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第3章 你是在做牛做马,还是做老板?(3)

为什么柯建不将手头的工作分一部分给下属做呢?他完全可以安排下属做市场调研,安排下属负责软文写作,安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好?如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任,那当初公司又为什么经过层层筛选,将这些人招进他的部门呢?

请不要笑话柯建,因为很多管理者和柯建有类似的表现——上班比谁都早,下班比谁都晚,做的事比谁都多,整天忙得晕头转向,而他们的下属却闲得没事可做,只好通过上网、游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢?因为很多原本不属于他们的事情,都被他包揽下来了,结果导致下属没有解决问题的自主权,让下属感受到领导的不信任,极大地打击了下属工作的积极性,这样怎么可能带好团队呢?

当今社会,企业处于瞬息万变的市场环境中,要想在竞争中处于领先地位,管理者就有必要整合全体员工的智慧,迅速地制定决策以把握市场良机。这就要求给员工一定的自主权,让员工有独立解决问题的权力,而不必层层上报、等待审批。

在这方面,美国达纳公司就做得很好,他们充分尊重员工的自主性,给员工自己解决问题的机会,他们认为这对员工来说是一种信任,可以激发员工的自信和潜能,同时也是锻炼员工的一种有效方式。

如果你也能够给员工一定的自主权,注重提高员工自我完善、独立解决问题的能力,那么得到信任和鼓励的员工肯定会主动承担起更多的工作,从而发挥团结协作的精神,更好地完成工作任务,使企业的工作绩效大大提高。

7,带人要刚柔并济,做领导要软硬兼施

有生活常识的人都知道,一个东西如果太刚硬,就容易折断;一个东西太柔软,就会显得萎靡不振。做人也是这个道理,处处表现得强硬,往往树敌众多;处处表现得软弱,又会被人欺。作为企业领导者,更不能陷入太刚或太软的极端,太刚会使你显得太严肃、古板、不通人性、没有人情味、不可接近;太软会使你显得没威信、无法镇服下属。因此,领导者最佳的境界是刚柔并济、软硬兼施。

古今中外,高明的领导者往往深谙“刚柔并济”、“软硬兼施”的智慧。他们一会儿唱红脸,一会儿唱白脸;一会儿和和气气地表扬下属,一会儿杀气腾腾地怒斥下属。这样一来,他们既让人尊敬,又令人畏惧,从而很好地慑服了下属。有“经营之神”之称的松下幸之助,就是这方面的高手。

有一次,松下公司获得了一份很大的订单,松下非常重视这笔生意,就把这笔生意交给一向沉稳的冈田负责。没想到,冈田因一个很小的疏忽,把这单生意弄砸了。松下把冈田叫到办公室,对他大发雷霆。由于情绪激动,他在斥责冈田的时候,不停地用手杖敲打地面,把手杖敲弯了。

批评结束之后,冈田垂丧着头准备离开,松下却把他叫住,用很温和的语气说:“对不起,我的手杖弯了,你能否帮我把它弄直?”冈田拿起手杖,用力地在地上敲打,内心的不良情绪在敲打的过程中得以发泄。当他把敲直的手杖交给松下时,松下说:“干得不错,手杖比之前更直了。”

松下这一招确实很厉害,他在厉声斥责下属之后,马上通过表扬表现出自己柔和的一面。这种行为向冈田传达出这样的信息:这件事已经过去了,而且受到批评的不是他本人,而是这件事本身。

冈田被松下肯定之后,转忧为喜,并为自己的错误深深自责。后来,他对松下一直忠心耿耿,是松下手下最得力的干将之一。

正如一个在战场上指挥的将军,令旗一挥,必须全军冲锋陷阵,若稍有心慈手软,必挫伤进攻的锐气,降低战斗力。企业领导也一样,在正确的前提下,该一锤定音时,绝对不可以有任何讨价还价的可能;对某些屡教屡犯者,绝不可以“开恩”,而要不留余地地做出处理。

在表达“刚”的时候,夹杂一些“柔”的成分,会使你显得有情有义。例如,当下属亲近领导者,向领导者表达意见或建议时,如果领导者正襟危坐、不理不睬,那么下属的积极性就会受到打击。正确的做法是,对下属的行为表达肯定和欣赏,保护下属的积极性。

同样的道理,在对下属表达“柔”的同时,也应该在合适的时候,表达自己的“刚”。在该刚的时候刚,在该柔的时候柔,做到刚柔并济,才能更好地驾驭下属。比如,下属犯了原则性的错误,你就要来硬的,就要“唱白脸”,甚至还要“唱黑脸”,表现得铁面无私,秉公执法,该批评的批评,该惩罚的惩罚。

