解决问题的重要规则如下：
1.不要去重新发明轮子
不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经做过同样的工作。也许这个人就在你的企业，打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或其他公司的人已经注意到了同样的问题，那么，弄清楚他们是谁，与他们建立联系。然后再进行你的研究，这会节省你许多的时间与精力。你的时间是宝贵的，所以不要把它浪费在重新发明轮子上！
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧就可以回答较大范围的问题。这些技巧也就藏在你的组织的什么地方，不是写下来的东西，而是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。
麦肯锡公司和其他咨询公司一样，不但制定了许多解决问题的方法，而且还给它们起了时髦的名字：增值分析、业务流程重造、产品—市场扫描等。这些技巧具有巨大的威力，它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳入了一个有条理的框架，并使得他们能够洞察客户所提出的问题的本质。这些管理顾问接下来可以把自己的思维集中在问题的驱动因素上，并且开始朝着解决办法的方向努力。
例如，我们常常利用被称为作用力量的分析框架。这种方法已经被证明在项目开始的时候特别有价值，可以帮助我们大致看清客户的外部压力。这一技术包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品。然后我们再把这四个方面的每一个方面所发生的全部变化都列出来。这些变化对我们的客户会产生什么样的影响——包括积极的和消极的？还有，是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业？在这些因素中，哪一项可能对客户的设计、生产、分销及产品服务带来重大改变？
不管你处于哪一个行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速形成一个印象，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。试一试，这个框架听起来很简单，但在激发你关于战略性的商业问题的思路时，是一种强有力的方法。
在解决问题过程的开始阶段，这些框架的确很有帮助。例如，麦肯锡的一个咨询顾问是这样运用不要去重新发明轮子的原则的，他说：在做咨询顾问的第二年参加了一个团队，帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都想对其信息技术进行重组，但如果这意味着对其计算机进行支持的方式有任何改变的话，他们就不愿意了。这家公司的信息技术部当时真是一团糟，有6OO名雇员，十几个下属部门，再加上汇报工作的关系网络，简直把我的头都弄大了。我（还有团队的其他成员）简直不知道从何下手。幸运的是，公司刚好形成了一种新的范式——‘业务流程再造（BPR）’，它给了我们一个着手点。当时公司还在为‘业务流程再造’的范式而奋斗，而在这项研究期间，我们为公司开辟了新的天地。这是一项艰巨的工作，但‘业务流程再造’帮助我们协助客户在重组方面取得了突破。我们至少有一个启动框架帮助我们把自己的精力集中起来，否则，也许我们现在都还没有离开那个战场。
2.不存在统一的解决办法
由于每一个客户都是独一无二的，因此不存在统一的解决办法。商业问题之间存在许多相似点，这是不争的事实，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设（或者你的胆量）。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。
如果你拥有的只是一把锤子，那么每一个问题看起来就像是钉子。对麦肯锡（还有普遍意义上的管理咨询）持批评态度的人说，麦肯锡公司把自己的解决方法建立在了最现代的管理时尚——其智力工具箱中最赏心悦目的工具——之上。
至少在麦肯锡公司并非如此。麦肯锡公司在实施以事实为基础的分析时，要求在向客户提交任何建议之前必须进行艰苦的求证。
作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界的经验积累，随着你看到的、解决的问题越来越多，你会对在我们这一行什么起作用、什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但还是请你从里根的名言信任并验证中汲取一些营养。
3.不要让事实去适应解决方法
不要让事实去适应解决办法意味着要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案，把解决问题的过程看做是证明最初假设的练习。要保护一种开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。
