母亲的话给了威尔逊灵感，既然汽车旅馆普遍差，这里面不是蕴藏着巨大的商机吗？如果我开一些宾馆式的汽车旅馆，不就能赚很多钱了吗？
他十分兴奋地对家人说：“我打算建造许多新型的汽车旅馆。我要让人们一看到旅馆的招牌，就像到了自己的家一样。出门度假，我喜欢舒适方便的旅馆，这正是现代汽车旅馆所没有的。我想，我是一个很普通的人，我喜欢的东西，别人也会喜欢。”一家人非常赞同他的想法。他母亲说：“你以前所做的事，我觉得就是这件事还花了点心思。让出门在外的人有个舒适的地方休息，这比什么生意都有意义。”
1952年8月1日，威尔逊的第一家假日酒店正式开张营业。
几年后，他的假日酒店发展迅速，不仅开遍了全美各地，而且在世界各地也有很多家分店。到20世纪70年代，假日酒店总数有1700多家，其员工总数多达15万人，全年总收入超过10亿美元，超过了竞争对手希尔顿、谢拉顿和马里奥特酒店的总和。威尔逊不仅生意上获得了巨大的成功，还受到了美国总统里根和布什的接见。
行动指南
很多不被人注意的地方往往就是创新的源头，威尔逊从一次非常普通的经历中，发掘了巨大的商机。生活中机会无处不在，重要的是要以创新的目光去发现，发现可以成就一番事业的机遇。
165.技术创新实在太重要了
一语道破
企业不能创新就已经在落后了。
故事溯源
卡西欧（CASIO）在1946年4月由樫尾和雄创立，总部位于日本东京，在电子记时器、计算器、电子琴和计算机等领域都有着悠久的历史。现在，卡西欧成为了国际着名的技术创新型企业，卡西欧公司生产和销售的电子产品涉及计算器、数码相机、手表、电子乐器、手机和液晶电视等多个领域。
1964年，日本夏普公司把首创的电子式计算器推向市场，其性能和可靠程度都比卡西欧公司的继电器式的计算器优越的多。卡西欧公司的畅销货顿时成了滞销品。卡西欧公司的销售总代理内田洋行也在这时提出了解除合同的要求。卡西欧公司到了生死存亡的关键时刻。
经过这件事，樫尾和雄得出了这样一个教训：“不进行技术创新就要落后挨打”。从此，他们把“技术开发就是经营”作为公司信条，开始不断地进行技术开发和创新活动。
在准确分析了当时的市场行情之后，柽尾和雄决定全力开发新产品——电子台式计算器，来迎战夏普公司，并且想通过新产品来使企业复兴。
但是此时，在日本国内，参与开发电子台式计算机的公司多达到310家，竞争十分激烈。卡西欧公司正在做最后的努力，从紧张的企业资金中拨出一笔巨款，专门用于技术开发。樫尾和雄高薪聘请优秀的技术人员，购买了当时最先进的仪器设备。结果，卡西欧公司终于赶在其他公司之前于1965年率先研制出“001型”晶体管计算器，新产品投放市场后十分抢手，公司因此走出了困境。
1968年，卡西欧公司又研制出了更新型的“卡西欧101型”计算器，并将其投放市场，由于它性能优越，价格低廉，日本的其他公司根本无法与其竞争。之后，在日本的电子计算器市场上，卡西欧公司一步步占了上风。
技术创新是卡西欧公司转危为安的关键因素。尽管卡西欧公司之前在竞争中惨败，但是通过技术创新，只用了短短四年时间便重新夺回了失去的市场，并形成了自己的优势。公司不仅完全摆脱了经营危机，而且赢得了竞争。
行动指南
技术创新是企业之间的竞争焦点。如果能在技术创新中占得先机，就能赢得市场；如若不然，经营就会陷入困境。很多企业产品滞销，濒临破产，主要原因就是缺乏创新的机制，忽视了技术创新。等其他企业开发出新的产品的时候，如果你还停留在原来的产品上，那就已经落后了。
166.学会改变
一语道破
只有不断地改变才能不失去市场。
故事溯源
麦当劳创立40多年的时候，把大量的精力都用在了扩张和发展壮大上，没有重视顾客的要求，自以为是行业老大，但是随着很多快餐店争相加入与其争夺市场，麦当劳日子开始变得不好过了。
新上任的总裁迈克兰·昆兰决定改变这个困局，改革的序幕拉开了。
昆兰觉察到麦当劳的问题主要是在经营理念方面。他对经理层说：“公司上下都不能有自大的心理。我们所坚持的美国价值观已经和现实脱节，因此顾客才会放弃我们。”
但还有一些人仍然坚持原有观念。针对此类情况，昆兰决定给他们公开的痛斥，刺激一下这些麻木的员工：“麦当劳必须用完美的服务改变传统的经营观念。我们要是觉得只要服务效率高，顾客就会只接受纯麦当劳式的食品。这样想是愚蠢的。如果麦当劳不想倒闭，我们就只有学会改变。”
