从超级市场方面来说，必须事先把一切东西都准备齐全，以便顾客随时能够买到想要买的东西。
从无人售货商店所得到的启示是，是否可以把超级市场看做作业线上的前一道工序，把顾客看做是这个作业线上的后一道工序。顾客这后一道工序在需要的时候到相当于超级市场的前一道工序去领取所需数量的必要的商品(零部件)。这样做下去就有可能接近丰田公司所订的大目标——“三及时”。于是，从1953年开始在丰田汽车工业公司总厂的机械车间做了试点。
在日本丰田公司，看板意味着“口令”或“指令卡”。看板控制系统使用符号设备管理JIT的物流。在无纸控制系统中，可以使用容器代替卡片。卡片或容器组成了看板拉动系统。生产或供应部件的动力来自下道工序或工作地需求拉动。一条装配线，该装配线由一个加工中心供应零部件。A和B是该加工中心所生产的两种零部件，这两种零部件储存在装配线与加工中心之间的容器中，其中，取货看板在靠近装配线的容器中，而生产看板在靠近加工中心的容器中，这就是通常所说的双卡片看板系统。
双卡片看板系统物流状态当装配线从一个装满零部件A或B的容器中取走零部件时，就有一个工人放入生产看板，取走取货看板，并将该看板送到加工中心的库存区。加工中心的工人发现了零件A或者B的容器，取出生产看板，装满零件，并放入取货看板，这样就准许将该容器移送到装配线。而取出的生产看板则放在加工中心的工具架上，工具架上的看板就成为加工中心的分配表，准许另一批原料投入生产。看板卡并不是发出生产请求的惟一途径，发出生产指令还可采用其他可视方法。
对于一般的生产看板，通常包括以下信息：
①要生产的工件号；
②容器的容量；
③供方工作地号；
④供方工作地出口存放处号；
⑤看板号；
⑥所需的物料；
⑦所需工件的简明材料清单；
⑧供给工件的出口存放处位置；
⑨其他信息，如所需工具等。
2看板的种类及形式
看板的种类很多，常见的有如下几种形式：
(1)卡片
用于产品零件的使用者和生产者之间，表示需要生产更多的零部件。卡片上一般注明零件编号、生产批量、使用者和生产者的具体位置、标准容器内所装零件的数量等。
(2)双卡片看板系统
双卡片看板系统包括生产看板和取货看板。这种看板比较复杂，但它不仅可以控制生产的进行，还可以控制零部件的领取。应用取货看板能将标准容器从某一工序运往另一工序，生产看板将生产所需要的零件装入标准容器内，补充已被领取的量。
(3)零件箱看板
零件箱看板是一种相对比较简单的指令方式，它是利用一种空容器传送生产指令，即使用者将空容器送回给生产者表明需要更多的零件。采用这种方式，容器上必须清楚地标明有关零件的编号和数量，或涂有显著的颜色以示区别。
(4)指示灯或小圆球看板
即采用指示灯或小圆球作为启动生产的指令。小圆球指示生产某种零件时是通过滑道送到前道工序。可采用不同颜色的指示灯或小圆球来表明所需生产零件的不同型号。
对于各种不同形式的看板，我们可以根据功能和应用对象的不同进行分类。
所谓生产看板是指在一个工厂内，指令生产作业线上某工序加工制造规定数量工件所用的看板，它又有两种类型：
①一般生产看板。看板上注明需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等一系列内容。
加 工 看 板
存放货架号 B3-25工件背面号 134-343
工件号 3678-50工件名 滚轴
产品型号 HD32AF-200容器容量 20加工设备机加工LD—6
一般生产看板 ②三角生产看板。它上面注明待加工工件件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点、加工设备等信息。
(2)取货看板
取货看板主要是控制零部件的领取，是一种后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序(或协作厂)领取部件的看板。取货看板又可分为两种类型：
①工序间取货看板。上面注明应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号等，是厂内工序间的取货凭证。