有一次，在一个大型保险公司的项目中，项目经理使其团队和客户确信恢复客户赢利能力的关键在于消除遗漏——在接受顾客索赔时不要作什么调整。他派了一位新手去搞清楚过去3年中火险索赔的遗漏率。如同任何优秀的麦肯锡成员一样，这个年轻人不知疲倦、十分勤奋地投入了自己的工作。他把堆成小山的索赔、记录梳理一遍，以便找出遗漏。结果是几乎没有遗漏，与项目经理所预测的根本不是一回事。
这位项目经理不是想办法搞清楚这些资料到底是怎么回事，这恰恰是他需要重新检验自己的假设的一个线索，而是简单地告诉那个年轻人再去看看汽车保险，接下来是海事保险，最后是商业保险。但没有哪一个地方能找到期望中的遗漏率。
有一天，这位项目经理坐在团队的现场办公室里，显得有一点沮丧。团队与客户的主要接触萦绕在他的脑海里。他问了一句：怎么回事，尼克？你难道还没有找出足够的遗漏吗？
这个小故事的寓意在于，不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实。如果事实证明你错了，那么就要进行调整，回到事实上去。不要硬把它们往你的框架里塞，就像硬把方楔子往圆孔里塞一样。
你如何才能避免这个陷阱呢？麦肯锡是这样处理的：间或从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一个星期（或更长时间）你学到了些什么？新的信息与你的最初假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎样改变你的假设？马上就做这样一些小小的现实性检验，会节省你在死胡同里钻牛角尖的时间。
4.确保解决办法适合客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得巨大的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，就是徒劳无益的。因此必须确保解决办法适合客户。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素完善你的解决办法。
5.先摘好摘的果子
先摘好摘的果子的含义在于：在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会！它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真的态度，可以给你带来额外的信誉。
只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项规则付诸实施。在6个月（或更长的时间）里，客户可以非常耐心地等待结果，这也是麦肯锡公司的一个大项目所能够持续的时间。在结束之前给客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。
通过先摘好摘的果子，通过抵制住把自己的信息保留到研究结束后的说明会上才披露的诱惑，我们使得客户更有热情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快乐了。
这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如何使你的顾客满意的问题。你的客户有可能是你的产品的购买者，有可能是你的服务对象，也可能是你的老板。无论他是谁，都值得让他保持快乐，让他知道他是你的最优先对象。比如说，在处理一个3个月交货的软件设计项目时，你在两个星期之内已经把部分解决问题的一个非同一般的程序集成工作完成了，拿去给你的老板看。千万不要迟疑！仅部分解决问题仍然可能意味着利润的提高。只是别让人以为你放弃了对完善的解决方法的追求。这些小的胜利会对你和你的客户有利。
6.一个垒一个垒地打
在解决问题的过程中，要一个垒一个垒地打。人不可能把一切事情都干了，所以也不要去尝试做所有的事情。只做你应该做的事，而且尽量把它做好。因为：
（1）你不可能把一切都干完。商业问题是很复杂的，由麦肯锡来处理的问题尤其如此。如果你没有调动团队的其他成员来解决这些问题，你就正在浪费宝贵的资源。这一原则同样适用于高级管理人员对工商管理硕士证书还飘着墨香的初级主管的看法。极少有人具有智力和精力一直唱独角戏。
（2）如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。假定有那么一刻，你通过超人的努力设法表现得超出了对你通常的期望。你把球击出了场也打了垒。祝贺你！当然，现在你的上司或股东会希望你每一次处理问题的时候都达到一样的水平。一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。在麦肯锡公司，据说你只能做到与上次的一样好。如果你做坏了一个项目，那在此以前你的所有艰苦劳动都白干了。项目经理们会不愿意你参加他们的团队，你将不会被安置好岗位上，你在公司就会度日如年了，还是尽快准备你的简历吧。
7.只管说我不知道
只管说我不知道，意味着要诚实——对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒的代价小。
另外，麦肯锡公司也不接受我没有什么概念这种话。只要你稍微刨根问底一点，人们就会表达一些看法。问一些关键性的问题，你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你的猜想结合起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。
