那么人的心理需求究竟是什么呢？ 较全面、有影响的研究要属美国心理学家马斯洛的“ 需要层次论”。马斯洛认为人的需要和欲望是多种多样的， 具有全面性和复杂性， 归纳起来有五个层次：
（1）生理需要， 这是人类最原始、最基本的需要， 包括吃、喝、睡、性及其他生理机能的需要；
（2） 安全需要， 包括工作、身体、老年生活的安全保障， 要求生命财产不受损害；
（3） 群属需要， 也叫社交需要。指希望亲友、同事关系融洽， 希望自己归属到某个群体或集团， 成为其中一员， 有所依靠， 得到照顾；
（4） 尊重需要， 人人都希望自己的个人品格、能力和成就得到别人的尊重和赞赏， 得到社会的承认；
（5） 自我实现的需要， 希望实现自我的理想和抱负， 最大限度地发挥个人的才智， 得到全面而自由的发展。对尊重需要的满足程度形成自信心和自我价值感的程度。
因此， 对他人的尊重和赞扬也许是微小的， 但取得的效果却是巨大的。曾有心理学家做过这样一个实验： 他们从一班大学生中挑出一个最平庸自卑， 最不招人喜欢的姑娘， 特意安排她的同学对她改变看法， 对她表示喜爱和赞扬。于是， 从这天起这个姑娘周围充满了赞扬和热心的帮助。有人夸她， 有人说她心灵手巧， 有人送她礼物，有人每天与她一起回家？？ 奇迹发生了， 一年以后， 这个原本默默无闻， 自卑感很强的姑娘变得活泼开朗， 有说有笑， 充满自信， 她的学习成绩和仪表风度和以前比也大有改善， 像是换了个人。
激励确实有这样的魅力， 只要你懂得一个人最需要什么。
技巧4：在公众场所表扬绩佳者
[经典回顾]
拿破仑说过，不想当将军的士兵不是好士兵。同样的道理，一个不会表扬员工的管理者也不是一个好经理。称职的管理者会懂得何时去认可下属的工作，并会给予他们发自内心的真诚赞美。
现实中一些新晋经理并不是对员工不认同，他们可能在心底里很欣赏员工的行为，只是不善于表达自己的赞美之情。
要想获得下属的尊重和理解，就要懂得去先理解和欣赏下属。在公众场所表扬你的下属，是一种激励的好方法。
[案例分析]
某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。
有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了？”
厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿！”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。
饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。
厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗？”
王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。
王爷说：“鸭子不全是两条腿吗？”
厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”
要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。
[巧手点金]
身为管理者，要经常在公众场所表扬那些表现突出的下属，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？
夸奖下属并不是随便说几句好听的话，就能奏效的。管理者要想恰到好处地去夸奖下属，应该把握好一些基本要求。
1.表扬要具体，用事实说话
这里所讲的事实，可以是下属所取得的工作成绩，也可以是他们为完成任务、克服困难而付出的努力与心血。总之，只有言之有物、形象具体的表扬，才能让被表扬者信服，才能让被表扬者感觉到管理者时刻都在关注着自己，对自己的表现管理者也会尽收眼底，进而就会产生出一种“士为知己者死”的精神动力。
然而，在现实中，不少管理者在对下属进行表扬时，常常给人一种空泛而不着边际的感觉。比如，“某某人的工作做得很好，值得大家学习。”至于好在什么地方，下属无法得知自己究竟好在哪里，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞，而且下属甚至还会认为上司只是随便说说，并非自己的工作真的很出色。因此，这种言不由衷的表扬，是收不到实际效果的。
其实，管理者如果让表扬的内容更具体一些，其效果肯定要好得多。比如，对某个有才干的下属，与其空洞地说他经验丰富，工作出色，不如说“在某件具体工作上，他的合理建议对解决问题起了很大的作用”更合适。社会心理学家海伦曾用大量实验证明，表扬用语越具体，其有效性才越高。因为，表扬越具体，说明你对下属越了解，这样，对方才能感觉到你的表扬是诚实的，而不是虚情假意的做作。
2.表扬要真诚，发自内心
人们通常都喜欢真诚，而讨厌虚假。因此，只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，管理者只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的亲切感、温暖感、信任感和友谊感，从而愉快地接受表扬，并在下一阶段的工作中更加积极地去表现自己。
因此，在表扬下属时，管理者对于他们取得的成绩和优点，应该发自内心地感到高兴，满怀热情与真诚地表示赞扬。只有真诚的、发自内心的表扬，才能让被表扬者受到感染，才能激起他们更大的工作热情与干劲。如果表扬者只是讲些“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的套话，就很难达到预定的效果。下属希望得到表扬，但这些表扬应当真正表明他们的价值。当然作为管理者要做到真诚地、发自内心地去表扬下属，就应在日常工作中和下属打成一片，时刻去了解关注他们的工作情况，只有去了解了相关情况，才能做到针对性的表扬。
技巧5：如实，恰如其分地赞美
[经典回顾]
