罗纳德：“你说得很对。但是，我觉得事情不一定如此。你告诉过我，约翰掌控所有事情的能力让每个人，包括你在内，都印象深刻。所以，我认为按照逻辑，约翰也希望控制这个项目，不管你喜不喜欢他这样做。所以，你可以找到一种方法，让约翰做他想做的事情，不让你感到困扰。”
在谈到和他的同事一起完成这个项目的时候，皮特处于购买者的位置，但是在谈到和约翰的关系时，罗纳德发现皮特位于路人的位置。皮特相信约翰是那个需要改变的人，他并不觉得自己要改变什么。这时罗纳德使用了一种适合路人的干预方式。他向皮特提出另外一个目标：使约翰不再让自己感到困扰，皮特要做哪些不一样的事情？
而且（这是一种“高端的”聚焦答案干预方式），罗纳德也意识到约翰是一个路人，约翰不会主动改变，会继续使用这种控制度强的管理方法。罗纳德开始教皮特如何和路人有效地相处，他给出一个看起来符合逻辑的解释，解释为什么约翰不会有什么改变（控制欲强、对别人没有什么信心），罗纳德帮助皮特接受了约翰的工作方式，同时他给皮特提供了另外一种思路，帮助皮特接受约翰控制欲强的管理方式。这当然并不简单，但是让我们看看他是怎样做到的。
皮特：“好吧，我很好奇，你该怎样让他不再来烦我呢？”
罗纳德：“这并不是说‘让他不再烦你’，而且不是我要做什么事情——是你要做。想象你处于约翰的位置，你要知道，他是上司，对于你们项目部门负有最终的责任。他的任务是确保整个项目部运转得非常好，或者至少，情况尽可能地好。约翰知道——如果你是在约翰的位置，你也会意识到——他很擅长做项目工作，但是他感到担心，因为这些项目中的具体工作不是他来做，他不得不让其他人来承担项目中很大一部分工作。想象你自己在约翰的位置，皮特，你要做哪些事情才会觉得各项事情都进展顺利呢？”
皮特：“我以前没有这么想过。我以前总是觉得他就像一个控制狂一样，只关心自己的升职，但是我猜约翰的位置非常微妙——毕竟他是新来到这家公司的，他比我年轻很多，缺少经验，这也许让他有一点儿不安。不安的人往往会行为过度。我知道这一点，因为我也曾经这样（笑）。”
罗纳德：“对的，智慧总是伴随着经验增长的。你应该用怎样的方式让他感到安心，不再干扰你的工作呢？”
皮特：“我也许会，嗯，给他更多的信息，让他知道项目进行得很顺利。”
罗纳德：“我觉得这不太够。如果你的员工只给你带来好消息，你不会感到怀疑吗？你不会想员工在隐藏什么信息吗？”
皮特：“很可能……我明白了，如果我向他咨询一些小问题，可能会有帮助。这听起来有点儿讽刺，但是这能满足他的控制需求。而且因为这样的事情在我预料之内，我就不会感到生气。对，就是这样。我会常常走进他的办公室，告诉他事情最新的进展，而且会告诉他项目中的一些问题，让约翰用他的专业知识帮我处理。现在，我还可以大胆地说，我的一些员工在对我使用这种技巧——这真地会让我感觉好一点儿。这也许会对约翰有用。这个方法值得一试。你觉得怎样呢，罗纳德？”
罗纳德：“很好，皮特，这样去做吧。你意识到了对吧？你要和约翰去谈，而不是老躲着他。”
皮特：“是的，如果我们想要继续在这家公司工作，我们必须共同工作，所以我们最好还是一起合作。嘿，你有没有发现我讲话的方式开始有点儿像你了（咯咯笑）。如果这方面的负担减轻了的话，我会找回力量，和团队共同投入到项目中。”
罗纳德：“去做吧，皮特。祝你好运。你觉得我们下次见面安排在什么时候比较好？”
在这次干预中，皮特已经到达了合作专家的位置：皮特提出的求助是可行的，并且能够运用自己的资源，他自己想出了最后一个建议。这告诉罗纳德，皮特现在能够实现“自助”。从这里开始，罗纳德只需要监督皮特，确保他走在聚焦答案的路上。
