商圈规划采取的是记分方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算1分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年积累下来的一个较准确的经验值。
肯德基的调查部门都有相关的标准，这样，通过细致的打分，调查人员接着把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型(西单、王府井等)、区级商业型、定点(目标)消费型，还有社区型、旅游型等。
在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟后才进入。
在商圈确定之后，调查人员接着要考察这个商圈内最主要的人群聚集点在哪里。比如北京的王府井，它是个热闹的商业区，但并不是王府井的每一个地点都会是聚客点。肯德基所追求的目标，就是要在人群最集中的地方开店。
地点确定下来后，调查人员还要搞清楚这一区域内人的流动路线是怎样的。比如在地铁口，人们出来后都会向哪些方向走，每个方向的人流量会是多少，调查人员都要实地掐表测量。得到数据后，再将采集到的数据输入专用的计算机软件中，这样就可以测算出在此开店的前景及投资额最多是多少了。实践证明，这样的市场调查极少失误，所以肯德基每新开一个店铺，基本上都能取得成功。
值得一提的是，肯德基的竞争对手麦当劳正是看到了肯德基调查的精确性，钻了一个竞争的空子：它自己不进行市场调查，而是采取跟进战略——肯德基开到哪里，它就跟到哪里！这也从反面证明了肯德基市场调查的成功。
“管”中窥“理”
选址得当，商圈成熟，方便顾客来店，这样肯定能提高企业的竞争力。
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经营地点的选择是创业者在创业初期面临的一大难题。在选择经营地点时应该注意市场因素、商圈因素、物业因素、所区因素、个人因素、价格因素等方面。
1对于市场因素，可以从顾客和竞争对手两个角度来考虑。从顾客角度看，要考虑经营地是否流通顾客，周围的顾客是否有足够的购买力。
从竞争对手角度看，经营地点的选择有两种不同的思路：一是选择同行聚集林立的地方，同行成群有利于人气的聚合与上升；另一种思路则是“别人淘金我卖水”，别人都蜂拥到某地去淘金，成功者固然腰缠万贯，失败者也要维持生存。如果到他们中间去卖水，肯定稳赚不赔。
2商圈因素，就是指要对特定商圈进行特定分析。如车站附近是往来旅客集中的地区，适合发展餐饮、食品、生活用品。
3物业因素同样也不能忽略，在置地建房或租用店铺前，创业者应首先了解地段或房屋的规划用途与自己的经营项目是否相符；该物业是否有合法权证；还应考虑该物业的历史、空置待租的原因、坐落地段的声誉与形象等，是不是环境污染区，有没有治安问题等都是创业者选择时需要考虑关注的。
4所区因素指的是经营业务最好能得到当地所区和政府的支持，至少不能与当地的政策背道而驰。
5个人因素，有时会被一些创业者过多地关注，一些人常常选择在自己的住所附近经营，然而这种做法，可能会令创业者丧失更好的机会或因经营受到局限，购买力无法实现突破。
6创业者在购买商铺或租赁商铺时，也要充分考虑价格因素，包括资金、业务性质、创业成功或失败后的安排、物业市场的供求情况、利率趋势等，以免做出错误决定，对企业的业务经营造成不良影响。
塑料大王的竞争战略——建设互补型企业
台塑集团的董事长王永庆拥有4万员工，10万股东，40亿美元家产，可称之为“经营之神”。
王永庆16岁就成为一家小米店的老板。1957年，他投资建立了“台湾塑胶工业公司”。王永庆曾到日本花了120万美元买下塑胶粉制造技术，但终因无力与日本货竞争，经营惨淡，股东纷纷退股，在这种情况下，他断然变卖家产买下了台塑的全部股权，但产品仍是积压如山。
面对企业如此的困境，有一天他突发奇想：为什么不自己创市场？于是他下决心办个塑胶制品厂，将自己生产的塑胶原料转化成塑胶成品，因为台湾塑胶制品市场很大。于是他投资70万美元买设备迅速投产，这一设想效果果然很好。他又想：这是什么道理？结果悟出：一个企业最好在产业链上为自己建一个“互补式企业”，这样既可以降低成本，又能提高质量，获得多方效益，同时也减少了风险，保证了企业的安全。
本着这个互补思想，王永庆不断扩大自己的经营范围，后来又进入了“木业”、“化纤”等相关产业，成为多层次互补、深层次加工、全面规划、统一调配的多元化大企业集团。因为台湾资源缺乏，他又把产业“互补”到了海外，买下美国14家工厂，建成了世界上最大的轻油裂解厂。
依靠这种策略，王永庆最终成了名符其实的“塑料大王”。
“管”中窥“理”
建设互补型企业，可以最大限度地弥补企业经营的不足之处，甚至可以让企业化不利为有利，从而更好地发展。
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企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，提升竞争力。联盟主要有三种：
