行动指南
有的企业总认为反正企业规模大，浪费一点没什么关系，因此就疏于管理，导致材料浪费多，能源消耗大，严重影响了企业的经济效益，还会给企业带来经营困难，最终出现令人遗憾的结果。任何一家企业要创造良好的经济效益，都必须尽可能地以少投入换来多产出。作为一个管理者，我们每做一项工作，都要仔细考虑，怎样才能给企业节约每一分钱，只有把这种节约的意识深入到每一个人、每一项工作，甚至是每一个环节上，才会实现最低成本目标，这也就是洛克菲勒所说的“省钱就是挣钱”的道理。
205.重视单元成本分析
一语道破
要想降低成本，就要从每一个细节上做起。
故事溯源
降低成本，是一种非常普遍的经营道理。台塑集团董事长王永庆将这种道理其发挥到了极致，这也成为他的发财致富的秘诀。王永庆降低成本的能力，令世界级管理大师都赞叹不已。他做生意始终坚持一个最简单的信念：“价廉物美”。凭借着这个信念，王永庆不断地追求效率，想方设法地降低成本，最终聚沙成塔，集腋成裘，使公司从一个小米行变为一个塑胶王国。
不断降低成本，追求物美价廉，是王永庆的经营理念。他曾说过：“经营管理，要追根究底地成本分析，直到分析到最后一点。我们台塑就靠这种方式发家致富。”
有一次，他们开会讨论南亚做的一个塑胶椅子。报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱，都算得很清楚，共计550元。每个项目的花费都清晰地列出来了。
但王永庆追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质是不是最好的？价格是不是最低的？有没有竞争的条件？”报告人沉默了。
王永庆再问：“这PVC泡棉用什么做？”“用废料，1公斤40元。”“如果要大批量的做，废料来源有没有问题呢？”报告人又沉默了。
“南亚卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑胶废料1公斤多少钱呢？”
“20元。”
“那么成本1公斤只能算20元，而不能算40元。使塑胶发泡的发泡机用什么样的？用的什么技术？能用多少原料？工资多少？消耗能不能控制？工资还能不能合理化？生产效率能不能再提高？”结果报告人也不知道，因为他根本没有想到分析这些。
这么多的工作没有做，在王永庆看来，是绝对不合格的。
所以王永庆一再强调，要有效降低成本，一定要分析在影响成本的各种因素中最本质的东西，也就是说要做到单元成本的分析，只有将有关问题全部列出之后讨论改善，才能建立一个确实标准成本。
王永庆就是这样从每一个细节做起，用最大的努力来节约成本，不多花一分钱，达到降低成本的目标，实现企业的合理化经营。
行动指南
企业提高效率从根本来说就是降低成本，台塑集团通过对每一个细节都进行成本分析的方法有效地降低了成本，提高了企业的竞争力。“追根究底”是王永庆经营企业成功的秘诀，这可以我们管理者很大的启发。
206.降低一分成本，就意味着增加一分利润
一语道破
精打细算，油盐不断。
故事溯源
1993年5月，重庆长安汽车有限责任公司与日本铃木株式会社、日商岩井株式会社合资组建了重庆长安铃木汽车有限公司，主要生产和销售系列经济型轿车及其零部件。长安铃木公司是中国八大轿车生产基地之一，也是重庆市支柱产业的重要组成部分，其发展直接带动了一大批地方相关企业的发展，还实现了社会效益和经济效益的双丰收。
所谓成本管理，就是降低一分成本，就能增加一分利润。控制成本就要从小事做起，从细节做起。
长安铃木的办公室条件总能来访者吓一跳。办公室总面积600平方米的办公室，除了销售人员之外，包括中日双方老总在内的所有职能部门的300多名员工都集中在这里办公，算下来人均办公面积只有不到两平方米，如果通过窗户往里看，会见到办公室人几乎挨着人，桌子几乎连着桌子，除了进出口地方，几乎所有的空间都被办公桌、文件柜塞得满满的。这就是长安铃木总部办公地。
长安铃木的大会堂，除了用来吃饭还被用作大型会议的会场。既是食堂又是会场，省钱的同时又省了事。另外，长安铃木的办公室、食堂和会客厅的桌子、椅子都是多年前公司成立时利用进口设备和零件的报纸做成的，桌椅上的白色油漆脱落之后，原来的面目显露无疑。
