为了扭转通用公司在竞争中的不利局面，通用公司新上任的首席执行官韦尔奇邀请德鲁克做他公司的长期顾问。随后韦尔奇接受了德鲁克的建议，取得了举世瞩目的成就。韦尔奇后来回忆说：“全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得·德鲁克。正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’这一理念才得以明确化。他问道：‘如果你当初没有进入这个行业，那么现在你还是否愿意加入？如果答案是否定的话，你准备采取些什么措施？’ 1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。 我们接受了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国‘后院’搬到了印度‘前厅’。”
德鲁克也视通用电气为他最成功的实践案例之一，他曾说道：“通用电气是真正实现目标管理和自我控制的成功企业之一。”
3日本企业依靠学习德鲁克理论而腾飞
德鲁克认为，人力是一种资源，而不是一种成本。这一观点建立在他由外向内看企业的思维方式上。德鲁克指出：组织是一个特别的工具，一方面提升了组织成员原有的优势，另一方面也可以抵消成员的劣势对组织产生的伤害。立足这种看问题的角度，从组织内部出发，人力就是资源，而非成本。日本企业充分接受了他的这一理念。日本企业长期实行终生雇佣制，他们将员工视为资源的管理理念和方法，极大地提高企业的整体绩效。也正因为采用了德鲁克的各项建议，使战后日本能够扭转历史上已发展到最坏的劳资关系，迅速成为经济强国。日本企业狂热地学习和实践德鲁克思想，取得了令人惊异的成就。
德鲁克的目标管理和自我控制理念在日本企业中广泛流行。德鲁克的目标管理、有效决策、自我控制如同推进日本企业发展的加速器一样，迅速帮助日本企业杀入世界市场。当日本企业在美国市场节节进取之后，美国企业才开始重视德鲁克管理理念。至今，德鲁克仍在日本享有极高的知名度，日本人普遍认为德鲁克为日本经济和企业奇迹做出了不可磨灭的贡献。
4事业理论的范本——IBM
德鲁克认为，任何企业都必须思考事业理论，即组织赖以存在并能够有效运作和行动的前提，以及组织要做什么和不做什么的条件和前提。德鲁克这一理论，强调的是组织适合做什么，以及组织的真正优势在哪里这样的基本问题。实际就是企业对自身目的和使命的清晰定位。
从计算机出现开始，IBM就认为，计算机行业一定会飞速发展。未来将会与中央工作站和大型主机联系在一起，终端用户将会通过这些大型机连接在一起。20世纪50年代，当时的世界主要计算机生产厂商尤尼瓦克公司推出了第一台通用计算机的机器原型。当时所有早期的设计都是单一目的的机器。而IBM当时的技术实力并不强大。因此，当IBM得知尤尼瓦克的设计后，它立即放弃了它开发先进的单一目的机器的战略，转而安排它的最优秀的工程师专攻尤尼瓦克的设计，进一步完善它，并由此设计出第一台可供生产和服务的通用计算机。3年后，IBM成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制定者。
20世纪80年代，一开始IBM主要发展大型计算机，但当它发现个人电脑的飞速发展后，马上接受了个人电脑的现实，并立即设立了两个互相竞争的开发小组，从事设计甚至更为简单的个人电脑。两年后，IBM成为世界上最大的个人电脑制造商，并由它来制定工业标准。
德鲁克关于事业理论的思想，其核心强调的是企业如何在变化的市场中调整发展方向，适时变革，适时调整。IBM在50年代和80年代做出的两次重大调整，都是因为IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了，环境发生了巨大的变化。因此，公司也必须做出调整。原来公司所赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了，公司的事业理论也必须随之改变。这就是德鲁克的事业理论的全部内涵。2004年，IBM将它的个人电脑事业部出售给联想，重新回到大型机和服务器上来，它又一次采用了事业理论。
5绩效精神典范——美国Service Master公司
德鲁克认为，考察一个组织是否是一个卓越的组织，要看其能否使平凡的人做出不平凡的事，能否使其成员的优势都发挥出来，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。这就是组织的绩效精神。绩效精神要求每个人都充分发挥他的优势，使其成员的缺点相抵消。这从而最大化地提高企业的整体绩效。德鲁克理论中绩效精神的典范是美国Service Master公司。
