一家医疗用品批发公司的董事兼总经理开始收到来自客户的邮件。客户的邮件并不令人开心，邮件在投诉公司没有兑现承诺，交货不及时、不完整，延期交货的物品根本没有交货，等等。这位董事兼总经理拿起了电话，打给最大的客户——哦，天啊——也是最不高兴的客户。很幸运的是，她足够了解这位客户，所以能够和客户聊一聊到底发生了什么。客户告诉她，他之前打电话给她的销售经理投诉这些问题。虽然销售经理对待这位客户态度很好，但是那位销售经理唯一说的话就是：这全是公司后台部门和物流部门的问题。当这位客户打电话给物流经理的时候，他听到了类似的信息：“那些销售部的家伙觉得他们想做什么就做什么，他们允诺给你的事情我们不可能做到，他们唯一做的事情就是把他们那些大大的汽车停在门前，然后走进我们的办公室，冲我们大喊大叫。”
这位董事兼总经理感谢了客户提供的有效信息，挂了电话之后立即请三位相关的经理过来。你可以想象到之后发生了冲突。你可以猜一猜下面的抱怨分别是哪位经理说的，测测自己的商业经验是不是很丰富：
“你和你的员工有全公司最清闲的工作，你们就坐在电脑后面，打几个电话，往楼下送一些邮件，从来不需要承担责任。而且，你们的工作时间是朝九晚五。我在拜访了一天客户之后，晚上回到办公室，而你们的办公室一个人影也没有。”
“你们才是幸运的家伙呢，开着你们的汽车到处逛，仿佛世界都围着你们转，拜访客户的时候轻易做出允诺，从来不想想现实中这是不是可能。你们把这些不可能实现的事情发个邮件给我们，觉得我们能变魔术似地把事情搞定。我们是那些要帮助客户的人，是我们在冲锋陷阵，我们在满足客户实际的需求。你们顺便来一趟公司的时候，都是冲进来冲我们抱怨，发出一些命令，然后你们就自己喝咖啡去了。”
“我们是那些任劳任怨的人，没有什么朝九晚五，常常是朝五晚九，然后再倒班。你们从来都不想一想就认为我们能把什么事情都做好，你们除了传递一些命令都不需要实际地做什么，你们从来都不会过来看一下那些不可能的命令给我们造成的混乱局面。而且，当客户的一个订单出错时，你们都会把责任推到我们部门。你们都责备我们，但是我们都不能为自己辩护，因为我们几乎没当面见过客户。你们无须否认，这就是事实。是我们的客户告诉我这些的，你知道是什么时候告诉我的吗？就是客户无法忍受这种混乱，跑到我的办公室里来的时候。”
现在猜猜分别是谁说了这些话并不难，对不对？这只是3个人。你可以想象在每个部门内部会有多少冲突吗？你觉得在每个部门办公室的咖啡机那边都会发生什么？如果你邀请3个部门的人都过来讨论这些问题，会有怎样的局面？你怎样处理团队之间的冲突？你能做什么呢？
经典的解决冲突的办法是，寻找冲突的原因——为什么这些人这么做呢？这个“为什么”的问题的回答常常会引导大家争论“谁是相关人，谁开始了这场冲突”，然后最终引向“谁是责任人”。这一系列问题会导致相关各方争相阐释自己的观点，而且可以预见，他们的观点肯定是大不相同的，否则也就不会有这个冲突了。这种解决冲突的方式很容易导致大家为自己的立场辩护，会使大家都责备别人，而我们都知道责备别人会导致怎样的结果：冲突升级。然后这很容易导致公司内部的战争，浪费时间和精力，毫无结果。
但是，我们有其他优雅的解决冲突的方式！下面的步骤教给你如何更有效地解决冲突。
首先，很重要的一点是要认可冲突相关各方不同的观点。最好开头就告诉他们，大家的观点都是对的，没有必要讨论谁对谁错，因为各方都有自己的事实。
在听完了3位管理者的话之后，董事兼总经理精明地说道：“我看到了，你们每个人对现在发生的事情都有一个清晰、简明的想法。你们都为所在团队对公司的贡献提供了很大的支持，你们对自己团队的贡献也都描述得很好。大家都认为自己的团队贡献更多，这是很自然的事情。
