二、PDCA循环法
PDCA循环是一个有效进行质量管理的工作程序以及一种质量管理方法。 PDCA循环一次，其质量水平就更上一个层次。PDCA循环的概念最早由美国质量管理专家戴明提出，又称为“戴明循环”。该循环形象地体现了质量连续改进过程的顺序性和连续性特征。PDCA中四个英文字母及其在PDCA循环中的意义如下：
(1)P——计划(Plan)，指确定目标和方针，确定活动计划。
(2)D——执行(Do)，实际地做，按照确定的方针和计划，执行计划内容。
(3)C——检查(Check)，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
(4)A——处理(Action)，对检查的结果进行处理。改进后的东西被编制成新的标准程序，并在整个组织的相似过程中重复使用。失败的教训加以总结，以免重现。未能解决的问题放在下一个PDCA循环中，在以后的循环中加以解决。
PDCA循环(戴明循环)在质量管理中，PDCA循环得到了广泛应用，并取得了很好的效果。因此，PDCA循环被称为质量管理的基本方法。PDCA循环是一个有效进行质量管理的工作程序以及一种质量管理方法。之所以将其称为PDCA循环，是因为这四个过程是周而复始地循环进行。不是在运行一次之后就结束。而当一个循环完成，发现并解决了一些问题，同时将没有解决的以及新出现的问题转入下一次循环。PDCA循环有如下三个特点：
(1)大环套小环，小环保大环，相互衔接，相互促进
PDCA的特点之一：大环带小环
PDCA循环的特点之二：阶梯式上升，如果把整个企业质量目标计划和实施的过程作为一个大的PDCA循环。那么各部门、小组都有各自的PDCA循环，这样就形成了大环套小环、一级带一级、有效运转的体系。
(2)不断转动，逐步提高的阶梯式上升
PDCA循环不是在同一水平循环而是在转动中逐级上升，每循环一次，就能上升到一个新的高度，解决一部分问题，取得一部分成果，到下一次循环，有了新的目标和内容。这样循环往复，不断解决质量问题，企业的工作质量、产品质量和管理水平就会不断得到提高。
(3)科学管理方法的综合应用
PDCA循环在应用当中，大量应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及IE手法作为进行工作和发现、解决问题的手段。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤。每个步骤的具体内容和所用的方法如表7-2所示。
表7-2 PDCA循环的步骤和方法
阶段步 骤主要方法 P
1分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图
2分析各种影响因素或原因因果图
3找出主要影响因素排列图、相关图
4针对主要原因制定措施计划回答
5W1H为什么做(Why)？达到什么目的(What)？在何处做(Where)？谁来做(Who)？何时做(When)？如何完成(How)？ D5执行、实施计划C
6检查计划执行结果排列图、直方图、控制图 A
7将成功经验标准化制定或修改工作规程、检查规程及其他有关规章制度
8把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环
三、质量目标管理法
1何为目标管理
企业的目的和任务必须转化为目标，组成目标体系。各级管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理(Management by Objectives)创始于20世纪50年代的美国。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中提出了“目标管理和自我控制的理论”，并比较全面的概括了目标管理的原理。他认为 ，企业的目的和任务必须转化为目标，组成目标体系，各级管理人员必须通过目标对下属进行管理并以此来保证企业总目标的实现。
目标管理的概念可以表述为：依据组织所处内外环境及市场需求形势，企业确定一定时期内经营活动所要达到的总目标，然后将其层层分解和落实，各级各部门以致每位员工根据上级的目标制定出自己的工作目标和相应的保证措施，形成一个完整的目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人工作绩效评定的依据。在目标管理实施过程当中，企业的各级人员都应当围绕自己职责范围内所涉及的各项目标进行工作，企业总目标的实现建立在每个部门和每个成员都实现各自的具体目标的基础之上。
2质量目标管理的内容
质量目标管理的内容主要包括：
(1)以企业总经营目标为中心，统筹安排企业的全部活动。
(2)依据PDCA循环实现目标管理。
(3)做好质量目标制定、质量目标展开、质量措施制定、质量目标实施、质量实施过程控制和诊断、质量目标实施情况考核与评价、激励措施的实施与评价、质量目标管理总结和提高八个方面的工作。
3质量目标管理的实施程序
质量目标管理主要由质量目标体系的建立、质量目标的实施和质量目标成果的评价三个阶段形成一个周而复始的循环。前一阶段的质量目标实现后，接着又制定新的质量目标，进行新一轮循环，实现质量的持续改进。
(1)质量目标的制定和展开
①对目标的要求。企业在制定质量目标时，具体有以下几个要求：
A目标应有主次，不能面面俱到。各种目标需确定一个优先顺序，对于从属目标和必要性不大的目标应尽量剔除，从而突出主要目标，以免因过于注重小目标而不利于主要目标的实现。
B目标必须明确具体，必须是单义的且定量化的，从而具有可考核性。同时，具体、明确的目标还为主管人员提供了一个客观标准，通过目标的实现程度来评价主管人员及员工的工作绩效。
