比如一个小企业要进沃尔玛渠道，沃尔玛可能会对这个小企业进行一下考核，也就是供货质量，供货价格，最关键的一点就是供货能力的问题。你企业外的仓储体系完备不完备，在较短的时间内，能不能够实现供货时间的保证；还有回款的问题，作为沃尔玛的供货商能不能接受一定额度的押款和回款交货期。
看到这里，我们就知道，其实做一些行业渠道大客户不是那么容易的事情，对于小企业的发展来说，对接大客户也不是最好的事情，小企业无法实现“一分价钱一分货”的无差别服务。无论是采购还是销售，对于小企业来说，也都不可能具备这种标准的服务能力。一分价钱一分货的说道其实是一种公平交易的理念。小企业在大客户或者行业领导及客户面前，很难做到公平交易。通过这一点，我们需要理解，一个销售人不可能超越平台创造奇迹。
销售人在做客户的时候，需要一个给自己企业的定位。你的产品是给什么人用的，销售人心理要有数，销售管理层也要有数。小企业营销主要还是针对一些系统简单的企业和个人进行营销，以搞定人为销售的主要方式。也许，小企业需要服务好已经拥有的“大客户”，那些能够给企业带来大部分利润的客户需要被好好地服务，好好地去理解客户的需求。在开拓新的客户的时候，需要进行价值评估。
我们认为销售人重点服务的客户应该是公司的高价值客户，而不是大客户。有时候，客户的大小和销售人企业之间可能没有关系。和谈恋爱一样，不一定需要盯着那些女神和公主，最主要还是需要找一个能够一起过日子的女人。销售不要找最大的客户，而是能够跟企业服务能力相匹配的客户。
大客户营销的过程是系统对接，是大企业间的战略合作，不是一个大单子。大客户合作的方式跟我们小销售人理解的不一样。对市场上有规模需求的大企业而言，他们在选择供应商的时候是有自己一套标准的，大企业能够完成整个供应链的管理。他们在选择供应商的时候，会为自己的供应商确立服务的标准和对接的方式。比如大企业要求供应商的信息系统和自己的企业供求信息系统相连，在采购流程上能够实现信息化，这样才能够纳入到企业的精益生产体系。跟这些大企业合作，需要被纳入他们的供应链管理体系。
销售人在获得大客户认可的过程中，可能需要经过艰苦的努力，因为这不仅仅是产品供应的问题，也有体系的整合问题。而这个过程往往会长一点，如果自己的企业能够顺利地和大客户合作，自己的服务体系能够服务于他们，那当然是一件好事。
不管什么样的销售方式，人与人之间的磨合都处于重要地位，在大客户营销中，一开始合作是基于人与人之间信任和合作，到合作以后，往往是体系和事情推着人走。这就是大客户营销和小客户营销不同的地方。
销售人员和大客户的沟通是不能松懈的，时时需要主动征询意见，建立私人间的情谊，关键决策人之间的信任关系是非常重要的。其实私人利益关系是在合作成熟之后才能实施的，在这之前，即使销售人员有意，客户方肯定也会托辞推掉。所以大单都有原则，先将事情做好，然后再谈其他的事情。
很多企业舍得下血本，建立专门的大客户管理部门和客户建立沟通的制度。企业大客户经理和服务代表要经常性主动上门征求大客户的意见，与大客户进行深度的沟通，及时发现大客户的问题和潜在需求，并及时给予解决和满足。同时，企业还要加强与大客户之间的情感沟通，在实际操作中，企业可以定期组织企业与大客户各个部门、各个层级之间的聚会，努力与大客户建立相互信任的伙伴关系。企业需要舍得在这一方面花钱的。
大客户营销需要来自企业的支持，对于大客户的开拓和维护，企业需要财务方面的特别支持。这种深度合作关系，不仅仅是销售人之间的对接，这是两个企业之间的深度对接，涉及到的关系是多层面的关系。而此刻销售人在其中，实际上就成了一个“管道”管理者。
企业最好要形成制度化的文件，保证执行到位。大客户营销其实强化了系统的力量，强调了系统的合力。善于利用系统力量的销售人员，最终会变成将帅之才；靠自己一己之力做单，取得不错的业绩，那是侠客之道。大客户营销需要企业做好自己的市场竞争能力，以及跟大客户配合的能力，这其实是大客户销售的基础工作。在这个基础上放手去干，才能获得好的发展。
销售人，如何搞定大客户人际关系
小客户可能给我们下一个大单，但大客户总是一直给我们大单。这就是我们为何要更加注重大客户人际关系的原因。但大客户总是不断处于各种竞争对手的“挑逗”之下，如果销售人不和客户建立比较铁的人际关系，那么下一单的时候，这个大客户就可能“叛变”了，因为优质的大客户，总是吸引着销售人的目光，“一家好女百家求”。
