从公司内部选拔人才，有一个最大的好处，就是有利于工作任务的执行。因为他不仅熟悉公司的内部情况，也熟悉公司的工作流程，更重要的是也有利于下属人员的服从。
对于管理者来说，与其从其他公司挖来一个人，将他放在一个领导位置上去管理公司中原有的员工们，不如从员工中间选一个年轻人，不断地培养他、教育他，让他成长为优秀的管理者。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的被授权者。在相当长的一段时间里，让这个下属在某些小事上有充分的决定权和选择的自由，然后观察结果如何。
人们只能通过自己所犯的错误汲取教训，学得经验。任何一个雇主应当期望也应当鼓励自己的员工发挥积极性和主动性，鼓励他们勇于犯错误。只有通过这种方式，这些员工才能积累到经验。这种管理培育员工的方式在早期可能代价十分昂贵，但这是唯一正确合适的培训员工升至合适职位的方式。
没有一个人天生就是管理人员的料，对于一个显示出过人才华的有潜力的员工，任何一个老板都应该舍得花费金钱与精力去重点培养他。因为从长远来看，这些付出都会有丰厚的回报。员工如果接二连三地犯错误，也没有任何积极的结果出现，那么这个员工就无药可救了，就应该离开公司了。
用人不要过于求全责备
一个中层管理者如果过于求全责备，对于鸡毛蒜皮的小事都要对下属训斥一通，那么在他手下，良才肯定无用武之地。在社会生活中，有作为的人往往优缺点都比较明显。优点突出的人往往缺点也比较突出。细察古往今来，大凡有理想、有能力、有主见、能干一番事业的人，总是有着与众不同的个性和特点。因此，管理者在用人时，要注意扬长避短，万不可盯住对方的缺点不放。
拿破仑用人不求十全十美，他善于扬别人的长处，避别人的短处为自己服务。这样反而能做到恰到好处。按照这一做法，他大胆选择了贝赫尔作为他的参谋长，因为贝赫尔缺乏果断，完全不适合于指挥任务，但却具有参谋长的一切素质。他善于看地图，了解一切搜索方法。他对于最复杂的军队调动是内行”。这样的人，对于一切都喜欢自作主张的拿破仑来说，无疑是一位最理想的参谋长。
将合适的人放到合适的位置上
由于每个人有每个人的特点，无论是在性格上，还是在才能上都是千差万别的，所以，管理者在为下属分配任务时除了考虑岗位要求外，还应该针对并尊重员工自身的特点及优势，安排与其特点和优势相匹配的工作，给予充分发挥的空间。
如何才能找到合适的人才为自己所用呢？韦尔奇说，“我最大的成就就是找到这些优异的人才。他们比世界上众多的CEO还要出色。他们每一个人都能达到目标，而且他们在这里是如鱼得水”。
他坚信他需要真正地了解这些人，这样他才能信任他们以及他们所做出的决策。“我自己并不懂如何制造飞机引擎，”他说：我也不懂如何去企业黄金时段的节目。在英国我们的保险业务经受着前所未有的残酷竞争。我自己并不希望进入这个行业，但是那个给我这个建议的人希望能进入这个行业，那我就充分信任他。我想，他是能够经营好并且最终获得成功的。”
韦尔奇对GE近千名高层管理人员非常熟悉，能随时叫出他们的名字，知道他们各自的职责。
知人善任是管理者最基本的能力之一。知人就是要善于了解自己的部属和员工的知识水平、工作能力、家庭背景、性格类型、职业倾向、特长爱好、思想状况等；善任就是根据每个人的具体情况，对他们进行恰当的安排和运用，使每个员工都能人尽其才。当然，合适的就是最好的，所谓合适就好，并非一好百好。合适既是一个相对的概念，又是一个开放的理念。企业谋求持续发展，就应该因时而变，与时俱进，既立足眼前，又放眼未来，不为眼前的“标准”而束缚手脚，停步不前。
给有能力的下属锻炼成长的机会
如果员工在一个企业里有很大的发展空间，那么他的人生价值就能得到实现，他的工作激情也就能够最大限度地被激发出来。
因此，中层管理者最重要的使命，就是要与他的员工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情。而这种感情，使得管理者与员工皆有同舟共济的精神。
在海军中就有个见习制度，在打仗时，若是有军官牺牲了，见习官马上就能胜任其职位。这个制度可以给我们很大的启示，在公司里也可以设见习官制度，若是某个员工符合条件、够资格，就算公司暂时没有这个空缺，也可给他安个见习官职，比如，见习厂长、见习副厂长、见习经理、见习副经理、见习督导等。
这样做的益处是，一来可以提醒那个在位的人注意，他若是不尽职尽责地工作，这个见习官就可以上去替代他；二来可以给这个见习官机会的暗示，既然是见习官就表示随时准备有机会马上升上去。这样他通常不会离开公司，因为他已经知道他被首肯，有机会成为一个合格的领导，只是暂时没有空缺，若一旦有空缺他就会被顶上去。
对于见习之人要认真地在实际工作中进行考察，不断锻炼培养。下面是培养见习官的两点建议：
暂时性升迁
一般公司规定经理级以上的要升两次，第一次升起来时底下要加一个字——“暂”，就表示暂时的。要经过一段时间考验，若是表现良好，就去掉这个“暂”字，进行第二次提升，升为正式的经理。假如发现第一次升错了，就不会发第二次公文进行第二次提升。因此，暂时性升迁的优点就是可以留下一条后路，以尽量避免授权时犯错误。
给角色扮演的机会
经理不在时，副经理代替，这叫做暂时性的授权。而角色扮演不同于暂时性授权。比如，挑选某一个星期告诉员工，这个星期某某担任经理的角色，他所说的话和所签的字，都代表经理，完全生效。这对于原来的经理来讲是个压力，因为经理要对董事会负责，暂时担任经理的人说错、做错和签错都是经理的责任。这对于暂时担任经理的人来说，压力更大，因此，要非常小心。
那么，授权后还可否收回权力呢？我们说权力下放后不是不可收回。授权和分权不太一样，授权就像是说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，等他回来以后你就还给他；而分权是像月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼也就少了一块。
可授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。比如，中层管理者向主管说，1万元以下的费用你就可以批，而1万元以上的则由我批。可后来中层管理者发现这名店长批了一个1万零5元。于是中层管理者又做了一个决定，告诉主管，从今往后1万元以下的也是由我批。中层管理者就收回了这个权力。因而，授权下去也可以根据情况随时收回权力。