如果你问人们一个关于他们企业的问题，而他们告诉你我没有什么概念，千万别毫无收获地离开。概念是个托词，它真正的含义是我太忙了，没时间考虑这个问题，或者是我认为自己没有聪明到可以理解这个问题的程度，最糟也就是我太懒了，提不出什么有用的东西。
别接受我没有什么概念，把这看成是一个挑战。就像一个雕塑家一样，要通过把任何看起来不像雕塑的东西一点一点地凿去，然后才能把大理石变成雕像。你必须用关键性的问题把我没有什么概念之外的东西凿去。
相关链接 无所不在的80/20规则
8O/2O规则无时无刻不在影响着我们的生活，然而至今人们对它还知之甚少。以下介绍的是8O/2O规则在营销管理中的一些运用：
□确定核心顾客
专注在2O%的顾客身上，比照顾1OO%的顾客来得简单。
你不可能做到以1OO%的顾客为重，但你可以珍惜那些核心的2O%顾客。
然而你必须先知道这些人是谁，才谈得上以他们为目标，然后提供很好的服务给这2O%的顾客，永远保住这些最重要的客户。
一位著名的管理学家说：成功的人若分析自己成功的原因，就会知道，8O/2O法则是成立的。8O%的成长、获利和满意，来自于2O%的客户。公司至少应知道这2O%是谁，才会清楚看见未来成长的前景。
同样，当一家公司发现自己的8O%的利润来自2O%的顾客，就该努力让那2O%的顾客乐意扩展与他们的业务。这样做，不但比把注意力平均分散于所有的顾客更容易，也更值得。
统计每个顾客或顾客群的总购买量，有些顾客付出的价钱很高，但用于他的服务费用也高，这些通常都是比较小的顾客。非常大的顾客可能很容易应付，而他们购买同类的产品量很大，不过他们会杀价。有时候这些差异可以互相抵消，但是通常不会。
顾问公司分析了产品和顾客之后，要剖析在企业中你认为重要的部分。
另外一项分析，将企业分为老客户（超过3年的客户）、新客户（还不满6个月的客户）及介于其间的客户。26%的老客户，带来了84%的利润，这是84/26规则。由此得到一个认识：我们要努力保持住老客户，并想办法扩大这个顾客群。老客户对价格最不敏感，服务他们也成本较低。若不能把新客户变成老客户，就会有损失，会让他们对其他公司有更多的选择的机会。一般认为，受到公司关心的顾客才会变成老主顾。
在营运方面，将新、老客户加以分析后发现，在新客户方面是赔钱的，而老客户大约只能持平。这导出一个结论：不要和新客户往来，而对老客户提高收费，或是将整个新方案交给其他专业顾问公司处理。
对大部分顾问公司而言，争取新客户是重点活动。但经过分析以后，大多数人都意识到8O%的业务来自于2O%的顾客，因此，顾问公司改变了策略，尽可能与现有的大客户维持长久关系，而顾问们所采取的方法则是与客户的高级主管培养关系。
顾问公司的第二个心得是，对于任何一个客户来说，8O%的结果来自于最重要的2O%的课题，而这些可能不是新顾问眼中有趣的东西。但是，在面对客户时，应大略看看所有的问题，然后提出建议，让客户依建议自己去做；咨询顾问则专注于客户最重要的问题，直到找出问题的症结，然后要求客户采取行动。
少量顾客为企业创造了大量的利润，每位顾客对企业的贡献不同，这就决定了企业不应将营销努力平均分摊在每一位顾客身上，而应该充分关注数量虽少、但作用重大的顾客，将有限的营销资源充分应用在他们身上，以取得事半功倍的效果。
□客户分类营销
把8O/2O法则运用到市场营销中，可以找到非常有价值的营销策略，成为营销实践家的灵丹妙药。从而，可以确立一些更为有效的营销策略：
（1）针对大量使用者营销
运用8O/2O法则，我们首先可以发现针对大量使用者营销的意义。
根据使用产品的数量或频率可以将顾客分为少量使用者、中量使用者和大量使用者。大量使用者虽然在所有使用者中所占的比例较小，但其消费量却非常大。美国学者针对几种日用消费品市场销售情况的研究也证明了这一结论；如在洗发水市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占79%和21%；在啤酒市场中两者的使用量分别占87%和13%。
显然，洗发水公司应努力吸引大量使用者——每天洗发和每次用量较多的消费者，而不应花费过多的精力去吸引少量使用者；啤酒商也应该以大量饮酒者作为目标顾客，而不是把目标对准偶尔品尝啤酒的消费者。因为赢得一个大量使用者所获得的销售量是很多个少量使用者的总和！
很多企业认识到了大量使用者的重要意义，他们根据顾客的购买数量和频率制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买，如采用数量折扣等促销方式。有些企业还专门针对大量使用的顾客设立大客户部，专门负责对这一消费群体的营销。
（2）针对老顾客营销
运用8O/2O法则我们还可以发现针对老顾客营销的意义。
长期以来，在生产观念和产品观念的影响下，企业营销人员关心的往往是产品或服务的销售，他们把营销的重点集中在争夺新顾客上。其实，与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的利益。精明的企业在努力创造新顾客的同时，会想方设法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，把与顾客建立长期关系作为目标。
老顾客对企业发展的重要性表现在以下几个方面：
