有效授权对领导者、员工及企业三方都有利。在领导者方面，授权可以让他们空出较多工作时间进行策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让领导者和员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。在企业方面，授权可以增进整体团队的工作绩效和士气。
事不必躬亲，权不必“抱死”
如果一个领导者认为他的职务权力只能由他个人行使，那就没有一个人有能力胜任其工作。授权不只是在职责上分散权力，而且要让他人代替自己去执行具体任务。在现实生活中，没有一个领导者能够不通过别人的帮助而获得成功的。
现代社会，领导者工作千头万绪，极为繁杂，如果领导者事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以，领导者必须学会正确授权。
授权与分权是领导者的一项重要工作。只可惜，许多领导者并没有悟出授权的真意，总是放心不下，凡事都想亲自去做，认为只有自己做才放心；或者别人做时总在旁边指指点点，以示自己在履行领导者的职责。
领导者不是超人，精力都是有限的。一个人只有一双手，每天只有二十四小时，企业里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。领导者不是完人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，所以要授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己作出决定，能够激发他们工作的使命感。那么，每一级的领导者必定可以圆满地完成各自的任务，从而达到企业发展的目标。
梁林刚到一家酒店担任公关销售部经理，以前他就在这一行干了多年，从销售代表一步一步做上来的，建立了很好的客户关系网，因此，客户找他的也特别多。前几天有三个重要会议来洽谈，因为会议较重要，又是老客户，梁林就一个人全部谈了下来，并亲自做了三个会议的接待计划。他认为会议接待通知发下去后各个部门只要按照计划执行就是了，不曾料到其中一个会议在接待过程中出了些纰漏，造成客户投诉，结果老总把他叫去训了一通，说他并不适合做一个经理。
领导者，凡事必躬亲是不可取的。事必躬亲在一定意义上就是剥夺了员工工作的权利，也相当于剥夺了他们的成长权、成就权。况且，在一个团队中领导者随意介入员工分管的事务，一方面容易招致员工的反感，另一方面领导者过多地插手一线工作，会养成员工的依赖心理，甚至导致员工的懒惰，最终形成一种员工大事小情都汇报请示，领导者陷入琐碎事务的泥潭而不能自拔的局面。
其实，作为一个部门的领导者，更应该清楚自己的角色，作为领导者应该做好的是全面把握部门的管理，包括市场规划，对员工人员的培训，客户管理，做好与其他部门的沟通协调等事宜，而非事事亲力亲为。以前我们常称道“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神，很多企业的领导者就是这样，“天天两眼一睁，忙到熄灯”。但是，要知道作为现代领导者更应把握的是全局，而非眉毛胡子一把抓，必须学会如何将手中的权力尽可能地下放，这样才能更好地提高管理的绩效。
因此，企业的领导者掌握有效授权的技巧就非常重要，那么，有效授权的技巧都有哪些呢？
第一，必须克服害怕授权的心理。领导者往往害怕员工能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑员工的首创精神，导致形成“武大郎开店——不容大个”的格局，这也是西方著名行政管理定律——“帕金森定律”。所以，领导者首先必须克服害怕授权的心理。
第二，正确认识员工。正确授权很关键的一步是对员工的正确认识，领导者在授权之前必须对员工进行仔细的观察，通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力、工作成熟度、所处的成长阶段等。
第三，明确权责，使权责一致。授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制的前提。若是职责不清，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。明确权责既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者对工作进行评价。另外，授权还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
第四，讲究方法。领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同，而确定授权的方法，权限大小、内容等。
第五，反馈与控制。为保证员工能及时完成任务，了解员工工作进展情况，领导者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时，领导者必须及时进行调控，当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任；对不能胜任工作的员工要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展，必须进行适当协助。
是否懂得授权之道，是优秀领导者与平庸领导者的差别。现在已非单打独斗的年代，作为领导者更应懂得如何有效授权，只有通过授权发挥团体的力量，群策群力，才能更好地实现企业的快速成长。
授权不等于放权
授权不等于放权，无论给他多大的空间，也要“抓牢放飞风筝的那根线”，监控权一定要掌握在手中。
权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不胜；用得不好，则伤人害己误事。成功的企业领导者不仅仅是授权高手，更应是控权的高手。曾经有人这样形容授权：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
现实中，许多的企业领导者常常会将授权与放权混为一谈。放任员工的后果是：不但把授权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。
法国第二大银行法国兴业银行曾经遭遇了法国史上最大的金融欺诈案。一名叫热罗姆·凯维埃尔的职员2000年进入银行，在监管部门工作5年后，凯维埃尔转入交易部门，从事套汇交易。2007年上半年开始，他在上级不知情的情况下从事违规的股指期货交易，通过了银行“5道安全关”获得了使用巨额资金的权限。最终给银行造成71.4亿美元的损失。
上面银行案中的凯维埃尔曾经在监管部门工作过，熟悉银行监管交易的流程。因此他知道怎样违规不会被人发现。这就说明了企业在将一些权力交给员工时，缺乏有效的监控措施会带来极大的负面影响。
授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，就不能说是有效授权，而是盲目放权。盲目放权的后果极有可能是给企业或者组织带来混乱。
“没有监控的权力必然滋生腐败”。好的制度，可以使坏人变成好人，坏的制度则能使好人变成坏人。对于授权者来说，在授权时既没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权，实际上是放任或助长被授权者滥用职权，至少给被授权者滥用职权提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下的授权，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对的、不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用职权或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。
授权，是一种方式，而放权是一种放任式的管理。其也有优点，让员工能更大地发挥自己的能力。但是如果领导者不适时跟踪和跟进，难免日久会出现问题，给员工的感觉是领导者已经不存在，某某才具有话事权。如果说管理是一个游戏，那么领导者就是游戏的控制者。如何控制好那些下面的玩家则是需要讲究方法。
控制方法一：面对中层人员，每周一会。为什么说每周一会重要，如果领导者三天两头不在企业，怎么知道企业的每个部门在做什么？一定要把重要的问题记录下来并跟踪和检查该中层人员是否及时完成。
控制方法二：要有月计划，要先从企业的年度计划开始，然后是月度计划。要让部门领导者明白这一年企业要做什么，这个月的计划目标是什么。例如，业务部为了保证企业的高速发展这个月业绩提升10%。那么下面才会有方向。
控制方法三：季度总结，每一个季度让所有中层人员做一个总结，知道他们这一个季度的工作情况。
控制方法四：建立内部建议与投诉渠道，了解基础员工的想法，发现问题。但并不一定要正面去与中层人员冲突，也可以运用其他方式。
控制方法五：表扬与批评，如果员工做得对要及时表扬，如果做得不对及时批评。但表扬与批评要具体有针对性，一针见血最好。表扬可以举行全企业表彰大会，批评却只需在办公室内关门批评。
美国某著名管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。如果想成为一名称职的企业领导者，希望自己的企业不断成长，生命持久，渗透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有渗透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
授权只是提高管理效率的一种手段，而不是目的。因此，企业领导者在实行授权之后，还必须继续加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到提高管理效率的目的。居于幕后，既能掌握对员工的管理之权，又不致陷于事务堆里，这样的领导者才是最高明的。