这家公司原是一家小型家庭清洁服务公司，20多年前当其董事长比尔？波拉德与德鲁克相遇后，这家企业开始出现转机。目前ServiceMaster公司已经成长为一家雇佣管理20多万员工，在38个国家拥有900多万顾客的专业化管理服务公司，在过去的25年中，其股东的平均回报率高达20％，1989年被《华尔街日报》称之为“未来之星”。当年，德鲁克请三位公司负责人简要说明公司的业务，三人给出了不同的答案：“服务”、“整理”、“清洁”。德鲁克认为他们不了解自己的业务，无法调动员工创造更高的效益。他建议他们把自己的公司定义为：“将一群毫无技能的人经由公司培训成为有用之人。”此后Service Master公司将其核心竞争力定位于为客户提供支援管理服务。员工接受了这样的价值观，心目中的低级工种的自卑感随之消失。当职业自信心增强时，工作技能、工作效益的提升也成为自然。从此，Service Master开始起飞，直至发展成为现在的规模。
德鲁克关于有效管理和绩效精神的思想，使那些中小企业找到如何做大做强做久的管理武器，对中国企业尤其具有启发意义。
6德鲁克经营理论的代表——戴尔公司
德鲁克认为，任何一个企业要取得成功都必须有其独特的经营理论。一项经营理论由三部分构成：首先，对企业所处外部环境的设想，社会、市场、顾客、技术结构等，关于外部环境的设想决定了一个组织将因为什么得到回报；其次，关于组织的使命、具体任务的设想，这些设想规定了组织将什么看做是有意义的；最后，是关于实现组织使命所需的核心能力的设想，关于核心能力的设想则明确了组织必须努力的方向，以维护领先的地位。
德鲁克认为，有效的经营理论落实到下面四个方面：有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际；关于这三方面的设想必须彼此互相适应；经营理论必须为整个组织的人所知道和理解；经营理论必须受到不断的考验，任何一项经营理论都会因为过时而变得无效。
戴尔公司据此提出了自己的经营理论并取得了巨大成功。
首先，对组织环境的假设。戴尔公司发现，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。而这样显然有很大的问题。据此，戴尔采取直销理论，并提出“利润池理论”，这是戴尔取得了巨大成功的重要原因。
其次，对使命的假设：为顾客创造价值。戴尔认为，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增强顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法，这完全符合德鲁克的理论。他们据此确立的企业使命，迎合了信息时代顾客的需要，因此，得到了顾客的认同和支持。
最后，根据以上两点的设想，戴尔确定了组织实现使命所需的核心能力的设想。德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。这就是戴尔公司著名的供应链理论。
正是因为戴尔对自身使命进行了准确定位，因此在过去的十几年时间里，戴尔打破了全世界公司成长的纪录，从零进入到全球500强。显然戴尔成功主要得益于该公司出色的经营理论，它的成功完美地诠释了德鲁克的经营理论。
7德鲁克管理思想对海尔集团的影响
20世纪80年代中期，德鲁克的著作来到中国，恰好被当时的张瑞敏看到了。一开始他本来以为国外的管理学者的学说不适合中国，但看了德鲁克的著作之后他便立即被吸引住了。他开始成了一个“德鲁克迷”，到处收集德鲁克的著作，并将德鲁克的管理思想运用到海尔的公司管理中。
张瑞敏非常喜欢德鲁克的《卓有成效的管理者》，并为该书的中文版作序。在序言中他这样说道：看他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。这本书我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从他的书中获得新的启示。
通过学习德鲁克著作，张瑞敏认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。当时海尔根据企业的实际创造了结合德鲁克的目标管理和有效管理思想，提出OEC管理法，也叫“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
通过“日清”工作法的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。张瑞敏后来说：“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”
总之，德鲁克思想有强大的理论阐释力和实践指导性。尽管他的管理思想并非是放之四海而皆准、置之古今而皆能的真理，甚至他的很多观点可能与中国企业的实情差别很大，然而，我们学习德鲁克，追随德鲁克，就是要学他如何去思考，如何在一个新的经济时代，寻找企业发展的支点，并借助这一支点，形成我们自己的管理理论和管理方法。思考无极限，行动就无止境！