工序间取货看板②外协取货看板。上面除了注明有关外协件特征信息外，还必须注明企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，主要作为向固定的协作厂取货的凭证。
上述都是一些通常能使用的看板，有的企业还使用指示灯或小圆球等信号看板、零件箱板等不同用途的看板。信号看板是在总装配生产线上(或其他固定生产线上)作为生产指令的看板，它利用指示灯或不同颜色的小圆球，表示不同的生产状态和指令，在日本称之为ANDON板。
三、看板管理运作规则
为使看板控制系统有效运行，必须严格遵循其本身使用规则，对全体操作人员进行培训，并设立一定的奖惩制度。 为使看板控制系统有效运行，必须严格遵循其本身使用规则，对全体操作人员进行培训，并设立一定的奖惩制度，以使其理解并能认真贯彻执行。规则主要内容有以下七点：
第一，不合格件不许交给后工序。
JIT生产方式认为，不合格件的产生，就是一种投入材料、设备和劳动力的极大浪费。这是与企业降低成本的目标背道而驰的，是不可容忍的。
第二，后工序向前道工序来取件。
改变传统的由前向后的推动式做法，由后工序在必要时来领取必要数量的零件。
第三，只生产后道工序领取的工件数量。
第四，每一个容器上必须带有一个看板。
第五，没有取货看板，不能将装满零件的容器从其存放处运走。
第六，容器的标准化。
容器必须是标准的，里面始终装着相同数量的零件。非标准化容器或不规则填充的容器会影响或中断后道工序生产物流的正常运行。
第七，按看板指令数量生产或领取。
总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数量。同样，后道工序所领取的零件数量不能超过系统中取货看板所指令的总运送数量。
四、看板管理运作程序
对于看板管理的运行步骤，我们以丰田公司所采用的双卡片看板系统来说明看板控制生产物流的机理。在前面我们已简要地加以说明了采用双卡片看板系统，能在更大程度上控制过量生产以及工序间的工件数量的领取。生产看板和取货看板是生产中两种主要使用的看板。取货看板上注明所领取的工件件号和数量、件名、类型、紧前加工工序号、紧后加工工序号，以及使用者和生产者的标准容器存放的位置。生产看板上注明所生产工件件号和数量、件名、类型，生产该零件所需的原材料种类及其来源，以及装满零件容器的存放位置。没有取货看板不能运送工件，没有生产看板也不能生产工件，当生产看板挂在空标准容器上时才开始生产。在此我们以双卡片看板系统的运行过程为例，介绍其在生产过程中的运用。这对于任何相邻工序都适用。双卡片看板系统运行过程包括如下七个步骤：
(1)将挂有取货看板的标准容器从装配线加工中心送往存放位置，并摘下取货看板。
(2)以空容器交换装满工件的容器，摘下容器上的生产看板并放入看板回收箱中。
(3)将标准容器中工件与取货看板所注明的规格和数量进行对照，如符合要求则将取货看板挂在该容器上。
(4)看板回收箱中的生产看板经过分发后放入生产看板箱中，加工中心根据生产看板所注明的要求进行生产加工。
(5)工件的生产加工按照生产看板箱中生产看板的排列顺序进行。将生产看板挂在空容器上，送到生产加工工序，接着开始生产工件。
(6)将加工完的工件装入挂有生产看板的容器内。
(7)将装满工件的容器携带生产看板一道送往指定存放位置，供装配线使用。
所有生产工序与其原材料的供应者都以与上述类似的方式相互协作来满足对在制品物料的需求。
五、如何用好看板
在实施看板控制系统时，面对众多的看板卡，如何确定所需的看板卡(或容器)的数量呢？对于双卡片看板系统，我们要确定取货看板和生产看板的套数。其中看板卡代表了装载用户与供应商间来回流动的物料的容器数，每个容器代表供应商最小生产批量，因此系统中在制品的库存数直接由容器数量控制。
确定生产提前期是确定容器数量的关键因素。提前期是零件加工时间、生产过程中的准备时间及将原料运送到用户手中所需的运输时间的函数。所需看板的数量应该是提前期内的期望需求量与作为安全库的额外数量之和。看板卡套数的计算公式如下：
k=提前期内的期望需求量+安全库存量标准容器容量=DL(1+S)C
式中：k——看板卡套数；D——一段时期所需产品的平均数量(单位时间)；L——补充订货的提前期(用与需求匹配的单位表示)；S——安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示；C——标准容器容量。