大客户人际关系是一个人和几个人的关系。做大客户需要动脑子，不是直接推销那样比较简单的程序。大客户的决策流程比较复杂，我们需要设法了解清楚客户内部的一些关系，使得我们的工作变得有成效。
销售人可能认为自己从事销售工作，对客户情况已经知道得很多了。但是如果你真正开始收集客户信息，你就会惊讶地发现还有那么多你不知道的事，信息不挖掘，有些事实就不会显露出来，比如客户的组织结构。即使是对情况一无所知的人也能勾画出一般公司的组织结构图：高层有首席执行官、总裁、市场销售执行副总、生产副总裁等。有的部门则需要深入了解，比如采购部。如果有人问你这个部门到底谁说了算，销售人就要能说出把握决策权的那个人。
掌握的信息不仅在量，也在于质。知道客户的一般公开的信息是量，知道最终的决策者是谁却是质。你对客户有多少了解，能不能拿出计划并让客户接受，都要看你掌握了多少高质量的信息。一句话，不把客户的内部关系来龙去脉搞透，做成订单的几率就非常之小。即使成单了，在下一次的客户采购行动中，也可能会失去机会。
进入客户内部，才能够逐步理清客户内部的复杂性。如果销售人没有去深入了解，可能认为这一单采购就是采购部说了算，但是采购代表要比你知道的多得多。比如客户公司现在资金出了问题，而他们采购什么、采购多少、以什么价位采购其实都是首席财务官说了算。他们的市场销售执行副总不顾采购部意见，直接从另外一家供应商订货，理由是他们的产品虽然价格高一些，但是与自己公司的方案相结合会对新客户有更大的吸引力。
这些信息，如果我们销售人不进入企业去慢慢分析了解，你永远也不知道为什么自己跟了那么久，还是没能够跟客户合作。客户内部信息是如此的丰富，我们销售人员在浑然不知的情况下就直接到采购部，找到一个采购代表洽谈合作事宜，以为借此就能够获得客户青睐的机会。
销售人员从一开始就要明白，只有当客户信任你的时候，他们才会想让你知道自己的信息。你了解得越透彻，越能满足客户需求，客户就越信任你。慢慢地，双方的隔阂就会消除，而你就成了客户需要的合作伙伴。你帮助客户成功，你自然也就成功了。
蒋先生是一家汽车配件企业的销售人，蒋先生的客户都是大客户，因为汽车企业没有小企业，而且，在客户当中，好几家都是国企。蒋先生知道，这些大客户的开拓特别不容易，有一个企业，他想进去，仅仅为一个准入资格，就用了半年时间。
这家企业是北方一家国资汽车企业，蒋先生设法找到了企业采购部的一位副总，跟他们做了几次会谈，感觉都不错，但是产品还是没有进入客户的采购流程，那位副总也没有一口回绝，这让蒋先生一直也没有死心。后来，在一次车展上，蒋先生见到了这位副总，两人在一起吃饭。这位副总跟蒋先生说，零部件采购的事情你最好不要找我了，你那个零部件是归口的，我这边管不了。蒋先生问为何管不了，那位副总对他说了一些内部的情况，出于好几次接触，那位副总觉得蒋先生还是一个不错的人，所以才愿意告诉他实情，不要在采购部这边做无用功，内部采购的一些规则，只有内部人才知道。
采购部的副总告诉蒋先生，你的报价和合作条件是可以的，但是该部件目前的供应商在本企业内有很大的影响力。这是集团的副总退休以后出去创办的企业，蒋先生与这样的企业一同竞争，当然失败的可能性就很大了。不过，那位采购副总倒是又道出了更详细的实情，这些零件，那位前集团副总的企业只能加工一小部分，其余都是代工，然后向他们供货。这样的信息对于蒋先生来说，很有用。
蒋先生没有想出什么样的对策，只是和企业内部的人继续交往，期望能够在他们透露的信息中获得一些有价值的信息。蒋先生认为，销售人员要努力赢得客户的信任。信任是一步步建立起来的，这是一个简单的道理。销售人员与客户的采购部已经有了良好的关系基础。他们认为你能按时、按要求交货，并且做好售后服务工作。虽然这时候可能只能成为一个备选的供应商，有时候也不一定能够成交。
后来，在企业内部人的引荐之下，蒋先生结识了该企业行政部的一位领导，这位领导将蒋先生介绍给了采购老总。这位采购老总认为企业必须建立竞争性的采购体制，任何配件都分散给2~3家供应商，这样的话，可以通过这种竞争来降低成本。
