067采取灵活多变的薪酬方式激励员工
众所周知，在马斯洛需求层级理论中，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。尽管工资只是作为满足低层次需求的保障条件，但是对绝大多数人来说，薪酬激励依然那么具有诱惑力和激励作用。
对于工资低的公司，即便企业文化搞得再好，也难以激励人心，留住人才。对于工资较高的公司，员工也不会拒绝薪酬激励。因此，管理者一定要认识到薪酬在激励中的作用。为了能让薪酬发挥最大的激励作用，管理者应采取灵活多变的薪酬方式。
一般来说，灵活多变的薪酬方式包括以下几个方面：
（1）基于岗位的技能工资
什么岗位对应什么样的技能和素质，什么样的技能和素质对应什么幅度的工资。通俗地说，这相当于很多企业所说的基本工资，基本工资是对一个员工基本能力的认可，也是对员工生活的基本保障，能给员工一定的安全感。
（2）按劳取酬的工资制
在基本工资的基础上，结合按劳取酬的工资制，这种薪酬方式对勤劳肯干的员工，对知识水平高、能力强的员工是最好的认可，对他们最有激励性、最有吸引力。同时，对偷奸耍滑、不思进取的员工有很大的约束。举个例子，如果公司主要实行按劳取酬的薪酬方式，那么得过且过、混日子的员工由于不踏实工作，没有多少业绩，肯定无法获得理想的收入。在这种情况下，他们要么说服自己认真工作，要么选择离开。
（3）灵活的奖金制度
奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要是对员工为公司所做的贡献的一种奖励。在国内，很多企业的奖金在相当程度上失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气公司针对奖金制度发放中的利与弊进行了研究，建立了一套灵活的奖金发放制度，对员工起到了很好的激励作用。
首先，通用公司割断了奖金与权力之间的“脐带”，也就是员工的奖金多少，与其职位高低没有联系，这样一来，高职位者再也不能高枕无忧地拿高额的奖金，而低职位者也不需要担心自己的付出得不到公司的认可。换言之，全体员工的奖金都依据员工的业绩来设定，使奖金起到了真正激励先进的作用，也有利于防止高层领导放松工作、不劳而获。
其次，通用公司的奖金是可逆性的，即不把奖金固定化，每个员工、每个月的奖金都是起伏不定的。这样避免员工把奖金看作一种理所当然的收益，无形中让奖金沦为一种“额外工资”。通用电气根据员工的表现随时调整奖金的数额，让员工既有成就感，也有危机感，从而很好地鞭策了他们做好本职工作。
（4）团队奖金
尽管奖励团队不如奖励个人有效果，但为了防止上下级之间由于工资待遇相差太多造成心态不平衡，导致合作不力，为了促使员工相互之间紧密合作，设置团队奖金还是很有必要的。有些企业用于奖励团队的资金占到员工收入的很大比重，对打造团队精神有很好的作用。
（5）津贴、红包
所谓津贴，包括手机费用补贴、交通费用补贴、午餐饭补等等，而红包主要包括过年、过节（特指传统佳节）、员工生日等日子向员工发放的红包。关于津贴、红包的数额，公司最好执行统一标准，当然，销售人员与坐班人员由于工作性质不同，津贴可以不一样。虽然津贴、红包数额可能不多，但是能让员工看到公司对大家的人文关怀，对员工也能产生一定的激励作用。
合理、灵活多变的薪酬方式是激励员工的重要手段，也是激励手段中最重要的一环。因此，管理者有必要结合工作具体情况，设置多样化的薪酬方式，充分调动员工的积极性，避免员工产生惰性。
068被下属爱戴是卓有成效管理的开始
每个管理者都希望被下属爱戴，都希望得到下属的支持，因为这才是卓有成效管理的开始。那么，怎样才能被下属爱戴呢？怎样才能带给下属影响力和感染力呢？无疑这是每个管理者都需要深入思考的问题。下面就来介绍几种办法，让管理者赢得下属的爱戴，在下属心目中保持影响力和感染力。