首先，老顾客可以给企业带来直接的经济效益。美国学者弗里得里克·里奇海尔的研究表明：重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5%，对于一家银行，利润会增加85%；对于一位保险经纪人，利润会增加5O%；对于汽车维修站，利润会增加3O%。
其次，老顾客可以给企业带来间接的经济效益。众所周知，老顾客的推荐是新顾客光顾的重要原因之一。个人的行为必然会受到各种群体的影响，其中，家庭、朋友、领导和同事是与其有经常持久相互影响的一个重要的参考群体，这个群体会产生压力使每个人的行为趋向一致，从而影响个人对产品和品牌的选择。
再次，大量忠诚的老顾客是企业长期稳定发展的基石。相对于新顾客来说，忠诚的老顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易离开。能成功留住老顾客的企业都知道，最宝贵的资产不是产品或服务，而是顾客。
所以，盲目地争夺顾客不如更好地保持老顾客。越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值，他们把建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心，不断探索新的营销方式。比如在竞争激烈的航空业、零售业等领域，留住老顾客已经成为企业战略的主题。航空公司推出优秀旅行者计划、商场推出友情积分卡，都是为老顾客重复购买而设立的奖励制度。
（3）针对关键顾客营销
运用8O/2O法则，还可以帮助我们挖掘出一些关键顾客的价值。
在营销过程中，企业不仅要对顾客进行量的分析，而且还要进行质的分析。有些关键顾客，或许他们的购买量并不大，不能直接为企业创造大量的利润，却可以产生较大的影响，比如国内颇具实力的名牌大企业，或者是国际著名的跨国企业，如果能成为他们的供应商，会在市场推广、企业形象宣传、公共关系等方面获得许多难以估量的潜在利润。所以，企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客。不过他们往往在购买过程中比较挑剔，购买程序也比较烦琐，企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的订货。因此，平时就要注意苦练内功，不断提高竞争力。
运用8O/2O法则的营销策略的核心是在对顾客价值进行全面分析的基础上，对顾客进行细分，根据顾客重要程度合理分配营销力量，从全局的角度设计持久、稳健的顾客发展战略。运用8O/2O法则的营销策略，成功的关键是要确定带来8O%利润的2O%的顾客在哪里，并且留住他们。
□客户金字塔
你的客户是谁？这个问题，可能难不倒许多业务、营销主管，可是下一个问题，可能就没那么好回答了：你的VIP客户是哪些人？主要客户又是哪些人？
每位客户对企业的实质付出和价值并不相同，正因为企业资源有限，所以企业对于各项投资与支出都应该要用在刀刃上。而所谓刀刃上，在客户关系管理中所指的就是客户金字塔中顶端阶层的客户，也就是8O/2O法则中的2O%的部分。
客户金字塔是一种相当实用的分析工具，它能帮助企业清楚区分与界定客户价值，而避免将大把银子一视同仁地花在那些不容易有贡献度的客户身上。客户金字塔是以销售收入或利润等重要客户行为为基准，将客户分为VIP客户、主要客户、普通客户与小客户四种类别：
VIP客户指的是金字塔中最上层的客户，也就是在过去特定期间内，购买金额最多的前1%客户。若所有客户数为1 OOO位，则VIP客户所指的是花钱最多的1O位客户。
主要客户在客户金字塔中，除了VIP客户外，在此特定期间内，消费金额最多的前5%的客户。若所有客户数为1 OOO位，则主要客户是扣除VIP客户外，花钱最多的4O位客户。
普通客户是指除了VIP客户与主要客户，购买金额最多的前2O%的客户。若所有客户数为1 OOO位，则普通客户是扣除VIP客户与主要客户之外，花钱最多的15O位客户。
小客户指除了上述三种客户外，消费金额为其他8O%的客户。若所有客户数为1 OOO人，则小客户是扣除VIP客户、主要客户以及普通客户之外，其余的8OO位客户。
美国著名的咨询公司艾克公司曾协助某知名证券公司解决客户资料分析方面的问题，结果发现他们的VIP客户虽然仅占公司总客户的2O%，但却是公司9O%的获利来源，换句话说，有八成客户是让公司几乎赚不到多少钱的！这充分印证了帕累托8O/2O法则的正确性。
因此，想要真正深入地了解客户，可以试着根据客户对企业所贡献的收益或效益，分出客户金字塔的分布情况，并找出最重要的2O%的客户，当然这其中因产业或公司的差异，比例可能是3O%到1O%不等，但从营收分析的角度来看，通常都八九不离十。
了解了客户金字塔分析后，就能够很清楚地看出客户层级的分布了。如果由营销部门妥善规划项目，依据客户价值，设计出配套的客户服务项目，而后辅以业务部门的帮助，对VIP客户定期拜访与问候，确保客户满意度与忠诚度，借以刺激潜力客户升级至上层，这样不但对企业的获利产生极大的效益，并且在营销与其他经常性开销等成本维持不变的情况下，客户的升级还能为企业带来可观的利润。因此，仅仅概念式地了解客户是不够的，还必须辅以量化的客户金字塔架构，才能对所有客户的整体面貌有具体了解。
§§第3章 麦肯锡的团队管理方法