1991年3月，麦当劳内刊《管理通讯》封面上，昆兰一手拿着麦香鱼，另一只手拿着生菜。这张照片看起很普通，但业内人士一看就会发现：作为麦当劳的总裁，手里为什么不拿麦当劳的代表性食品，如汉堡包，而是拿着麦香鱼和生菜呢？原来昆兰就是要给企业传达这样一个信息：如果顾客要吃生菜和麦香鱼，我们就该照做。
这个变革在内部遭到了反对。有人认为，整个麦当劳的快速服务是有标准化的操作制度的，产品不能有规定之外的组合。如果要满足顾客的特别要求，要花较长的时间去调整，还会给工作人员带麻烦。
昆兰对这些保守的观念丝毫不能认同，反驳道：“麦当劳要从自我评估，改由顾客评估，这是个新的评估方式，这也决定着麦当劳是否能被顾客所接受。”接着，昆兰在公司开展“提升服务计划”，从顾客角度来评价餐厅的状况，并授权地方经理和服务员要全力满足他们的顾客。
麦当劳成功的秘密主要在于迅速行动。一开始可能不能提出完美的构想，但这不完善的构想必须立即实践才有意义，否则就可能错失良机，把创新的机会让给竞争对手。
行动指南
创新就是打破常规。常规之所以要打破，是因为其内部存在不协调现象管理者在观察到不协调现象以后，要深究其原因，并分析和预测不协调的未来变化趋势，评估他们可能给组织带来的后果，并在此基础上把握住机会，提出解决问题的创新构想。因此只有打破常规，不断地改变，企业才能获得发展的活力。
167.敢向外企拼抢市场
一语道破
不但要善于创新，更要敢于创新。
故事溯源
希望集团老总刘永行擅长有特色的创新经营，他有远大的见识和超前的胆识，积极参与世界竞争，而且，目标直指世界饲料大王宝座。
希望集团的主要产业——饲料业已经有很大的规模，面对饲料行业的激烈竞争，刘永行把世界饲料大王作为了自己的目标。
在上海，外资投资饲料行业把上海一带的几百家饲料厂几乎全部挤垮，刘永行只用500万元，不但没被挤垮而且还占得了不少市场，成为上海饲料行业的老二，成为上海郊县17000家工业企业前十强，为长了民族饲料工业的志气。
在四川，刘永行拥有更加优厚的条件。在创业初期，面对外资集团的降价竞争，刘永行也实行了降价，甚至最后把价格降到接近亏损的程度，就这样在养猪大省四川以及湖北、安徽、河南等地牢牢地占据了市场。
刘永行认为，希望集团有限公司比起外商有很多优势，例如发展速度快，更熟悉中国市场，员工更勤奋，尤其在经营上的创新精神和全体员工的民族精神是一种无穷的力量。
中国2010年生产了1.7亿吨饲料，成为世界第一饲料生产大国。既然是世界饲料第一生产大国，世界最大的饲料生产企业也应该在中国，刘永行以远大的见识和超前的胆识，提出并实施了希望集团有限公司的跨世纪规划。刘永行坚定地表达了内心的理想：“争取3到5年内，在全国建成80至100家大型饲料厂，使公司年产能力达到1000万吨。然后再用5到10年，将集团有限公司的生产能力发展到年产1500到2000万吨，销售额突破1000万吨。到那个时候，我们就能做到全球饲料工业第一，为中华民族的饲料工业作出自己的贡献，为中华民族在世界的崛起作出自己的贡献！”
刘永行有着必胜的信心。但是在与外资企业的争抢中，只有信心是不够的。刘永行还提倡技术创新，在集团的日常生活中实行管理创新。如今，希望集团下属企业已超过100家，饲料产量超过1000万吨，而目前世界上最大的饲料集团年产量也还有600多万吨，因此，刘永行迟早会坐上“全球饲料工业第一”的宝座。
行动指南
灿烂辉煌的未来，属于能够创造希望的人！给集团创造了希望的刘永行也正在迎来辉煌的未来。因此只有敢于创新才能不断地突破自我，实现持续的发展。
168.发展的核心就是创新
一语道破
创新能使企业突破瓶颈，迎来发展的春天。
故事溯源
1912年秋天，亨利·福特召集有关人员开了一个具有重大意义的会议，会议讨论的核心是：如何提高生产效率才能够满足急剧增长的市场需求。1909年到1910年间，福特汽车公司T型车的销量是18644台。而1910年到1911年的产量增加到了34528台，然而面对需求仍在扩大的市场，亨利和他的员工们仍然为源源不断而感到苦恼。
“如果只是靠扩大厂房面积和增添机器设备来增加生产量是不现实的，当年弗兰德斯把T型车的年产量提高到一万辆用的就不是这种笨方法。”亨利看着在座的每一个人说道。