（1）拥有充沛的激情
作为管理者，你是带着一种精神去工作，还是以一种无所谓的心态去工作，将直接影响你在下属心目中的位置。有的管理者总是抱怨下属没有工作激情。其实，不妨先检讨一下自己是否精力充沛，你是否用自己的激情去影响下属？优秀的管理者应该以团队为荣，满腔热情地对待工作，并用自己的热情带动员工，这样才能传递给员工正能量。尤其是在企业面临困境的时期，管理者的精神状态直接影响整个企业的气氛。如果管理者情绪低落、心猿意马，那么下属可能早就逃之夭夭了。
（2）成为“实力派”管理者
无论在什么时代，下属最关心的还是领袖的能力，所谓“实力为王”，就是这个道理。如果只要你出马，什么困难都能解决，下属还会不信服你吗？如今的职场新人，可谓爱憎分明，对有能力的领袖充满崇拜之情，而对外强中干的管理者则不屑一顾。因此，你要不断强化自己的工作能力，用你的经历、阅历、眼界、组织协调能力、沟通能力等等，去为企业创造价值，去影响你的下属，那么你就很容易赢得下属的敬佩。
（3）成就你的下属
身为管理者，如果想成为下属心目中的精神领袖，除了爱你的事业、保持激情，给下属更好的激励外，你还要成就你的下属，让下属在团队中获得进步、获得成就。比如，你可以让每个下属都可以分享到团队的荣誉，而不是把功劳归功于自己，掩盖下属的光芒，这样才能成为被下属迷恋的领导。
（4）注重品格修养，成就第一影响力
很多人追随一个领导者，往往是因为领导者的品格。大凡品格高尚的领导者，即使没有特别圆滑的领导技巧，也会具备天然的号召力。曾经有个调查显示：上司的哪种行为最让你痛恨？结果，排在首位的是不诚信。可见，诚信对于领导者的重要性。因此，管理者应该说话算数、一诺千金，对每一次采取的行动、所做的决策负责到底，这不仅是责任感的体现，更是人品的体现。如果管理者能做到“我要么不承诺，如果承诺，一定兑现”，那么自然会被下属信赖。当然，管理者除了应该讲诚信，还必须公平、公正，做事光明磊落等。
你想被下属爱戴吗？你想成为卓有成效的管理者吗？那就努力让自己保持充沛的精力和激情，不断提高自己的实力，让自己成为实力派的管理者吧。与此同时，还要注重品格修养，努力成就你的下属。
069让下属利益与公司利益紧密相关
人们只对自己有利的东西负责任，如果做一件事对自己没有利，大多数人是不会认真做好的。因此，在企业管理中，只有把公司利益与个人利益联系起来，公司的利益才能得到保证。
佳美公司是一家大型的装修公司，工程项目遍布全国各地。在管理中，佳美公司的管理者碰到了一个头疼的问题：公司配备给员工的装修工具丢失率极高、损坏率极高，严重影响了正常工作的开展，同时，公司也为此支付了高昂的费用。
为了解决这个问题，公司采用严格的监督办法，包括工具借用登记，检查和维修。公司还通过严格的监督程序来规范员工的工作态度，可是效果并不明显，为此还浪费了大量的人力和物力。
后来，公司的管理者不断摸索，决定采用一套新的工具管理制度：工程队和员工自行购买工具，所有权归员工，费用由公司和个人平摊。实行这个制度半年后，效果非常好，工具丢失和损坏的情况大为改善，工具使用率得到了相当程度的提高。
半年后，公司进一步做出规定：所有小型的电动工具都由员工自行购买，公司每日补贴1元，工具的所有权仍归员工。从此以后，公司的工具使用率出奇得好，解决了多年来未曾解决的问题。
一切管理的出发点是人，而不是事，因此，要想管好事，首先要管好人。要想管好人，必须有一个合理的制度。经济学家哈耶克曾经说过：“一种坏的制度使好人做坏事，而一种好的制度会使坏人也做好事，制度并不是要改变人利己的本性，而是要利用人这种无法改变的利己心去做有利于社会的事。”