在下属犯错时,如果你不分是非,不讲原则,一味地做老好人,害怕得罪人,对下属唯唯诺诺。那么,不但会破坏公司的制度,还会损害你个人的威信,引起其他下属的不满。当在唱白脸之前,可以先唱红脸,适当肯定下属,然后再唱白脸,义正辞严地指出下属的问题。这就是管理学上常说的“胡萝卜+大棒子”,鼓励与批评配合使用,才能取得更好的效果。

通用公司前总裁杰克·韦尔奇是一位忠于原则和底线,又忠于结果的领导者。当年他新官上任,公开宣布:通用公司在市场上必须进入前两名。

对于韦尔奇的刚性要求,很多员工心生抱怨。但是韦尔奇不为所动,无论产品销售的业绩如何,他总嫌不够,一时间,让人觉得他很没有人情味。但事实上,韦尔奇并非没有人情味的领导,他也十分注重柔性管理。

一天,有一位中层经理在韦尔奇面前作报告,由于紧张过度,他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后,就问他怎么回事,为什么如此紧张。这位经理坦白地说:“我太太跟我说,如果这次报告砸了锅,我就完了。”

韦尔奇听后,马上安慰他,还让人送来一瓶高级香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太,并附上一张便条,上面是韦尔奇亲笔写的一句话:“你先生的报告非常成功,我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位经理和他的太太十分感动。

太刚硬的领导者,会让人敬而远之。只有懂得刚柔并济,才能达到让人又爱又敬又惧怕的效果。不过,什么时候该“刚”,什么时候该“柔”,什么时候该“软”,什么时候该“硬”,领导者需要拿捏准确,只要在正确的时候、对的人身上,运用得当,就会取得成功。

8,不想自己累趴下,就把潜力股培养成“接班人”

诸葛亮屡出奇谋,帮刘备三分天下,鞠躬尽瘁,死而后已。千百年来,他已经成为智慧的象征,长留于中国人的心中。然而,蜀国还是灭亡了,而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢?其实,这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。

自从刘备白帝城托孤以来,诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦,但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时,我们很难看到核心团队成员参与决策,多数时候是诸葛亮一个人在决策,致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼,造成后来“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面。

尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人,其实主要是让他做事,在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法,就连他的对手司马懿也觉得不行,司马懿说:“孔明食少事烦,其能久乎!”意思是,每次吃得那么少,事务繁杂、事必躬亲,肯定活不长。果然,最后诸葛亮积劳成疾,一个人干到死。蜀国随着他的逝世,形势急转直下,很快就灭亡了。

回到企业管理中来,有不少管理者立志高远,雄才大略,经过一番艰辛的打拼,终于使企业站稳脚跟,但是打江山容易,管理江山却不简单。公司规模越大,员工数量越多,他们管理起来越累,他们和诸葛亮一样,不重视培养接班人,事必躬亲,于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。

有一项调查显示,在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人,95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命,90%以上小企业甚至活不过两代。当然,也有企业管理者注重培养接班人,使企业得到了很好的传承,加速了企业的发展和壮大,使企业越来越有生命力。在这方面,联想公司就得益于柳传志重视培养接班人,并培养出了合适的接班人。

在20世纪90年代中期,柳传志就开始着力培养联想的接班人,他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理,一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面,与他们求得一致。

柳传志要求他们主动思考,把自己当成创造执行的发动机,而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上,柳传志会指导他们,但是绝不代替他们。同时,柳传志还把权责利说得很清楚,然后放手让他们去施展才能,在工作中锻炼自己。

柳传志的做法有这样几个好处:一是群策群力,避免重大决策失误;二是让杨元庆和郭为有职有权,充分调动了他们的积极性;三是当他们有能力独当一面时,柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。

从如今联想的发展来看,柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,在他们背后还有一批优秀的干将,使整个联想大家庭的人才队伍充满厚度。

在IBM,有一个接班人计划,俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定,在未来一到两年之内,谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后,又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。

“长板凳计划”是一个完善的系统,在该系统中,有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准,指的是领导力模型;两个序列是指行动和专业;三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。明日之星环节完成之后,待成绩通过,才有资格成为正式的经理人。

每一年,IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段:第一阶段是专业能力、专业技能训练;第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是以业绩为导向的考核,使每个培养对象的能力得以释放;第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式,就很好地避免了在接班人选择上的失误。

对于很多中小企业来说,也许做不到为世界500强企业培养杰出的CEO,但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人,企业管理者就不用担心:如果哪一天,企业没有了我,会陷入瘫痪。正如保洁公司的前任CEO雷富礼所说:“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”

尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况,比如,病痛、灾难等,但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样,如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家,大多数习惯了“一手抓”,他们都是企业强人。比如,宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身,创办企业30余年,却没有带出一支可以信赖的团队,这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机,不妨像柳传志那样,把有潜力的人才培养成接班人。

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