罗纳德在干预的开始和约翰举行了一次会议。约翰清楚地告诉罗纳德，他对皮特的位置不感兴趣：“因为我的工作中，我需要考虑太多的事情和人，我没有时间为这个人担心。毕竟，皮特的职位很高——他应该做出与这个职位相符的事情。为了把我的工作做好，我的同事要知道做什么，同时还能把事情做好。聚焦答案有限公司在经历的这些变化我也不能控制。作为一家公司，我们需要为未来做准备。如果皮特展示出他能把工作做好的能力，我不会再去烦他。但是，我想恐怕他在慢慢变老，没有与时俱进的应变能力。但是，我无法否认，皮特过去工作做得不错。”
在这次对话中，罗纳德除了称赞约翰为公司的辛勤工作之外没有很多其他的事情。在他和皮特的会议中间，罗纳德给约翰发了邮件，告诉他下次会议的内容，同时抄送给了皮特和杰夫。
第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题
第三次会议是在周五上午8点，在皮特的办公室。
皮特：“进来吧，罗纳德。你怎么样？每件事情神奇般地在好转，你相信吗，我竟然都忘记了，早上出去走走、和员工谈谈是多么有效的方法？我甚至相信新人们也开始安定下来了。今天你有什么要讨论的吗？如果你没有的话，我有一些想和你讨论的事情。”
现在罗纳德既高兴又惊奇！皮特的语气完全变化了。皮特语气兴奋，掌握了会议的主动权。皮特开头的这几句话让罗纳德确认了，皮特仍然处于合作专家的位置。现在，罗纳德的工作很简单：鼓励皮特“做更多同样的事情”。
罗纳德：“上午好，皮特。你让我感到吃惊。多大的不同啊！事情似乎进展得很顺利，恭喜你！所以，我现在可以问你同样的一个评量问题吗？0代表‘我过去处于的混乱情况’，而10代表‘完美并不存在，但是就我而言，我们离作为一个团队工作的情况越来越近了’，你现在已经处于怎样的位置？”
注意，这又是一个不同的评量问句。这个评量问句表述的方式表明了，0是处于过去的，而10在不远的未来可以实现。“已经”暗示在很短的时间内，皮特已经取得了很大的进展。这个表述方式是鼓舞性的，给予了皮特获取更大进展的希望。0是皮特一个人过去的状态，而10是与团队有关的。这就是语言的力量。
皮特：“好吧，除了我一会儿想和你讨论的一些小的细节，我在7的位置。”
罗纳德：“很好，这个7包括什么呢？”
皮特：“我和员工有一些有意思的对话，两个新人让我感到吃惊。我和他们谈了我过去在项目中使用的‘切割’方法，猜猜怎么着？两天之后他们两个人主动约我，然后给我展示了他们认为拆解项目第一阶段应该如何进展的详细时间表，非常详细：包括时间、人力、机器、安全措施。我赞扬了他们出色的工作。他们很开心，请我允许他们从存档文件中找出生产线过去的建设方案。”
罗纳德：“哇，很棒！这个数字7中还包括别的吗？”
皮特：“你知道吗？正如你建议的，我有一天去了约翰的办公室，看到他不在我都感到不开心。”
注意，这句话是错的：罗纳德从来没有建议皮特去约翰的办公室找他。是皮特自己想出了这个主意。奇怪的是，人们有时候会把自己的想法转变成别人的命令；同样奇怪的是，有时候人们把来自别人的建议转变成自己的想法。这都是很常见的，我们可以在现实生活中很容易发现这一点。
罗纳德：“还有吗？”
皮特：“好吧，我和妻子、朋友这么长时间以来第一次又开始玩桥牌。我觉得很好玩……我们赢了。我睡眠更好了。天知道为什么。但是，我想提醒你，罗纳德，这只是7，我还有很长的路要走。”
罗纳德：“当然，皮特。你已经迈出了前几步。现在，请继续向前走。那你想和我讨论什么呢？”