如果公司的制度没有让员工的利益与公司的利益紧密相关，员工就会失去工作的动力，反之，如果公司给员工提供的报酬让员工感觉物超所值，他们就会按照公司的意愿去做事。要记住，人们永远不会安心地接受强迫的改变，所以，制度要顺应人的本性，而不是力图改变这种本性。
当员工的表现不佳时，管理者应该从根本上去思考原因，看看制度是否存在激励性和约束性。只有想办法让员工利益与公司的利益紧密挂钩，员工才会把工作当成自己的事业去经营。这样的企业才有发展壮大的希望。
070激发员工的使命感
工作是为了赚钱、养家糊口，图生存，这没有错。但如果工作紧紧是为了赚钱，那么，比尔·盖茨为什么还要工作呢？因为他工作不是为了赚钱，他曾经说过：“我不是在为金钱工作，钱让我感到很累。工作中获得的成就感和体现出来的使命感才是我真正在意的。”
作为管理者，不应该让员工觉得工作只是为了赚钱，还应该让员工明白工作的崇高使命。要知道，世界上绝大多数百年企业，都有自己明确的使命。比如，迪斯尼公司的使命是使人们过得快活；索尼公司的使命是体验发展技术造福大众的快乐；惠普公司的使命是为人类的幸福和发展做出技术贡献；沃尔玛公司的使命是给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。当员工有了使命感之后，他才会把工作、公司当成自己的事业来经营。
工地上有三个人在建房子，有人问他们同样的问题：“你在干什么？”
第一个工人说：“我在砌砖。”
第二个工人说：“我在建房子。”
第三个工人说：“我在建造世界上最宏伟的建筑。”
多年以后，第一个工人还在砌砖，第二个工人成了包工头，第三个工人成了建筑师，他设计了很多宏伟的建筑。
为什么从事相同的工作，三个工人的回答却大不相同呢？其实，这与他们对工作的使命感的认识有直接关系。当一个员工没有使命感时，他认为工作只是谋生的手段，是痛苦的事情，而当一个员工有了使命感之后，他才会把工作当成事业去经营。
杰克·韦尔奇曾经说过：“使命感指引人们向何处前进。”在他看来，使命感不是虚无缥缈的东西，而是实实在在的，它指引着我们前进的方向。有效的使命感可以使人在可能实现的目标和不可能实现的目标之间寻求一种平衡，使人有一个清晰的方向，以实现最终的目标为导向。
具有使命感的员工才会有钢铁般的意志力和实干精神，才会有积极主动的工作态度，怎样让员工具备使命感呢？最好的办法就是告诉员工工作的意义，引导员工认识到工作对社会所作的贡献，这样才能把平凡的工作上升到一种高度，产生一种强烈的使命感。
071让员工了解你的期望
作为管理者，你的期望对员工会产生很重要的影响。期望不是指单纯地完成某个工作任务，它和员工每天的工作也有很大的关系。优秀的管理者会明确告诉他对下属们的期望：
我期望你们准时上下班、准时到达会场开会，不让别人久等；
我期望你们在电话铃声响3次之前接起电话；
我期望你们及时回复我或客户的信函，并信守诺言；
我期望你对待客户彬彬有礼，并尊重每一个人；
我期望你们在倾听的同时，积极发表观点，做到公开、诚实；
……
这些期望是非常基本的、符合常理的，你没必要写下来，只需要让员工在脑子里记住这些即可。除了这些最基本的期望之外，管理者对员工的期望还包括哪些明确的工作目标，比如，你期望员工这个月完成多少销售额，这也是一个重要的期望。
有些管理者认为，不把期望告诉员工，可以避免员工产生压力。其实，这种想法是非常愚蠢的，因为只要期望不过分，对员工只会产生积极的推动力，而不会使员工感到有压力。
站在员工的角度，其实他们想了解领导对他们的期望，因为领导对他们有期望，是他们获得重视感的一种途径。试想一下，如果管理者把任务布置给员工，然后不闻不问，员工会有怎样的感受？他们很可能觉得领导不重视他们。所以，如果你想成为出色的管理者，就让员工了解你对他们的期望，这会给员工带去激励作用。当员工表现越来越出色时，你的管理成果也就越来越好了。
