人才是利润最高的商品，能够经营好人才的公司才是最终的赢家。
实施人才战略的关键性问题实际上就是敢于大胆启用人才，让他们充分发挥最大潜力，让他们得到充分的磨炼。这是作为一个成功的管理者应该优先考虑的问题。
在各尽其能的用人策略中，根本就没有“扶不起的阿斗”之说，有的只是发现被隐匿的“闪光的金子”。
有的人才是含而不露，等待知遇之人；有的人才没有机会施展自己的才能，只好暂时埋没着；有的人才连他自己也不知道自己有多大的能力。这就靠用人者有爱才、求才的迫切心情，有细微的观察能力和分析能力，有不拘一格使用人才、在实践中考验人才的魄力，有长时间观察、考验人才的耐心，有不怕纠正在识别和使用人才上失误的胆量，有通过业绩来识别人才的考核能力。识才用才是公司发展和强大的基础，切不可掉以轻心。
1.伯乐相好马，严把招聘关
聘用员工关系到公司的未来，应是管理者最重视的工作之一。它使你有机会把新的人才和经验引入你的部门或公司，以便将来搭建新的班组。
主管在招聘之前，要考虑以下问题：
（1）公司朝什么方向发展？是发展还是缩小规模？
（2）这个岗位真的需要聘用员工吗？
（3）能否重新安排工作，不用招聘？
（4）能否把工作分包出去？
（5）能否重新培训公司或本部门里的某个人去担任这个职务？
（6）有没有写过个人工作规范？需要什么特别品格、资格和技能？
考虑好上述几个方面，你就可以着手为招聘准备了。
内部招聘的途径有：①内部提升。②内部调用。③员工引荐。
外部招聘的途径有：①大中专院校及职业技工学校。②人才交流会。③人才网和公司网站。④报纸、杂志、电视台等的广告。⑤中介机构、职业介绍所。
一般来说，招聘工作都要按一定的程序进行。
（1）面试。
一般来说，在最短的时间内，彼此双方尽可能有针对性地进行详细了解。包括团队合作能力、职场优势、职业定位、个人习惯等。
（2）精神面貌评价。
包括应聘者的穿着、仪表、自信、激情、工作态度等。
【锦囊妙计】招聘工作是公司非常重要的事情。招聘方应擦亮眼睛选拔人才，坚决不能录用弄虚作假的应聘者。
2.引进优秀“空降兵”
柳传志认为，公司好比是舞台，人才是演员。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，再好的舞台也是白搭。公司将员工放在首位，作为事业成败的第一要素，必将能发挥每个人的最大潜力，在公司的舞台上充分展现自己，人人演出成功，公司这个大舞台自然会成功。
对于引进优秀的人才，很多管理者通常存在这样的误区：他们认为在其他地方优秀、出彩的人才，到了自己的公司也会继续“优秀”。但事实却并非如此。
当确定要引进较为突出的人才时，管理者就要从以下几个方面入手，帮助“空降兵”着陆成功：
（1）安排人力资源部门充分讲解企业文化。
其中包括公司的愿景、价值观和规章制度。另外要使总经理逐渐适应公司里显现的和潜在的规则、流程和习惯。
（2）和他讨论之前公司里成功和失败的案例，尤其是有关员工个人的。
（3）明确指定新经理的工作任务。
根据他做出的成绩，慢慢给他增加任务和权利，不要一开始就给他分配过多的工作。
【锦囊妙计】建议管理者要给“空降兵”营建良好的生存环境，在提出高要求的同时，更需要高关心、高鼓励和高支持，使他们安全着陆。
3.物色有潜力的员工
公司需要有潜力的员工，知识经济时代，人才制胜。考核现代HR业绩的一项标准就是--发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境。发掘有潜力的员工是促进公司发展的智力资本。
什么样的人是有潜力的员工呢？
（1）重能力更重潜力，重潜力更重人品。
胜任目前岗位工作的基本能力是必需的，但只有品德优良、有潜力的员工才能得到足够的发展空间。
（2）视野广阔、心态积极、专注好学。
事业心是成长的动力，专注好学是员工成长的助推剂。员工只有花精力去钻研和学习工作领域的知识，花精力去改善工作领域的绩效，才能为公司创造价值，公司也才会把自身的发展托付给这些人。
（3）“学习型”人才是公司的“潜力股”。
学习能力是公司十分看重的一点，只有不断学习，才能适应不断变化的岗位要求，在学习中不断提升自身的能力，从而实现个人与公司的共赢。能不断为公司创造价值的人是不会被淘汰的。
【锦囊妙计】优秀的公司总是在持续地成群地寻找出有潜力的员工，从而使公司源源不断地获得优秀人才贡献出来的力量。
4.慧眼识英雄，用人先识人
管理者用人必先识人，用才是艺术，识才也是艺术。如何识别人才？这就要求用人者必须慧眼识真才，把真正的人才选拔出来，把非人才淘汰下去。
识别人才的方法有以下几点：
（1）有雄心壮志。
要有取得成就的强烈愿望，通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
（2）有要求助于他的人。
如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
（3）能带动别人完成任务。
能动员别人进行工作以达到目标，显示出他具有管理的能力。
（4）他是如何做出决定的。
能迅速转变思想和说服别人的人不要错过。一个有才干的高级管理者，往往能在相关信息都已具备时立即做出决定。
（5）能解决问题。
如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
（6）比别人进步更快。
