一、头脑风暴法
1.头脑风暴法的概念
头脑风暴法又叫智力激励法、畅谈法、集思法等，它是采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕中心议题广开言路，激发灵感，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维方法。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究以及需要大量的构思和创意的行业，如广告业。
头脑风暴法可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策时尽可能激发创造性、产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
2.头脑风暴法的原则
头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（A。F。Osborn）为该决策方法的实施提出了四项原则：
（1）畅所欲言。鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、越奇异越好。
（2）强调数量。建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。建议越多，产生好方案的可能性越大。
（3）不作评论。各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评论，更不能指责、批评。
（4）相互结合。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
3.头脑风暴法的应用步骤
可分为以下三个阶段：
（1）准备阶段
1）准备会场，安排时间。会议时间以一小时为宜，不要超过两小时。时间过长，与会人员会疲倦，少有创意，同时也会失去兴趣。
2）确定会议组织者，明确会议议题和目的。组织者最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴法的目的在于为与会者创造一个激发思想火花的氛围，让与会者都能产生灵感，积极发表自己的看法和意见，所以要事先由会议组织者对议题进行调查，将内容做成说明资料，将限定范围、问题细则等在会议的前一天交给参加者，让大家有充裕的时间来思考。
需要注意的是，参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致。但是，专家中最好包括一些学识渊博、对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。
3）准备必要的用具，如纸、笔或录音机、磁带等，并选定记录人，在开会时将大家的创意要点迅速记录下来。
（2）引发和产生创造性思维的阶段。在这个阶段，会议组织者应重温头脑风暴法的意义、精神实质和做法，组织、引导与会者讨论，激发灵感，产生创造性思维。在这个阶段要注意以下几点：
1）与会者都是平等的，无领导和被领导之分。如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取，但是不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
2）与会的成员依次发表意见。
3）不能评论，更不能批驳别人的观点。创意或发言内容的正误、好坏完全不要去批评，如果创意或意见被批评，与会者就不会提意见了。开会时，如有批评者，组织者要暗示制止。
4）鼓励提出奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法，因为只有脱离习惯上的想法，才能产生突出的创意。
5）要当场把每个人的观点记下来。
6）持续到无人发表意见为止。
7）将每个人的意见重复一遍。
（3）整理阶段。这一阶段就是对会议提出的设想和观点进行系统化的处理。主要内容包括：将每个人的观点重述一遍，使每个成员都知道全部观点的内容，并对所有提出的设想编制名称一览表；说明每一设想的要点；找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；对各种见解进行评价和论证；最后进行集思广益，按问题进行归纳，形成系统化的方案或设想。
4.反头脑风暴法
在决策过程中，对头脑风暴法提出的系统化的方案或设想，还经常采用反头脑风暴法进行质疑和完善。反头脑风暴法也称质疑头脑风暴法，这是头脑风暴法中对方案或设想的现实可行性进行估价的一个专门程序。这一程序包括以下三个阶段：
（1）要求参加者对每一个提出的方案或设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点是有碍方案或设想实现的所有限制性因素。在进行反头脑风暴法时，主持者应首先简要介绍所讨论问题的内容，扼要介绍各种系统化的方案或设想，以便把参加者的注意力集中到对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。
在质疑过程中，可能产生一些可行的新方案或设想。这些新方案或设想，包括对已提出的方案或设想无法实现的原因的论证、存在的限制因素以及排除限制因素的建议等。质疑中提出的所有评价意见和可行方案或设想，应专门记录。
（2）对每一组或每一个方案或设想编制一个评论意见一览表。
反头脑风暴法应遵守的原则与头脑风暴法一样，只是禁止对已有的方案或设想提出肯定意见，而是鼓励提出批评、质疑，鼓励新的可行方案或设想。