由此可见，看板控制系统并不能实现零库存，它只是起到控制过量生产和工序间物料的领取作用。看板系统可以方便地进行调整，以适应系统当前的运行方式，因为卡片的套数可以十分容易地增加或从系统中移走。如果工人发现他们不能准时完成零件的加工，则可以增加一个新的物料容器，也就是加入一个新的看板卡。如果发现存在多余的收集物料的容器，则可以很容易地拿走卡片，因此就减少了占用的库存数。
实施看板控制系统，并不是随便就能实施，必须有一系列相关配套措施做保证。
看板卡应用的前提条件主要有如下几点：
(1)生产作业计划稳定。许多应用看板卡的企业，主生产计划为月计划，再根据月计划而确定每日的计划。实施看板控制系统要求月计划基本稳定，如果月计划不稳定，总装计划的任何波动，都将使前面的各种工序不得不保持较大的库存量，来满足总装波动的需求，这是与JIT系统目标要求不相符的。
(2)采用混流生产时，各工序的工装调整时间必须尽量缩短，才能使生产线上各工作中心实现生产同步化。
(3)采用流水线操作方式，使各加工中心与总装配线相互紧密衔接起来，以减少物料传输时间。每个加工中心都必须有入口及出口存货点，工件按固定程序进出各加工中心。在对生产能力进行设计时，应保证有少量富裕，以使生产系统具有一定柔性，能随生产的变化而变化。
(4)对生产一线工人进行培训，使其成为技能的多面手，能使用不同的机器设备，使工作安排增加灵活性，设备、人力资源能充分利用。如果没有足够的多面手工人，将严重阻碍JIT生产方式的实施。
只有在上述前提下，才能有效地使用看板控制系统。
第二节 JIT与采购——即时供应
企业在实施准时化生产方式时，其中一个重要目标就是要减少库存、缩短生产周期。要做到这两点，采购及供应商的管理至关重要。事实上，在物料供应过程中实施准时化——即时供应，相对于企业内部实施JIT生产来说见效更快，而且实施起来更容易。它能为企业实施JIT打下基础，同时还能推动企业整体供应链的优化。
供应与需求之间是临时性或短时性的合作，而且竞争多于合作，这是传统的采购模式中所表现出来的特征。由于缺乏合作与协调，采购过程中不断出现各种抱怨和扯皮的事情，消耗大量的人力物力和时间，却没有得到实际性效果。供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了运作中的许多不确定性。
同时，传统的采购过程还使用户需求响应能力迟钝，供应与采购双方不能做到快速有效的沟通协商。在市场需求发生变化的情况下，双方之间的合作不能随之变化。因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时则供不应求。供需之间缺乏同步响应，缺乏应付需求变化的能力。
实施准时制采购的基本思想是，由供应方在适当的时间、适当的地点，以采购方所需要的数量、质量提供所需要的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。准时化采购是准时化生产的基础，是准时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有着本质的区别，其中关于供应商的选择(数量与关系)、质量控制是其核心内容。
准时采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。供应链环境下的采购模式是采用订单驱动的方式，供应与需求双方都围绕订单运作，从而就实现了生产的准时化和同步化。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，即采购部门与供应商同时操作。
当客户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果不采取准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求。因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。