通常能把上级交代的任务完成得更快更好，随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
（7）勇于负责。
勇于负责是一个管理者的关键性素质。
识别和发现潜在人才，还必须注意以下几点：
（1）听其言识其心志。
（2）观其行辨其追求。
（3）析其作辨其才华。
（4）闻其誉察其品行。
当然，有以上这些考察人、识人的要点和注意的方面还是不够的，我们还必须在实践中通过各种方法去有意识地考察他们的能力和水平。
【锦囊妙计】好的管理者能正确识别人才，表现在正确掌握用人的标准上。认识和选拔人才，要注意细微之处，用心观察，见微而知著。
5.知人善任辅大业
李嘉诚认为人才对于公司非常重要，甚至比金钱还重要。他广纳贤才，而不在意出身和背景。只要有能力，他均奉为上宾。他曾高兴地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。”
李嘉诚不拘一格重用年轻人，广采博纳，融合众智。他说：“假如没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作。”
知人善任要注意以下几点：
（1）鼓励人才发展，不要怕下属超过自己。
（2）批评时对事不对人。
人非圣贤，孰能无过。下属做错了事，要批评他做错的事情，却不能对他进行人身攻击。批评的目的在于指出错误，以期改进，而不是让下属丧失自信或感到人格不被尊重。
（3）承担职责，扶持正气。
下属办事不力，并不一定是下属的过错，作为管理者，应检讨自己在领导上是否有错误，该承担哪些职责，绝不能将过错推卸在下属身上；否则将会严重影响下属的士气。
【锦囊妙计】一个总经理要打理好公司，就必须有得力的人才辅佐。没有人才辅佐的总经理，是做不了大事情的。
6.人得其位，位得其人
传统的管理仅仅依照工作的制度安排人的位置，结果许多讷于言辞的员工被安排去组织展销会，许多头脑里新点子迭出的员工被安排做财务……这都是不恰当的。雅戈尔公司在用人方面推崇“选好人，育好人，用好人，留住人”的理念，体现出了人尽其才、物尽其用。
（1）知人善任。
作为一名成功的领导，应该知人善任，让自己的下属去做适合他们的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现组织人力资源的有效利用。有许多管理者常感叹手下无人可用，其实是没有把人放在正确的位置上。
（2）让合适的人做合适的事，达到人事相宜。
这是管理者授权的一项重要原则。一个公司只有做到人尽其才，物尽其用，才能维持上下齐心、同舟共济、兴旺发达的局面。
【锦囊妙计】管理者一旦对员工的才能、兴趣了如指掌，要做的就是针对某项特定的工作选择适合的人来做，或者为特定的员工安排适当的工作，做到“人得其位，位得其人”。
7.合适的就是最好的
汉高祖刘邦说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张子房；镇守国家，安抚人民、发饷送粮保障军队，我不如萧何；指挥百万军队，战必胜，攻必取，我不如韩信。他们三位，都是人中豪杰，因为我能任用他们，所以我能得到天下。”有的人认为，自己能够网罗到最优秀的人，就一定能够成就大事，实际不然。在团队中，选用最适合的人而非最优秀的，才是制胜的法宝。
（1）根据员工的最佳状态来安排工作。
《哈佛经济》调查表明，留住员工很重要的一点是确保他们的能力、兴趣及性格与所从事的职业相匹配。当员工的能力、兴趣与他所从事的职位相符，工作效率会保持在一个高水平线上。
（2）把工作指派给最为合适的人。
美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇说：“让合适的人做合适的工作。”每个人的能力和每个地方的需要都是不同的。作为总经理，把任务授权给最合适的人是最重要的。管理者向员工分配一项特定的任务或项目，这个项目要从员工的兴趣、特长出发，最终保证被指派者能够顺利完成该任务。
（3）合适的员工是符合公司发展需要的人。
对于公司而言，衡量是否优秀的唯一标准是是否符合公司的发展需要。“从作业要求的角度说，匹配的就是人才。”要想找到真正合适公司发展的员工，总经理一定要做好两个准备工作：建立科学的人才选拔机制，戒除急功近利的用人浮躁心态。
（4）把优秀的人才放到合适的岗位上。
总经理应采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置，不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。
（5）实现人岗匹配，就要了解工作的特性。
只有了解工作的特性，才能在人才使用上有的放矢。
【锦囊妙计】在用人的时候不仅要学会伯乐识马，选合适的人才进公司效力，更要把优秀的人才放到合适的岗位上，发挥他应有的作用。
8.给员工一片自由驰骋的蓝天
北生药业董事局主席何玉良说：“最适合公司的管理就是员工从内心最愿意接受的管理。”他的用人之道同样值得借鉴：
（1）因人设岗，因事设岗。
大胆重用人才，不唯学历，不讲资历，不论出身，能为公司作贡献就能得到重用，北生药业采取因人设岗和因事设岗结合的方法，只要是人才就会有安排。
（2）保护员工的根本利益。
这不仅是对员工劳动、能力的肯定，更是对员工的尊重。北生药业要求每一位员工参与工作目标计划的修订，并说明自己所担负的工作任务和指标，在工作中自我管理、自我约束、自觉行动。