“我们都知道，不同的团队是以不同的方式为公司的运营做贡献的。没有销售，后台部门和物流部门就没有用。没有物流部门，卖公司的产品、后台处理客户的需求有什么用呢？没有后台部门，就无法实现销售和后勤部门的合作，我们也无法否定后台部门的重要位置。当然，你们都来自不同的团队，对于客户有着不同的任务和利益，这种不同会带来困难。我很高兴你们都认识到，是各个团队的合作构建了我们公司的力量，提升了我们和客户的关系。”
然后她赞扬了各方在为公司工作时使用资源的方式：
“现在，我很清楚地看到，你们的团队都在为公司很努力地工作，尽最大的努力用最好的方式为客户服务。”
寻找并且（重新）建立共同的立足点。当冲突很严重的时候，这一点可能很困难，甚至看似不可能。但是，这是可以做到的！大家是为了公司的利益，这是大家共同有的立足点。在冲突中，没有人只关心自己或者团队的位置。他们都知道他们是整体的一部分，整体的力量要大于各个部门力量之和。
“我非常理解，当客户开始投诉我们的服务，特别是在你们都非常努力工作的时候，你们都会感到很不舒服。很明显，你们都认识到，最近公司有一些事情出了问题。现在，让我印象深刻的是，在你们表达不同意见的时候，你们都提到了‘我们的’客户。所以，很明显你们有共同点！我们有着共同的热情——为客户提供最好的服务，我们不会让公司四分五裂。现在，我们不要深究客户投诉这件事的背景和你们的不同想法，让我问你们下面这个问题。”
问他们例外情况，正在发生的冲突并不是一直都存在的，虽然当大家在经历冲突的时候，觉得仿佛冲突一直都在一样。
董事兼总经理问了这样的一个问题：“你们什么时候没有这样的冲突，那时候你们的做法有什么不同？你们之前有没有遇到过类似的冲突，那时候是怎么解决的？有没有什么办法是现在可以拿来用的？”
这些团队经理很难不去指责对方，但是这里董事兼总经理可以帮助他们。她只需要耐心地倾听他们的相互指责，然后把他们的话转译为他们怀着良好的目的，但是不能有效地把自己的想法说清楚。而且，她坚持提出构建解决方案的问题。很快这些团队经理就开始给出有用的回答，这成为重建合作关系的基础。
在你帮助冲突的各方转向更有效的互动方式时，不要忘记了还要实现另外一个转变，即让这些团队的成员也实现这种转变。直接给出怎么做的建议，比如帮助他们自己想出答案。你已经学到了怎样实现这一点：用提问的形式给出建议，这样他们“拥有”自己的回答。你可以用下面的方式开始。
董事兼总经理：“同事们，现在这是一种有效的谈话方式吗？”
他们可能都会回答：“是的。”
然后董事兼总经理继续问：“你们刚刚谈到的东西哪一些是有用的？”
他们都回答：“都是有建设性的，争论谁对谁错不会有什么结果。我们都处于这个问题中，我们最好还是一起找出解决这个问题的办法。”
董事兼总经理：“是的。恭喜你们，这就是我希望看到的！你们会怎样帮助团队也迈出这向前的一步呢？是不是要先认可他们的努力工作，认可他们的担忧？再次告诉他们，他们为公司做出了怎样的贡献，他们工作有多好，这样做是不是会有用？你们觉得要让你们的团队成员认识到，彼此合作对于重建合作的关系是必要的，他们需要什么帮助？”
在接下来的几天，他们一起商定了解决问题的计划。
总结：
*确保每个人都理解冲突中赢或者输都不是针对个人的。如果你让大家把冲突个人化，大家就很难接受改变。
*帮助人们理解相互尊重是合作的核心，各方都要合作，否则他们会失败。
*努力建立一个共同的立足点。
*确保最终大家都认同公司是最后的赢家，各方都在为此做贡献并从中受益，也成为赢家。
结语
这本书的结构就像鲁比克发明的魔方一样，有6个面（章节），各个章节都在阐述聚焦答案方法，只是角度不同。
对于读者中的大部分人来说，这一章是你读的最后一章。
对于一些读者来说，这是你翻开的第一章。
于是以此作为我们的结语或者开篇：
结束
对一些人来说
是开始
