没有永远的错误，只有不断改进后的正确
对于企业而言，就是要把既定的那个行业领域、那个主导产品和市场不断改进、不断突破，做到最好，做深、做透。
——彼得·杜拉克
彼得·杜拉克说：“管理是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。”没有现成的管理条例供你实施，管理是在实践活动中逐步改进，从而找到正确的方法。这就要求管理者在管理实践中，勇于探索，勇于犯错，勇于承担责任。有责任才有动力，有目标才有方向，有实践才能改进，有改进才能正确，只有这样企业才会一步步地走向成功。
一直引领着电子产品新潮流的索尼公司，曾在《财富》杂志年度世界500强排行榜上排名第31位。但很少有人知道，他的前身是一个街道小企业。创始人之一的盛田昭夫从零开始，历经曲折、坎坷，带着索尼一步步走向辉煌，最终把它做成了跨国公司。
1946年，索尼公司的前身——东京通信工业公司成立了，这是盛田昭夫与井深大一起奋斗创建的。公司开创不长，他们就取得了新的进展，他们利用自己在物理学方面的专长，研制出了磁带录音机及磁带。这种录音机比原有钢丝录音机具备了三大优势：第一，革新了技术，使用方便；第二，录放的音质高，效果好；第三，比原来的成本大大降低。在有关专家鉴定的时候也是好评如潮，很多人都认为这种新型录音机一定能畅销。
盛田昭夫怀着激动的心情把它推向了市场，但是结果很出乎众人的意料，这种录音机不被大多数的购买者所接受。后经多方论证，原来是很多人还不清楚这种产品是干什么用的。于是，他开始大量搞推销宣传活动。他用汽车拉着产品，到公司、学校、商店以及任何人群聚集地去展示新产品。当用这种录音机录下人们的谈话，然后再放出来时，所有的人无不感到惊奇万分。经过一段时间之后，购买的人却依旧很少，这是为什么呢？原来大家都有同样的感觉：这东西确实很新鲜，也很实用，不过，如果把它买来做娱乐，价格就有些贵了。
事实让盛田昭夫非常失望，他一度怀疑自己是不是错了，压根就不应该生产出这个东西，不过他还是坚持着自己的信念。有一天，一件偶然的事情却让他明白了。他在一家古玩店发现：有一个非常破旧的瓶子，在别人眼里看来是没有什么实用价值，结果一位顾客毫不犹豫地以高价将它买下了。这件事让盛田昭夫茅塞顿开：原来不是产品的问题，是自己销售方式的问题。任何事物对于适用者才有价值，正所谓物尽所值，才能物尽其用。一定得面向能用得到它的人来推销，那样新产品才会畅销。杜拉克认为：“有效的管理者能够排除任何影响他们工作的障碍。”任何人都一样，工作中没有障碍几乎是不可能的，但是有效的工作者一定能够克服困难，排除障碍。盛田昭夫无疑是这样的人。
后来，盛田昭夫偶然得知，一些企业缺少速记员，有的公司的速记员不得不经常加班，于是，他马上带着自己的产品去推销，果不其然，很快就有企业大批订货了。一次成功的推销，使他开始认真地研究市场。当时的日本，学习英语的风气已经普及开来，很多学校都开设了英语课。但是当时的英语老师不多，而且学习英语要练习口语和发音，没有一种十分适合学习英语的工具。得知了这一情况，盛田昭夫和井深大针对学校的实际情况，连续废寝忘食了几个昼夜，克服了一个又一个的难题，设计并制造了一种价格低廉、体积小，适合学校使用的磁带录音机。结果在当地的学校大受欢迎。就这样，录音机便迅速普及到全国各地的学校。销路一打开，磁带录音机成了热销货。
连续的困难给了盛田昭夫和井深大很多的阻力，他们的公司也一度受到质疑，但是正是这种勇于创新和探索的精神在支撑着他们，他们也因此获得了丰厚的回报，索尼公司由此奠定了一个坚实的基础。
世上没有绝对的事。谁也不是神，没有任何一个管理者能够做到万无一失。在管理过程中，要主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。遇到问题是正常的，不要退缩，要认真思考，看问题出在哪一步，然后再想出解决的办法。管理中没有绝对的正确，也不会有永远的错误，只有放弃和不断改进后的正确。
社会永不停止变革，时代永不停息进步。因此，在商界，顾客会发生变化，市场竞争格局会发生变化，市场地位和占有份额会发生变化，当然，企业管理也会发生变化，而且变化速度之快，常常会令企业家有应接不暇、无所适从的感觉。由于变化太快，过去很有名望的预测专家都失去了水准，谁也不敢对无法预测的未来妄谈什么。许多缺乏创见的企业家因为害怕莫测的未来而只能紧紧依附于过去的经验。