（3）先谋势，后谋利；先求强，后求大；先做人，后做事。
在人才观上，是猴子就给座山折腾，是条龙就给条大江扑腾。对于缺乏挑战精神的人，他们只能放弃。就像何玉良所说，没有人天生就是出色的营销人、广告人、管理者。
【锦囊妙计】一个出色的管理者应该有一个科学的人才观，能够大胆地给员工发展的机会，因为员工发展的同时公司也会得到更大的发展。
9.区别对待不同的下属
对待不同的下属，要区别对待，充分发挥他们的优势。
（1）根据表现的不同来对待。
表现比较好的人，用人才互补结构，发挥长处，弥补短处。表现一般的人，通过展示求得别人的信任，鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起“可以不比人差”的信心，同时注意肯定他们的长处。
（2）根据能力的不同来对待。
有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式，扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；可用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验、提高能力。有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
（3）个性突出的能人。
一是用其长；二是做好思想和情感沟通的工作。
（4）有特殊才能的人。
特殊人才，特殊待遇，使他们能够集中精力发挥长处和优势，放宽纪律约束和制度管理。有很强能力的人可采取多调几个岗位、单位的办法，让他们发挥多方面的作用，调动积极性。
（5）跟自己亲近的能人。
一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠领导，而是依靠自己，不断地求得发展。
（6）尚未被认可的能人。
一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
【锦囊妙计】聪明的管理者要学会分门别类用人才，这样才能人尽其才，为我所用。
10.有信任才会有合力
信任不仅来自于管理者对员工的充分信任，而且归于一个双向信任的良好氛围。只有双向信任才能保证授权得以持续进行下去。
在现代社会，用人不疑，充分发挥人才的聪明才智，更是每一位管理者成就一番事业的重要保证。
（1）人才是塑造公司品牌的核心资源。
人才竞争是公司竞争的重要内容。用人不疑，疑人不用。用而怀疑，实际上是最失策的。
信任是用人的第一标准。这是众多成功公司的经验之谈。
（2）诚信乃立身之本，也是团队的经营之道。
不以少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因小节而止信生疑，更不宜捕风捉影。对人才的信任，实际上也是对人才的爱护和支持。特别是对于那些任劳任怨地担当基层管理的人才，他们最需要的就是最高管理层的信任。
（3）离自己越近越亲的人，应该给他越多的信任。
在一个公司里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门老板，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果老板不给他们信任或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。
用而不疑，是团队必须秉承的一条重要的用人原则。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业；只有人才对老板忠心，他才能赢得天下！
【锦囊妙计】公司在用人方面有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任是最为重要的，没有信任就没有合力。
11.带动“发动机”，然后提供舞台
柳传志认为，作为一家制造业公司，获得成功的关键是充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。联想在做业务的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。这种做事风格称为“发动机理论”。
如何实施“发动机理论”呢？
（1）提供舞台。
给副手们一个宽广的舞台。联想就是在制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们有哪些权利，并明确奖惩标准。目标制定以后，具体怎么去实现，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，在做之前各个部门负责人要把方案向总部汇报，以保持同步。
（2）强调“三心”。
一是责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。二是野心。对中层干部而言，除了责任心，还要有野心登上更大的舞台，去管更多的事，挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。三是事业心。对于核心位置上的核心员工，要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。