对员工表达期望，你才有可能收获希望，当然，也可能会收获失望——员工没有达到你的期望。但是不要紧，因为你的员工不可能每次都满足你的期望，有成功就有失败，多给员工鼓励，去分析员工为什么没有达到你的期望，以帮员工更好地进步。
072让员工把工作当成自己的事业
什么东西才会让员工不计利益得失而拼搏不息？也许是马斯洛层级需求理论中的最高层次——自我实现的心理需求，让员工对企业产生归属感、认同感和成就感，而企业要为员工提供实现愿望的平台和途径。
企业管理者一定要明白，员工与你之间并非只是雇佣与被雇佣关系，如果真是那样，员工只是工作的机器，在这种情况下，员工只是把工作当成工作，他们的潜能得不到激发，企业是不可能长久兴旺发达的。只有将员工的利益与企业利益结合起来，员工才会把工作当成自己的事业，为企业的腾飞做贡献。
在康柏公司的招聘会上，他们会问应聘者：“你希望公司给你什么？”他们会告诉应聘者：“我们给你的不仅是金钱，更重要的是前途和发展，这些是你所获得的隐性利益。”隐性利益就像职业发展的利息，比薪金更有价值，它能激发员工为企业创造价值的愿望。而当员工打算跳槽时，公司不会用加薪的办法留住员工，因为他们知道，金钱所起到的留人作用是短暂的，不能从根本上唤起员工对工作的渴望和热爱。
与康柏公司相同，微软公司也重视为员工提供实现自我的平台，以使员工把工作当成自己的事业。在微软，每一位员工都会得到赏识，他们的管理模式是“责任到人”。在微软(中国)公司的市场推广部，每一种产品项目下面，都有一个产品经理。他们负责产品的定位和市场推广等一系列的工作，这对员工充满了挑战性和吸引力。
要想真正留住人才，使人才有用武之地，靠的是事业，给员工一份事业，员工才会给你一份惊喜。正所谓“授人以鱼不如授人以渔”，仅仅给员工金钱是不够的，还应该给员工心理上的成功感。这样才能令员工欢欣鼓舞，员工才会把工作当成自己的事业，最终受益的是企业和员工双方。
管理者应该重视人才的作用，给员工提供充分的发展空间，开发他们的最大潜能。这样员工在工作中收获的不仅是一份薪金，还有工作的成就感、被认可感、自我实现感。这样员工才会把工作当成自己的事业。
073让员工永远充满希望
希望是吸引追求者的磁场，企业如果能让员工看到希望，就会成为吸引人才的磁场。作为管理者，主要的人物之一就是不断地向员工提出目标，使员工看到企业的未来，看到事业发展的希望。
松下幸之助的重要经营策略就是，不但提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满希望，他还经常找机会向员工谈及自己对未来的畅想。1955年，他宣布了自己的“五年计划”，他计划在5年时间内，把松下公司的经营效益从220亿日元提升到800亿日元。这种做法既给员工树立了富有挑战性的目标，又让员工看到了企业的光明前景，也震惊了整个企业界。
此后，松下幸之助出台了每周5天工作制，并提高了员工工资，使大家在工资方面赶上了西方发达国家的工资水平。同时他恳请大家共同努力，实现公司的五年计划。这些做法让员工了解了企业的经营方针和政策，深感企业对自己的信任，工作积极性得到了很好的激发。
5年后，松下公司的五年计划实现了，而松下幸之助当初承诺的薪资条件，都一一兑现了。从此，员工士气大振，他们与松下幸之助一道筑起了松下电器的王国。
松下电器之所以把梦想变成了现实，与松下幸之助的经营策略是分不开的，他懂得给员工希望，给员工激励，促使员工与企业紧密团结起来，极大地增强了企业的凝聚力，这才使整个团队充满战斗力。由此可见，让员工充满希望，是推动企业发展必不可少的动力。
适时提出适合企业发展的目标，让员工有目标、有希望、有追求，是每一位管理者的职责。希望可以是一个笼统的概念，也可以是一个具体的目标，这样更有利于激发员工的积极性和创造性。