第一种是业务相同的企业之间的联盟。
第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟。中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。“大联想”渠道中大大小小的经销商凭借与联想的紧密关系能够最大限度地发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。
第三种是互补型企业之间的联盟。例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的“鼠标＋水泥”式合作。
联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。
最有竞争力的芭比娃娃——创新是最聪明的竞争
美国的芭比娃娃是一个成功的事例，自芭比娃娃诞生之日起，就没有给竞争对手留下缝隙。40多年来，芭比娃娃一直处于不断的创新之中，现在，芭比娃娃已经形成为一个庞大的家族。
芭比娃娃自推出以来，至今畅销不衰，据说美国的女孩子平均每人拥有8个芭比娃娃，法国的女孩子也平均每人拥有5个芭比娃娃。芭比娃娃在造型设计上采用了电脑设计，而且密切结合时代的发展、社会新闻与影视热，推出了极具有个性的众多造型人物，而且还不时推出芭比娃娃的“白马王子”、弟弟、妹妹、表妹、仆人等，当然更少不了芭比娃娃众多的服装及配套的生活用品，包括家具、餐具、卧具、汽车，甚至手表、耳环、化妆品等配套产品均应有尽有。如果把自20世纪60年代到90年代的芭比娃娃一一排列出来，还能反映出世界服装与发型的变化和潮流。
在购买芭比娃娃时，商店营业员会给你一个屁股上盖有“接生员”印章的芭比娃娃，并给你开出“出生证”。满一年时，商店还会寄来生日贺卡，并顺便告诉你芭比娃娃该添些什么“亲属”与服饰了。如果娃娃损坏了，则可去“芭比娃娃医院”，“医院”中也画着红十字，悬挂着“安静”标牌，带着医护帽、大口罩的“医护人员”修好芭比娃娃后，还给你出示一份“出院证明”……
芭比娃娃的开发策划中充分体现出了创新构思、技术设计、外观设计与营销策划的有机统一，因而具有旺盛的生命力。
“管”中窥“理”
创新的一大要素，就是“企业家精神”，即企业家身上最为可贵的竞争意识。只要有竞争存在，就会有创新。
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什么样的机制最能保证“企业家精神”，并且鼓励创新竞争的行为？
一是专业化。
二是基于产权的市场机制为创新者带来应有的回报。本田公司打造竞争型团队
——唯有竞争型团队才是市场上的王者 日本本田公司的团队竞争管理做得非常出色。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。
后来，本田先生决定进行人事方面的改革，因为他想到了一个很好的办法，那就是引入竞争机制。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。经过周密的计划和努力，本田先生把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来，担任本田公司销售部副经理。到任后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，原销售部经理也因为职位受到威胁而改变了工作作风，结果公司的活力大为增强，销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。而且，销售部作为企业的龙头部门，也带动了其他部门提高了工作热情和活力。
“管”中窥“理”
竞争型团队因其自身具有强大的竞争力而日益成为企业管理中的重点，每个企业都想依靠强大的团队竞争力赢取市场。
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如果想为企业建立起竞争型的团队，那么以下几点要求是绝对不能忽视的：
1明晰目标
在内部竞争中要让成员知道到底在竞争什么。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是能和公司的发展目标相结合。
2树立评选标准
为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员的评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的活力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
3推行绩效管理
公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。
4要有制度保障
制度保障是让竞争在团队中真正发挥作用的重要一环。让员工在制度的保护下，重视竞争，参与竞争。值得注意的是，在建立内部竞争机制的时候，成员相互之间应是竞争而不是斗争。