【锦囊妙计】管理者应该让核心管理层和公司骨干成为公司发展的“发动机”，给他们一个舞台，充分发挥自己的能力，为公司创造更大的价值。
12.没有超能员工，只有超强团队
在公司管理中，总经理关注的不应是某个人的力量，而是团队的综合实力。在一个团队中，每个人都有他的长处，作为管理者，如果你能很好地掌握他们的特点和优势，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你就得到了一个超强的团队，你的工作会变得卓有成效。
（1）将员工优化组合。
团队由各色各样的人组成，他们都有自己的特长优势，身为管理者，最大的职责就是对下属的特点、能力，甚至个人的性格做到了如指掌，做到唯才是用，使员工内在的潜力得到充分发挥。
（2）建立无缝型协作团队。
在合适的岗位安排合适的人才，并使这些人才协同一致，以此来提升团队的运行效率。
（3）分工协作，整体功能一定能够大于部分之和。
现代公司正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是互补合作的方式就理所当然地成了这个时代的产物。
【锦囊妙计】在公司中，一个团队就是一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过互补优化设计后，整体功能一定能够大于部分之和。
13．做员工的教练
团队的管理者应该是一名教练，要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。
管理者可以这样激励员工：
（1）权威感让团队成员跑起来。
面对自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，对他不会产生丝毫的帮助。相反，应该让他感受到“大棒”的威胁，才能激发他们成长的动力，帮助他们认清自我，发挥潜力，保持昂扬的工作斗志。
（2）推动团队成员共同进步。
很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却越来越差？需要管理者反省的是，因为你的示范已经演变成了事必躬亲，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。
（3）做教练式的管理者，在新工作时为员工加以示范、引导。
多数工作需要下属自主完成。在员工提升能力过程中，管理者要帮助引导，加以示范，推动他们进步。
【锦囊妙计】一个有成效的管理者，必须成为激励员工进步的教练，以员工的成长来引领团队的进步、公司的发展。
14.有效解决团队中的纷争
公司兴衰，关键在人。有人的地方总会有这样那样的纷争出现，于是怎样处理公司内部员工的纷争就显得至关重要。如何有效解决团队中的纷争，是最关键的问题。关键的是管理者怎样引导，使矛盾消失或是弱化，尽量不要对公司利益产生影响。
（1）加强沟通。
如口头沟通、书面沟通和聆听的技巧。沟通是一个信息双向交流的过程，有效的沟通可以实现信息的准确传递并建立组织内部良好的人际关系。根据经营管理的实际情况选择适当的沟通渠道。
（2）找到问题的根源。
当发生火灾时，只有找到致火因素，才能有效地灭火。找到问题的根源，才能彻底解决。
（3）当员工发生骚乱事件时，老板不要立刻卷入其中。
管理者应沉着冷静，查明原因，对症下药，问题必然迎刃而解。
（4）增强员工的法律意识。
这可以有效地防止各种纠纷特别是群体性事件的发生，促进团队和谐。
【锦囊妙计】解决公司内部矛盾，弱化是关键，不必一定要争个是非曲直，很多时候，公司内部的矛盾在公司发展过程中会烟消云散，做好疏导工作是重点。
15.建立后备军，注重人才梯队建设
公司不注重人才梯队建设，就会陷入“临事”用人的境地。临事用人有很多隐患，比如因为急招而不注重人才质量；人才资源储备不足，因为招聘不到合适的人才致使延误发展良机；空降兵的忠诚度不高等。为了避免公司出现以上尴尬问题，要做到以下几点：
（1）及时储备人才。
总经理不能短视，在工作过程中，要长期坚持地培养人才，要不断挖掘人才、重视人才，只有加强人才的梯队建设，才能保持公司人才的活力。
明基BenQ为了保持持续领先的竞争优势，专门为公司储备骨干人才、管理人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、高效和健康地发展。
（2）人才梯队建设保证了人才的活力和连续性。
人才梯队建设不需要考虑到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。加强人才梯队建设是作为公司战略思考的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案，这一计划至少每年都需要重新审视，如果有特殊情况，还应更频繁。
（3）要留出足够的时间培养接班人。
足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。不要期望他们瞬间就成为“职业达人”。
【锦囊妙计】加强人才梯队建设，就要在重要职位需要填补之前，就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，慌慌张张地找人接替。