现实中，大量的实例告诉我们，在这个瞬息万变的时代，企业面临的机遇和挑战并存而且是势均力敌的。市场竞争的格局改变了，顾客的消费方式和选择变了，变革本身的性质也改变了。最重要的是，变革已经成为大部分企业发展的手段，它普遍而且持续。企业之间的兼并和收购时刻发生，同时也时刻改变着市场的结构和稳定。新材料、新技术的不断出现，顾客需求和期望的不断上升，使得产品生命周期急剧缩短。所以，现代企业要应对变革的形势必须进行文化上的变革。
市场带来的变化，企业要时时刻刻想法应对，但是同时，企业的决策本身就有一定风险性，任何人进行冒险决定都有犯错误的可能。一个企业的发展过程，就像一个人的成长，三灾五病，磕磕绊绊，不可能不出现差错和失败。如果失败了，就一定要承认自己的错误，并且在认真总结后吸取教训。
管理实践：
在企业管理中，没有永远的正确，也没有永远的神话；不会有永远的错误，也不会有永远的罪人。昨天的“异端”可能是今天的真理，昨天的“真理”可能就是今天的错误。或许你已错过，或许你的错误还没发生，但你一定要相信，在管理过程中，没有不犯错误的，关键是错了能够及时改正。
丢掉背上的猴子
只要有问题，就有存活的希望；只要敢于正视问题，解决问题，就可以前进。
——彼得·杜拉克
有位企业的管理者坐在一个饭店的角落，孤独地喝着酒，看起来黯然神伤。一位热心于生活的人走上前去问道：“先生，您一定有什么难题，不妨说出来，让我给您帮帮忙。”
管理者无神地瞥了他一眼，冷冷地说：“只有上帝才能帮我的忙，你是上帝吗？我的问题多的像我的头发。”
这个人没有放弃，继续邀请他到自己的办公室去一趟。盛情难却，管理者跟他走了。
走了很久，这位热心人向前面一指，说道：“走，我带你去一个地方。”管理者很纳闷，但是还是跟他去了。
热心人把管理者带到荒郊野外的一片坟地，热心人指着坟场对经理人说：“看看吧，我亲爱的朋友，只有躺在这里的人才会是没有问题的人。”经理人恍然大悟，连连点头。
管理者一旦患上了事必躬亲、亲力亲为的“职业病”，就会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾忌“重要的少数”。聪明的管理者让员工明确自己的角色和任务，“谁的猴子谁来背”，他们要做的只是千方百计提高下属们的工作效率，必要时辅之以检查。
为了避免工作混乱和低效率，加强员工之间、部门之间的合作与协调，管理者必须让每一个下属明确自己的任务与角色。为此，企业领导需注意以下三点：
（1）让下属了解工作流程。
为了企业的发展与壮大，当然要不断雇用员工，但是绝对不要付薪水给碌碌无为的人。因此，企业的管理者有责任、有义务来培育能够适合本企业岗位需要的职员。
为了促使下属完成工作，企业领导必须教授整个工作的流程。
①告知企业的结构和布局，该员工在企业中的角色和地位。
②让员工理解企业的工作流程，包括任何细节方面的操作。
③让员工明白企业的效益，成本和产品售价之间的利润差价，以及转化的过程。
（2）让员工明确自己的工作流程。
在企业中，由员工单枪匹马工作的情况已经不存在了。除了规模相当小的公司外，全体员工团结一致既是趋势也是主流。
企业的核心竞争力是产品和员工。因此，在平常的工作中，管理者必须经常灌输唇亡齿寒的道理。管理者对下属的教育和指导，目的在于促进下属更快、更好地掌握职业技能，找准自己的工作感觉，以便融入到整个工作系统中来。
所以，任何时候，都要关注员工的培养和成长，在这个过程中，不能麻痹大意，因为很有可能你的疏忽导致他工作中的错误，给企业带来不可估量的损失。尤其是在交付工作时，更要细致入微，使其产生一种责任和使命感，否则，只会频频发生疏忽错误、越权行为、不平不满等后果。
企业的业绩是全体成员齐心努力合作的成果，每一个人如果都在自己的岗位上，全力以赴完成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。
（3）告知下属应做的工作。
对于刚刚工作的员工，经验可能不足。管理者对下属布置任务时，经常会说：“你应该做的事就是这些。”
所谓“就是这些”是指：
①给予你的是什么工作；
②给予顺利完成工作的条件。
如果不详加解释，下属就自然无法掌握办事准则，结果肯定令人失望。
管理者如果完全不予解释说明，只是口气强硬地交代工作，不但无法获得下属的合作和理解，甚至会在员工心里产生抵触情绪。