C企业中各个管理层次都应该确立自己的目标，各项目标要统筹安排，防止相互矛盾。同时使这些目标保持一致，相互联系、相互支持。
D目标要有激励作用。目标是一种激励组织成员为实现组织目标发挥最大作用的力量源泉。制定目标时须使目标具有可行性的同时还须具挑战性，使实现目标有一种成就感和满意感。
②制定企业质量总目标。实行质量目标管理，首先要建立一套以企业质量总目标为中心的全面的质量目标体系。企业质量总目标主要由最高管理者制定并颁布。一般来说，制定企业质量总目标的依据主要有以下三个方面：
A企业的经营环境；
B企业的质量方针和发展规划；
C企业前一质量计划期的遗留问题和突出问题。
③企业质量总目标的展开。所谓目标的展开就是企业质量总目标制定之后，将其转化成在时间上切实可行、每个部门和员工都可以作为参照的具体任务。具体来讲，就是企业的各级各部门以及每个员工，根据企业已确定的质量总目标，明确自己的职责范围，制定出本部门以及个人的奋斗目标，并制定出保证目标实现的具体措施的全部过程。
分级展开法是通常在展开质量目标时所应用的，即上一级的目标只展开到它的下级部门，但下级部门在酝酿本部门的目标和措施时，应结合本部门目标在部门内部的展开情况进行。
质量目标展开时应注意以下几个方面：
①企业总目标的实现应建立在各个子目标实现的基础上。
②目标展开不但要有指标性内容，还必须有工作性内容，即要提出具体实现措施。
③对各子目标进行时间上的协调和平衡，要同步进行以免出现时差而影响实现企业总目标的进程。
④对各子目标所需要的条件及限制因素进行充分考虑。
⑤所制定的措施应是可控制的和可检查的。
⑥下级的目标和措施应得到上级的承认。
⑦具体措施中应内容明确，责任分明。
(2)质量目标的实施
质量目标的实施过程就是企业内各部门及全体员工按照各自的分目标，在自己的职责范围内，依据所授予的权利以及相应的实施计划、措施开展活动的过程。企业的中层和基层是实施过程的重点，而高层的主要任务是进行宏观控制、统筹管理。
实施质量目标管理时，第一，要做好实施的准备工作，如人员、技术文件、设备工具、原材料和资金的准备等；第二，要注意目标责任制度化，按层次、按人员落实质量目标责任；第三，要注重自我控制，让员工有一种自主意识，能进行自主决策，从而在工作中发挥最大的积极性和创造性；第四，要充分运用PDCA循环以及其他质量管理方法和技术，并与各种质量活动的开展结合起来，如QC小组活动、合理化建议活动、产品质量信得过活动、各种质量竞赛活动等。
(3)质量目标的考评
①实施质量目标考核。考核内容包括两个方面：一是根据目标展开图的要求，对目标和措施规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核；二是对实现目标而建立的规范、标准和规章制度的执行情况的考核。对各级质量目标的完成情况所实施的考核和评价要按规定期限定期进行，以确定成果和考核业绩，并与个人的利益和待遇结合起来，考核对象为质量目标管理所涉及的所有部门和个人。考核方法一般实行自我评价和上级评价相结合，共同协商，确认成果。其中，自我评价是质量目标管理中自我控制的一种手段。通过考核结果对员工工作绩效进行评价。在进行考核时，一方面可将考核结果与经济收入挂钩，作为奖金分配、评优、调资、职务提升的依据；另一方面要充分认识到，尽管合理的薪金是员工感到满意的基本条件，但对成就的自豪感和对成就的承认是他们更高层次的需求。
②质量目标的成果评价。对考核结果的分析和确认就是成果评价。对于质量目标的成果评价，一般采用综合评价法。即按目标的实现程度、目标的复杂困难程度和在实现目标过程中的努力程度三个要素对每一项目标进行评定，确定各要素的等级分，再加上修正值，得出单项目标的分值，然后结合各单项目标在全部目标中的重要性权数，得出综合考虑的目标成果值，作为绩效评价和采取激励措施的依据。在评价过程中，主要针对目标执行情况、措施实施情况、重要问题点、协同工作精神、目标管理主管部门和整个目标管理工作等进行评价。
四、QC小组活动法
员工如果被允许参与改进他们所进行的工作，这些员工往往会表现出更大的兴趣和成就感。 QC小组的概念是日本质量管理专家石川馨提出来的。它是指在生产或工作岗位上从事各种工作的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，运用质量管理理论和方法组织起来开展活动的小组。石川馨之所以提出QC小组的概念是因为他发现，许多员工如果被允许参与改进他们所进行的工作，这些员工往往会表现出更大的兴趣和成就感。通常来说，QC小组采取自愿加入而组建的形式，并且小组的讨论、研究一般都是在小组成员的业余时间内进行的。为了便于小组内所有成员能相互间进行自由交流沟通，QC小组的人数比较少，一般在6～10人的范围内。因此，一个公司内可能会有许多QC小组。例如，IBM公司的某工厂有800个QC小组。
建立QC小组的方式有多种，可以在一个班组内建立，也可以跨班组建立。同时，QC小组的活动方式除了经常性的小组内的活动外，还可以组织车间、公司直至全国或全球性的成果发表会、经验交流会、QC小组代表大会等各种各样的形式。
QC小组针对公司里各种问题每年可能提出上百条质量改进意见。这些意见中可能是很有价值的，也有一些可能是次要问题，价值不大，有些甚至根本不可行。但是，公司管理人员对所有这些改进意见都应给予足够的重视。公司往往因为其中的某一条可行建议而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。
对于QC小组活动的推行，它有如下的程序：
(1)成立QC小组。
(2)对岗位或现场存在的问题进行分析研究。
(3)选定阶段性活动课题和确定改善目标。
(4)制定实现目标的工作计划。
(5)查找探讨问题所产生的原因。