（3）对质疑过程中提出的评论意见进行评估，以便对解决所讨论问题形成一个实际可行的最终方案或设想一览表。对于评论意见的评估，与对所讨论的方案或设想的质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍方案或设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在方案或设想的产生阶段也是被放在重要地位予以考虑的。由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些对方案或设想实施有能力做出较准确判断的专家来参加。如果需要在很短的时间内就重大问题做出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。
二、名义小组技术
名义小组技术又称名义群体法。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术。名义小组技术在决策制定过程中限制讨论，故称为名义小组技术。像参加传统委员会会议一样，小组成员必须出席，但他们是独立思考的。具体来说，它遵循以下步骤：①成员集合成一个集体，每个成员独立地写下他对问题的看法；②每个成员将自己的想法提交给小组，然后一个接一个地向大家说明自己的想法，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止；③小组开始讨论，以便把每个想法都弄清楚，并做出评价；④每一个小组成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
这种方法的主要优点在于让小组成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
集体决策是科学决策的基本方式，但不等于科学决策。在集体决策时，即使由经验再丰富的管理者组成的团队也有可能犯下幼稚的错误，共同选择一个失败方案，并带来灾难性的后果，这就是所谓的群体思维的陷阱。造成群体思维现象的原因很多，如决策组织结构、决策成员心理、决策氛围和决策成员利益等。
（1）决策组织结构。组织成员的年龄结构、文化层次结构、教育背景结构、性别结构以及性格特点等方面的差异性都对集体决策的科学性有着一定的影响。决策组织结构的同一性越大，决策成员之间越容易出现群体思维的现象。
（2）决策成员心理。集体决策时，各成员微妙的心理变化是导致群体思维至关重要的因素。比如，因职务高低、位置主次差别而产生的尊卑心理；因资历深浅、年龄大小而产生的压抑心理；因担心与其他成员的观点分歧过大，会遭到反对，从而影响“团结”的猜疑心理和徘徊心理；意见领袖因职位或其他方面的优势而产生的自负心理，等等。这些心理的结果往往造成了“一人发言，众人附和”的场景，也即群体思维的表征。
（3）决策氛围。决策氛围最直接地影响着决策过程。影响决策氛围的因素有很多种，如企业或团体的文化氛围和决策习惯、团体的决策实行方式、决策时的外界影响力以及需要决策的问题的影响大小和时限要求，等等。这些因素都可能影响决策氛围，诱发决策中的群体思维，进而影响决策的成败。
（4）决策人员利益。任何决策都和利益相关，其中也难免可能与决策者的利益发生联系。在决策团体内部，权力的分配不可能绝对的平均，难免会出现一个或数个占有优势权力资源的领导者。在某些情况下，这些领导者权力如果得不到很好的制约，其他权力资源占有较少的成员通常会以“服从带来利益”为行动指南。特别是决策涉及决策领导者的利益时，除考虑问题的解决外，无形中还会考虑到决策领导者利益的保护，决策团体成员各自出于不同的考虑，可能导致决策更高的“一致性”。更有甚者，决策团体成员将决策权当作利益以某种潜规则进行分割，那么整个决策会变成一种畸形的群体思维。
集体决策中群体思维的危害性是不言而喻的。如何克服群体思维，使集体决策真正成为科学决策呢？
首先，提高决策团体的认识水平，加强心理调适。一是要树立正确的权力观。决策团体成员一定要胸怀大局。二是要树立正确的团结观。一个决策团体应该讲团结，讲容忍，讲谅解，但不能一味地讲“和气”，混淆是非界限，降低集体决策的力度。三是创造良好的决策氛围。在决策时，要努力营造“和而不同”、“争而不吵”，能够自由发表自己看法的决策氛围，并积极调适存在的负面心理，使团体经常处于良性的决策心理状态之下。
其次，提倡决策过程中的合理冲突，促进思想碰撞。提倡决策过程中的合理冲突是为了激发思想碰撞，为了更好地解决问题，实质是争议决策。在认知层面，有摩擦，才能点燃思想的火花；有碰撞，才能掀起观念的巨浪。决策过程中的合理冲突是思想的碰撞，而不是情感的冲突，目的之一也是为了更好地团结。决策团体在提倡决策过程中的合理冲突的同时，要注意引导和规范这种冲突，将其限制在会议中，限制在具体决策的观点上，使集体成员在观点上的争议成为生活和情感上联系更加紧密的纽带。
再次，有效控制决策过程，优化决策程序。耗时多是集体决策的一个弱点，而一些心理因素的干扰造成议而不决更会拖长集体决策的时间。例如，有的人在讨论问题时持有不同见解，可是担心直截了当说出来会得罪人，于是就绕着圈子发表意见，说了半天可能还没有触及实质问题，时间却已经流逝。尤其是当研究重大问题时许多人害怕说错话被人视为愚蠢或被人笑话，就保持沉默，不表态，不置可否，但当涉及那些无关紧要的话题时，他们自信胸有成竹，发言热烈，海阔天空，可遗憾的是，需要解决的问题仍然没有答案。为了提高集体决策的效率，领导者应当有效控制决策过程，这不是要控制参与者的思想而是要在决策过程中保证集体成员的注意力集中在重大问题上始终紧扣和抓住核心问题进行讨论与研究。
群体思维会导致集体决策不能够按照理性的程序进行，因此，群体思维现象一般也被认为是一种过程损失，如：收集各方面信息不足，缺乏决策酝酿；会议讨论不足，没有必要的决策反馈，等等。在决策过程中，应该努力补偿这种过程损失。决策前，注意多方收集信息；讨论时，避免事先偏好某一方案，鼓励每个人说出内心的真实想法；方案实施时，要建立反馈机制，随时分析新情况、新变化，及时进行方案调整。
另外，加强内外沟通，进行智力引进。充分听取集体决策参与者以外的相关专家和群众的意见，反复论证。必要时，要充分发挥科研机构、群团组织、咨询机构和社会中介组织的作用。