在长安铃木，办公室、生产车间、会客室的每组电灯（每组两盏）下都有一到两根吊拉绳，光线充足时，会有专人负责拉动吊绳，关掉一盏电灯，省去一半的用电；如果办公室员工有事离开座位，也要随手关灯，做到“人走灯灭”。在车间，员工每两个小时有五分钟的休息时间，休息期间要关掉所有照明灯，还要切断生产线的电源，如果按一天两班工作制计算，算上午餐的40分钟，长安铃木一天可节电100分钟。
实行无纸化办公后，在长安铃木，如果有必须使用纸张打印的情况，必须经主管的课长同意，同时纸张还得双面使用，实现充分利用。出差订票，除了有关部门统一安排外，谁都不能做主，当然还是为了省钱。
行动指南
节约成本是一种美德，是在企业的长期倡导、教育、监督之下形成的。长安铃木员工节约的行为，不是刻意追求，而是员工养成的习惯。只有成本意识真正融入每一位员工的观念之中才有能到达如此境界，这也能从根本上给企业带来强大持久的竞争力！
207.信息化降低管理成本
一语道破
信息化会让你省时省力，甚至事半功倍。
故事溯源
在IBM公司陷入困境时，郭士纳及时实施了电子采购系统，帮助公司渡过了难关。当时的IBM公司出现了巨额亏损，又一时间找不到新的发展方向，因此降低成本才是当务之急。在清算各种运营成本时，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已经大大影响到了IBM在飞速发展的同行中的竞争地位。
当时IBM的采购也像所有的传统采购方式一样采用各部门各自为阵的方式，结果就是公司重复采购现象非常严重，出现了不同的采购流程和各式各样的合同形式。这种采购方式不仅效率极低，而且无法在大批量采购中占取价格优势。
时任IBM采购战略和流程改革副总裁说：“这是一个关于价值取向的战略，现在我们已经不能承担通过纸面做生意的成本。所以我们在1998年决定通过电子采购方式来做生意，要求供应商要么按照我们这种方式，要么就更换其他的客户。”
成本问题其实只是当时IBM面临的问题中的一个，实际上是IBM必须通过信息化来解决提高自身的反应速度慢的问题。只有这样才能加强其综合竞争能力。
郭士纳表示：“开始的时候，我们对电子商务的定位就很清楚：利用互联网提高公司的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”他认为，电子交易就是“网上的买卖交易”。
企业借助电子技术，可以完善经营模式，大幅度地提高企业运营效率最终增加企业的利润。如此一来，企业的经营成本将极大地降低，而且通过电子交易能帮助企业与客户以及合作伙伴的合作关系更加密切。于是，公司决定通过集成信息技术和其他流程，以统一的姿态出现在供应商面前。因此，IBM的专用交易平台应运而生。这种拥有3.3万个供应商的专用交易平台可以简单地开发票或订单，也可以从事复杂产品的推介。
IBM的竞争优势在于通过降低管理成本，使订单周期缩短，以便更好地实施电子化采购，从而提高其他方面的效率。IBM全球服务部门的采购副总裁说：“自动化采购带来的最基本价值在于使员工从费时多的事务性工作中解脱出来。在此之前的采购人员每天需要花大约5个小时通过电话中解答顾客的问题：他们的订单在哪里，为什么没有发货等，而现在采购不再是一个服务性的部门。”
到了20世纪90年代中期，IBM开始全面其无纸化采购的进程。在1998年，IBM制定了详细的规划，重新定义和设计采购流程，推出了更全面的电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95%，也就是400亿美元是通过电子采购方式完成的，随之节省的成本也从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，在全球共有3.3万个供应商通过电子采购的方式与IBM完成交易。
行动指南
21世纪是速度制胜的时代。对企业来说，速度就意味着必须提高效益和降低成本，如果企业实现信息化，通过网络实现管理的自动化和科学化，就能最大限度地降低成本，实现较高效率的采购，从而提高企业的生存和竞争能力。
208.节省一度电
一语道破
节省一分钱，等于生产一分钱。
故事溯源