让员工和企业一同发展，这是企业管理的目标之一。它需要企业参与员工职业生涯规划的指导与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴，与员工建立融洽的“心理契约”。
企业可以对员工的个人职业生涯规划进行指导和管理，再辅以按照员工兴趣、特长和公司需求相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的双赢局面。
交办高招：给猴子一棵树，给老虎一座山
许多中层管理者常常把工作分配给不适合的下属去做，结果等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自动手去做。这样一来，不仅浪费了时间和精力，而且严重挫伤了下属的积极性。
所以，中层管理者必须要了解下属，量其能，授其权，根据下属能力大小和知识水平高低来进行授权，把工作委派给合适的下属。
了解下属的个人综合素质
中层管理者要想做好授权工作，首先需要了解下属，也就要了解下属的学识专长、性格特质等。虽然同在一个部门，大家朝夕相处，但由于各人素质不同、才华各异，即使同一个人，能力也会因事因时而异，有的人办事果断、雷厉风行但性情急躁；有的人足智多谋、温和可亲却优柔寡断……作为中层管理者，必须对下属有明确的认识，才能妥善地授权。
为此，中层管理者应该问自己这样一些问题：
你了解下属的教育背景吗？
你了解下属的特长吗？
你了解下属的兴趣吗？
你了解下属的缺点吗？
你知道哪些下属组成团队会合作顺利吗？
对于中层管理者来说，了解下属的素质常常比了解下属实际已经做了些什么更重要。因为工作绩效是下属与特定事、特定条件相作用的结果，绩效差往往不能说明下属素质差，而很可能是你没有安排他做那些更适合于他的工作。
所以，中层管理者要留意观察下属的性格，做出适当的安排，不要勉强他们去做不适合的工作。比如，一件需要迅速处理的工作，可以交给工作雷厉风行的下属，然后再由行事谨慎的下属加以审核；相反，若有充裕的工作时间，就可以交给细致认真的下属，以求尽善尽美。
中层管理者可以花几天时间让每个下属写一份述职报告，要求他们对自己的工作进行一下客观的描述，例如，他们喜欢做什么工作？还能做些什么新工作？召开一个会议，让每个下属介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个下属互相交叉的一些工作。如果某下属对另一下属有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，中层管理者就要花些时间与他们私下谈谈。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和下属完成工作的速度。你要通过这种形式掌握下属对他自己的工作究竟了解多深。如果你发现有的下属对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有担负重要工作任务的才能和智慧。
另外，中层管理者还要了解下属完成工作的速度。一旦你掌握了每位下属对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以决定把工作委派给能达到目标要求的人。
如果你对下属的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人就很容易。但要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。
从细微处考察下属
选择合适的被授权人是中层管理者授权的关键，这就需要制定一个选择标准，帮助自己根据实际工作和需要，选定合适的授权对象。
选择被授权者时要考虑以下一些因素：
（1）与授权任务相关的工作经验和专业技能。
对大部分的授权任务而言，这是至关重要的。对于有些工作来说，显然熟手比生手要更有优势，也更能出色地完成工作任务。
（2）内部意见。
内部意见也就是第三方的看法和印象，第三方通常是指下属的工作伙伴或者有直接工作联系的人。这些意见可以帮助中层管理者更客观地评价下属，剔除掉一些个人的成见因素。
（3）外部意见。
外部意见是指从企业的供应商和客户那里得到的反馈意见。其往往比内部意见更加客观。
（4）个人意愿。
下属个人对自己的评价也很重要，这反映出他的一种努力倾向。所以在授权时，中层管理者不能忽视下属的个人意愿。
视能授权——量材使用
中层管理者可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对下属能力进行排序，根据工作需要进行授权。
（1）对新下属要引导。
对刚进公司缺乏工作经验的新下属，可交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。中层管理者这时是指导者身份，只需对部属进行指导即可。
（2）提供必要的帮助。
当下属有了一定工作经验，但技能欠缺时，就可以不定时交给部属一些具有挑战性的工作，同时给他们一定的工作支持，中层管理者这时扮演的是教练员角色，把下属扶上马，言传身教，使其尽快成长起来。
（3）让下属逐步担当重任。
当下属具有相当经验和技能时，中层管理者可将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制订等，中层管理者此时就摆脱了具体指导阶段，成了下属的坚强支持者，这类下属通常是公司的中层骨干。
授
（4）对公司骨干充分授权。
对于公司的核心下属，或说重点培养的对象，可以充分授权。通常对这类下属，中层管理者只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。权中层管理者此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。
对下属的授权是从低到高，依次递进的。由于下属的能力、素质、态度的差异，能达到充分授权的只是一小部分下属。
总之，中层管理者在选择被授权者时，应该充分了解自己的下属，制定合理的选择标准，根据下属能力大小适当授权才行，给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它不停地驰骋。也许这才是中层管理者最好的授权选人办法，这样才能真正做到知人善任，人尽其才，让更多的千里马有驰骋疆场的机会。
