三星的电子产品都被摆放在不起眼的角落，几乎没有顾客来询问，而索尼产品却被摆在你很显眼的位置，有很多顾客来买。李健熙当场就买会几个样品，回来后拆开发现，其实三星产品的零件比别人的多，但价格却便宜20%。这就意味着成本比竞争对手高的三星产品却卖不出好价钱。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑刺激了给三星管理层。当时身为会长的李健熙自省：“离21世纪只有7年了，在世纪之交世界发生多少变化？未来的21世纪的三星将以何形象在世界立足？”从美国回来后，李健熙马上决定要在三星来一次一次颠覆性的彻底变革。他一鼓作气写出了一本《三星新经营》，用来指导企业的未来发展。
在该书的开篇中他提出“变化先从我做起”的口号，这也成为三星的企业哲学。
为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理，为了达到变化，他以变革为核心，一改当时盛行的“数量至上”的思想。李健熙先后同三星1800多名中高层人员召开会议，1993年6月7日的法兰克福会议上，他提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势开始了“新经营”的步伐。
“新经营”理念是空前的，也冲击了三星员工的头脑，对此，很多员工感到疑惑：“如果因为重视质量而导致产量下降怎么办？”一位高层经理人员甚至去李健熙的办公室对他说，变化应当是润物细无声地进行，不能一下子就改头换面。
李健熙对这些提意见的人做出了批评，并不留情面地撤换掉了那些坚持不改革的人。他说：“除了老婆、孩子，一切都要变。”这在韩国引起了不小的轰动。
“新经营”理念纠正了三星的发展轨道，三星开始以品质取胜，因此三星崭新的企业文化诞生。1997年的亚洲金融危机，先后冲击了大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业，然而根基稳固的三星却安然渡过难关，并在国际市场上占有了一席之地。今天，三星产品的影子随处可见，可以说“新经营”理念带来的变革功不可没。
行动指南
随着市场经济的飞速发展，很多管理者都会感到变化其实是惟一不变的真理。企业只有跟随市场的变化而变化，才能不断增强自身的竞争力，一成不变的企业只会在竞争中被无情地淘汰。
30.及时纠正错误
一语道破
正视错误，更要及时修正。
故事溯源
新产品推出市场是有一定风险，美国有一项研究指出：新产品的夭折率竟高达80%。因此，企业在开发新产品时，牢记“小心驶得万年船”，要特别谨慎才能获得成功。
日本协和发酵会社的社长加藤辨三郎在一次开发新产品的决策中失败了，原因就是没有经过完整的调查就轻率做出决策，缺乏慎重的精神。他事后回忆说，就因为这次经营决策中的不谨慎，自己差点永远翻不了身。幸好加藤吸取了教训，以后做经营决策时注重调查研究和科学分析，才一步一步翻身，取得了今天的辉煌业绩。
加藤的经验是这样得出的。一天，号称日本啤酒界“怪杰”的朝日啤酒社长山本为三郎对加藤说，原来用地瓜可以制造啤酒，这是个新创举，你有没有兴趣一起做。而且他说这个构想源自东京农业大学教授住江金元，而且他已研究了多年。现在这个专利东洋啤酒公司，东洋啤酒公司曾经打算把这个创意实行产业化，但不知为何失败了。
山本为三郎社长接着说，这项专利不为人所知，实在很遗憾。他还声称自己曾经想过让自己的公司买断这项专利，把它产业化，但遇到了一些股东反对，没能做出统一决议，因此迟迟不能进行。最后，他极力向加藤推荐，并做出了如果加藤真的开发该项目，他的公司会全力支持的承诺。
加藤听了山本为三郎这位啤酒节大佬的介绍，认为其构想很有潜力：首先，用地瓜制造啤酒，成本很低廉；其次，如果成本低，那售价必然也会低，凭这一点公司的竞争能力就强；第三，如果售价低和竞争力强，那么一定有好的销路，肯定产生巨大的效益。
只是这么推论，这个想法似乎可实施性很多。加藤认为用地瓜制造啤酒，根据日本酒税的规定，因为没有麦芽含量而免于上缴很多税收将，至于味道问题，他觉得日本啤酒公司的产品，味道大都相同，而德国生产的啤酒，各种啤酒的味道却不尽相同。难道日本就不能出现一种以地瓜为原料制造的具有独特味道的啤酒吗？
经过上述分析，再加上盲目相信老行家的看法，加藤做出了决策，买下东洋啤酒公司的专利权，紧接着投入生产。为了推出“地瓜啤酒”，加藤首先给产品起名，前思后想决定命名为“拉比”，“拉比”是法语，意思是“生命之泉”，加藤觉得这个名字很有趣，容易一下被记住。之后，他的公司开始全力生产，第一年就生产了300万瓶，而第二年生产了近1000万瓶。
两年之后，加藤终于发现了严重的问题。首先，生产成本大大超过了原来的设想，各种成本加起来，每瓶成本为75日元，比预计的每瓶50日元高出25日元。第二，由于成本不低，所以售价也没有降低，因此也没有多大竞争力。当时其他名牌啤酒每瓶仅售125日元，而地瓜啤酒每瓶售价100日元，缺少竞争力，利润空间也大幅压缩了。第三，啤酒名“拉比”并没有达到加藤原来所想的效果，产品推出之后，一些消费者指出“拉比”的发音很像英文的某种寄生虫，所以众人对“拉比”避而远之。第四，尽管有大幅度的广告宣传和促销活动，销量仍然没有提升。据餐馆、酒吧、俱乐部反映，顾客从来主动提过出要喝“拉比”啤酒。
三年之后，加藤生产经营的地瓜啤酒因损失惨重而被迫停止生产经营。加藤不得不宣告计划失败。这一决策导致加藤设备投资上损失了5亿日元，促销宣传费损失达7.8亿日元，再加上其他一些费用，共损失了13亿多日元，这一计划使加藤20多年的奋斗积累化为泡沫。
加藤后来总结了自己决策失败的原因：第一，缺乏对信息的分析，没有进行调查研究就盲目迷信权威人士，从而做出了错误的决策；第二，在决策前没有进行科学研究，只是粗略估计了决策目标的成本和竞争能力，违背了科学决策的程序；第三，也是最关键的一点，他根本不知道市场真正的需求，没有摸清了顾客的意愿。其实用地瓜制造出来的啤酒，根本没有什么独特味道，有些顾客说是“酸泡酒”，味道怪异。