宜家公司是当今世界上最大的家居用品公司，曾经创造过令人瞩目的商业奇迹。从2002年开始，这个瑞典家居装饰集团遭遇了10年来最艰难的一年。欧元强势走向以及中欧经济的滑坡，给宜家的经营带来了很大的麻烦。此外，由于新店对于老店的冲击所造成的影响比预期的要大，截至2003年8月31日，宜家的销售额虽然上升3%，达到113亿欧元，但该数字包括了11家新店的销售额。如果不算这些新店的销售额，宜家全年的销售增长率竟然为零。
但宜家并没有因此一蹶不振，节俭是宜家渡过难关的诀窍。在瑞典南部的赫尔辛堡宜家的一个办公室里，墙上贴着醒目的“节省一度电”标语，显示了公司最新的成本削减倡议。公司敦促员工，在不用电灯、水龙头和电脑时，要把它们关闭。这里面其实在进行着一场竞赛：从2003年11月到2004年1月，在全球各地的宜家分店或办事处中，哪家省电最多，哪家就获胜。这也充分体现了宜家节俭经营的思想。宜家正是凭借“节省一度电”的精神，走出了事业的低谷。
宜家能从一家作坊式的家具店，成长为今天这个充满活力、竞争力和创新力的大企业，靠的就是通过节俭来降低成本。
宜家这种节约的企业文化，源自公司创建者坎普拉德。坎普拉德把浪费视为“致命的罪过”，勤俭节约是宜家创始人坎普拉德从创业至今一直在贯彻的传统。
大多数企业及其经营管理者只在如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围内考虑降低成本的问题，而宜家公司的“低成本战略”已成为一项复杂的系统工程，运用到了其经营运作的各个方面和各个领域。
宜家的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”，这就决定了宜家在保持产品美观实用的同时要保持较低的价格，实际上宜家的低价格策略体现在从产品设计到OEM厂商的选择、管理、物流设计、卖场管理的各个环节。
其实宜家的节俭从产品设计时就开始了。在宜家有一种说法：“我们最先生产到销售的各个环节。”
成本控制战略始终是宜家最自豪的经营策略。“不断降低成本从而降低价格”，可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。正是这种经营理念使宜家成为了世界知名的大企业，也帮助宜家成功渡过了难关。
行动指南
对于企业来说，节俭就是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在各领域把成本尽可能降到最低，使成本明显低于行业平均的水平或者是主要竞争对手，从而获得更大的市场占有率或更多的利润的一种竞争战略。从宜家的事例我们知道，节俭可以降低产品成本，增强竞争力。
209.总是为顾客解决难题
一语道破
销售成绩的好坏取决于是否给顾客提供了最佳的服务。
故事溯源
美国纽约城曾发生过一次大的停电事故。当时华尔街停电，纽约证券交易所都关闭了，导致银行和公司都处于混乱状态。在25小时的停电期间，室外气温达华氏95度左右，空调、电梯、电灯统统是失去了作用。
而IBM的工作人员却辛苦地攀登一些高层大楼，其中包括100多层的世界贸易中心大楼。他们带着各种部件为顾客维修设备，力争把顾客损失的时间减少到最低。
有一次，一家出版公司在宾夕法尼亚州的斯克朗顿的电脑主机出了故障，原因是一个廉价的小部件坏了。因为这个小部件很少引起机器故障，所以在当地没有备用件。因此，IBM就派飞机去科罗拉多州取这个小部件，使故障在24小时内被完全消除了。
一位在菲尼克斯工作的女服务代表，驾车前往某地为顾客送一个小零件。没想到，本来25分钟的路程却变成4个小时的滑行。原来，暴雨使使盐河决堤，通往目的地的16座桥梁只剩两座可以通车，因此发生了交通堵塞。这个代表担心误了顾客的工作，于是找到了一双旱冰鞋，丢了汽车，一路滑行，为顾客送去了零件。
IBM总是把为顾客解决难题，特别是为顾客解决复杂的难题，作为IBM的生存准则。
行动指南
服务从细节做起。IBM公司被誉为世界上最讲求以服务为中心的公司，这是他们多年不断积累的结果。提供最佳的售后服务应该是每个企业的原则。建立稳定的销售基础的最可行的办法是为顾客提供最佳服务。而且，从长远的角度来看，服务就是对未来的一种投资。