皮特仍然处于合作专家的位置。他使用了很多资源，开始取得进展。虽然他提到很多有用、甚至是让他感到惊奇的事情，但是他仍然处于7的位置。罗纳德认可了这一点，并没有催促皮特朝着更高的数字前进。罗纳德开始使用更加商业化的语言。在干预的开始，当两人在流程图上的关系还比较初级的时候，比较适应用宽松的语言。当两人朝着合作专家的关系前进时，你可以使用更加商业化的语言：诙谐、一针见血、准确、更简短。
皮特：“其实是两件事情，其中一件和工作的关系更大一些。先说第一件，我希望和你聊一聊这个项目的外部承包商的事情。约翰觉得我对待他们太温和、太不正式了，可是我不同意。我尽可能得以礼貌的方式和他们相处。你可以想象，这个项目非常复杂，预先付款80%是惯常的做法，其余的部分在接下来的阶段付款。经验告诉我，承包商会根据项目的复杂程度在这20%的部分玩把戏。但是，他们的做法也和我们对他们的态度有关。他们也是在工作，他们很精明。如果他们一开始就觉得我们太过分，他们会在项目后面的部分找回损失。然后这会变成一场法律上的战争，让我们损耗很多的金钱和时间。我希望和你讨论，在这个项目中我可以如何避免这种情况发生。第二件，罗纳德，我厌倦了和约翰的争吵。作为同事，我们要能以正常的方式相处，而不总是避免见到对方。我真地受够了。如果我们不改变什么，很快情况会变得更糟糕。我不想团队成员利用我们的不和浑水摸鱼。”
罗纳德：“很好，你希望从哪件事情开始呢，承包商还是约翰？”
皮特：“都行。”
罗纳德：“好，那我们从承包商开始吧，因为约翰的那边要更简单一些。”
这是一句很微妙的话。很明显，罗纳德在重新表述皮特和约翰之间的情况，罗纳德不可能知道，两人之间关系的好转是不是真地那么简单。但是，这是罗纳德巧妙使用语言的一个范例——他使用了暗示的技巧。罗纳德把和承办商之间的合作这件皮特熟悉并且有很多经验的专业知识的事情定位为“困难”的事情。皮特和同事的关系——模糊，皮特不熟悉的——定位为简单一些的事情。通过这种语言的表述，罗纳德暗示，皮特有能力找到两件事情的解决方案。毕竟，如果皮特找到了“困难”的事情的解决方法（实际对皮特来说是简单一些的事情），他肯定能够找到“简单”的事情的解决方法。
皮特：“罗纳德，你是个天生的乐观分子，对吧？说和约翰的关系这件事情简单。”
罗纳德：“是的，但是我没说‘简单’，我说的是‘简单一些’，我是在比较。我没说那件事很容易解决，有时候，简单的事情很复杂，直到你找到解决方法，然后你就可以走出来了——我之前怎么没想过呢？这事你作为工程师应该比我清楚得多。”
罗纳德教皮特如何理解“简单”这个概念。他还借助这个机会，把皮特定义为这方面的专家。皮特这位工程师很可能会把这看作是一种褒奖。
罗纳德：“好，关于那些承包商。先说说你认为和他们有哪些问题吧。”
皮特描述了一系列可能出错的事情，包括合同中的漏洞、坏天气、分包商的不可靠、无法预料的环境问题和事故，等等。
罗纳德：“好，你很了解这些事情。过去对于外部承包商来说，最有效的做法是什么？”
皮特：“对于那些最不希望看到的灾难，你只能大体上做些准备，这是由我们的危机管理团队负责的，处理这些事情是他们的责任。我们的工作是确保工程进度正常、开支在预算之内。现在，和承包商的合作变得更严格了。过去，承包商的上司来工地的时候，我可以直接和他们达成交易。我记得几年前，在一个建设项目的一次危机中，我在项目的最后20%付款额上面争取到了一个极低的价格。没有书面的合同。我们只需要进行一次商谈，然后握手达成交易。我觉得这不再可能发生了。至少我自己是不再可能做这样的事情了。这就有了我和承包商关系的问题，我该怎样避免麻烦呢？”