有布置而无检查，是领导者失职的表现。虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到良好的效果。根据许多成功领导的经验，要做好检查工作，管理者可以从以下几个方面去努力：
（1）不要为检查而检查。
检查之前，领导自己要明白是为了什么而检查。当然是为了检查下属的工作是否执行，是否做到自己理想当中的状态。检查不能单独进行，要包括工作的整个系统的和细节的落实程度，同时，检查的过程也是搜集资料，掌握信息，考察下属的潜质和能力的重要渠道。
如此看来，检查是工作中的重要一环，对企业的生产效率有着深远的影响。因此，作为一个合格的领导者，掌握检查这项技能，就显得十分重要而且必要。在检查时，不能抱着为检查而检查的心态，而是要把这种重要的工作，看成是企业管理流程中，一个突出而且需要下大力气完成的工作，坚持标准，不能草率，从严要求，从而达到高质量、高效益。
（2）事先要有准备。
不能打无准备之战。检查工作需要认真、细心，不能马虎。除了这点，更要在检查前，了解所要检查工作的性质，做到心中有数。对带有明显倾向性的工作，更要以身作则，不能偏袒放松。做好准备，是为了在检查中对待出现的问题，有针对性地解决。不然，漫无目标的检查，不但耽误自己的时间，而且更会使下属对自己的权威性产生怀疑。
在检查中，作为领导者，要突出重点，抓住要害，掌握关键，不然会收效甚微。小项目不能松懈，大的项目更是要认真。对于大的项目工作，在检查之前，最好做一个详细的计划，比如：准备如何配备人力，在什么情况下去检查，要采取哪些方法，要达到什么样的要求等等，都应该做好准备。
（3）检查要有标准。
检查工作没有标准，就正应了无的放矢这句话。但也应该注意的是，这里说的标准，应该是一种弹性的标准。一般在安排工作之前，都有一个计划，比如在完成后，应该达到一个什么样的标准，但是这个标准也不能一概而论。正所谓计划赶不上变化。因此，在检查时，一般来说，以原计划制定的目标为标准，如果完成的工作达不到原计划的标准，就谈不上完成检查。同时，也要坚持主观认识符合客观事实，不能用原计划的标准套用任何工作成果。一个弹性标准，则不违背原则，并能在不损害企业利益的前提下，上下浮动。这是一种人性化的检查模式。
（4）搞好三个结合。
①跟踪检查和阶段检查相结合。所谓的跟踪检查是指检查伴随着工作进程，以便检查工作的实施情况，及时地发现偏差，随时解决；而阶段检查则是指工作进展到一定程度的时候，对这一阶段的情况进行检查，总结经验教训，以利于下面的工作顺利进行。这两种检查缺一不可。如果只抓阶段，没有跟踪，那么执行工作当中，容易造成员工的放任自流，失去约束控制。等到工作结束时，再来纠正偏差，往往尾大不掉，损失过大。反之，只有跟踪检查，而没有阶段检查，就看不到工作的连续性和完整性，也无法进行调整和比较，更谈不上经验和总结了。因此，企业领导必须把二者有机地结合起来。
②由上而下检查和由下而上检查相结合。一个项目工作的计划目标、方案意向是由企业领导者决定的，因此，领导者对于它的作用和目的，甚至各个细节的施工，他们的心里都清清楚楚。而执行方案的活动，则是由基层的下属员工进行的。因此，检查总结工作，必须把双方都调动起来，双方结合，这样不但有利于信息的交流和沟通，达到互动积极的效果，而且更有利于工作的顺利进展。
③专门班子与领导者相结合。现代化的生产过程，没有人可以一手遮天，独立完成一个工作流程。领导者也是这样，即使是最有才干的人，也无法通过自己来检查一切工作，掌握一切信息，更不要提发现问题、处理问题了。所以在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收专家参与工作。
要注意的是，企业领导亲身参加检查也是绝对必要的。因为检查工作是一种细致入微的技能，考验的是一个领导的综合能力。不亲身参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，无法做出恰当的指挥和计划，当然也就不能充分发挥检查工作的作用，对于后续决策也会产生不利影响。
管理实践：
一个放不下的管理者，会被大事小情所淹没，销售搞不上去，税务又来查账，下属闹着要跳槽……一堆堆的事情搞得人头昏脑涨。其实只要充分发挥每位员工的能动性，及时做好检查工作，完全可以解决大部分的问题。管理者要放下沉重的包袱，让下属充分利用自己的权力来解决自己的事情。