赞美应该如实，恰如其分，经理不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。对那些确实值得表扬的下属应该给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励下属前进的作用。如果领导者表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的简单想法拔高到完美化的境界，评价失实，也只会产生消极作用。
其一，会使被表扬者产生盲目性自满情绪，误以为自己真有夸大的那么好，从而坠入孤芳自赏、不思进取的泥潭。
其二，会造成其他下属的逆反心理。因为，人们崇敬的是真正的模范，而不是人为拔高了的典型。对于名不副实的“模范”，下属会感到不服气甚至反感。
其三，容易助长人们“不务实，图虚名”的不良风气。
因此，对下属的表扬务必做到恰如其分，不可随意夸大。
[案例分析]
在动物王国的运动会上，狗熊获得了摔跤冠军，猴子获得了攀登冠军，小鹿获得了跳远冠军。在大象与野猪的赛跑比赛中，大象跑到中间便败下阵来，但却毫无怨言地为跑到终点的野猪鼓掌致意。比赛结束，大象获得了最佳荣誉奖。
狮子说：“当大家都在为自己家族的运动员取得好成绩欢呼雀跃时，唯有大象不忘为别人喝彩。”为别人喝彩，竟值得这样推崇。
为别人喝彩是一种美德，期望得到别人的喝彩是人的一种本能。因此，优秀的经理也应该尽可能地去承认表现好的下属，并给予每一个员工真诚的赞美。
[巧手点金]
赞美很难把握分寸：好的赞美甚至比好的批评更像一门艺术，而糟糕的赞美还不如不赞美。即使是好的赞美，如果过度，也会失去魅力。和一切会让人上瘾的东西一样，赞美也存在安全用量，过量就会产生危险。每天摄入两个单位的酒精被认为是安全的，但每天两次赞美就过多了。如果一个人每天都能得到赞美，那他很快就会感觉不到任何兴奋感了；然而，如果赞美稍微减量，却会让人灰心沮丧。
除了数量，赞美的质量也很难准确把握。关于如何令赞美更加有效，管理人士通常会得到三条建议，但它们都很糟糕。第一条是，赞美必须当众进行。这完全是不负责任的建议。虽然赞美能否让“被赞美者”感觉更好一直无法确定，但可以肯定的是，当众赞美会让旁人都遭受到沉重的间接打击。
技巧6：鼓励员工犯“合理”错误
[经典回顾]
一个人只要不是人云亦云，亦步亦趋，不是安于现状，照抄照搬，而是开拓创新，积极进取，就不可避免会发生这样或那样的失误或错误，这是合理的，可以理解的；反之，一个人在相当时期内不犯合理错误，安于现状，这比犯错误更可怕！
失败是一种风险，但只要你的失败比竞争对手小，你就胜利了。有这样一个故事：两个软件公司的总经理在森林中碰见一只老虎。一个总经理换上跑鞋准备逃命。另一个总经理看着他说：“你想干什么？你跑得再快也跑不过老虎啊。”穿上跑鞋的那个总经理答道：“我知道，但我只须跑得比你快就行了。”
一个公司，如果每一个员工都不犯合理错误，就不会有创新，就会死气沉沉。如果一个公司内的员工都谨小慎微、按部就班、循规蹈矩，那么这个公司离破产倒闭就不远了。一般来说，业绩出色的员工往往容易受到管理人员的偏袒，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们会在经理人员心中多少留有一些偏见。管理者的这种心态，对于企业员工激励而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化，员工之间对立的内部情绪就会产生，而管理者也许会成为组织中“众说纷纭”的焦点人物。
[案例分析]
日本企业在这一方面的做法值得我们思考。日本角荣公司的情报科长江山因提供了错误的市场信息，致使公司领导做了错误的决策，致使公司蒙受了重大的经济损失，对这样的严重错误，在总经理主持的例会上，经理们对提供错误信息的情报科长江山却耿耿于怀，叽叽喳喳地讨论开了，有的提出撤换江山，有的提出改组情报科，有的提出让江山反省，给他立功赎罪的机会，最终总经理角荣采取了不以一事成败论英雄，给江山以立功赎罪的机会的做法，并对江山进行了长期、多次考察，终使其才能得以充分发挥。如果对贤才独重过失而不能赦免，宽恕，就会埋没贤才，世间也就没有什么贤才可用了。
一个人只要不是人云亦云，亦步亦趋，不是安于现状，照抄照搬，而是开拓创新，积极进取，就不可避免会发生这样或那样的失误或错误，这是合理的，可以理解的，应该允许的，因而应该得到领导者的支持和谅解，反之，一个人在相当时期内不犯合理错误，正说明他一切照抄照搬，安于现状，没犯什么错误，也没什么功绩，这比犯错误更可怕！在现代领导活动中，应坚持不犯合理错误要罚，犯合理错误应支持的原则，一方面对那些没有犯错误也没有政绩的“太平官”敲起了警钟，另一方面可避免或减少有错误有缺点的开拓型人才落马。
对管理者来说，员工失败时你向你伸出的一只手，比他成功时你用两只手拍出的掌声更容易让他感动。有这么一句话：世界上有两种人最难忘，雪中送炭者和落井下石者，团队成员出了错你去扛，你就是那雪中送炭者，否则你就是落井下石者，作为管理者，不存在中间状态。
[巧手点金]
怎样才能鼓励员工犯“合理”错误呢？
1．员工激励“不以成败定终身”。这将是对员工的莫大激励。古人云：“人非圣贤，孰能无过”，错误是事实，但管理者给他下的结论如果是“他只会犯错误”或“他从来就没办过好事”，就不一定是事实。在员工激励中，以“一事之成败论英雄”为指导，去激励员工简直荒唐透顶，可以想象，“一败就弃之”，“有过就罚”，那么有创造才能的下属或社会贤才肯定会望而生畏，望而却步。
2．管理者应学会“推功揽过”，勇担责任。员工出了问题，首先冷静检讨一下自已，如果完全是因为员工自已的疏忽，与员工单独会面，冷静地分析整件事情，告诉他错在什么地方，最后重申你的宗旨，团队的目标，要每一个成员全力以赴，冷静处理每一件事，而你则永远是他们的后盾。员工犯错，你也有间接责任，最好不要把你的判断失误归罪于员工的汇报不力，这等于你推卸责任，最理想的做法是，将责任肩负起来，然后再与员工一起研究犯错的前因后果，并鼓励员工以后多多与你磋商，也要让员工认识到问题的严重性，在你承担完全责任时你的训斥他也会接受。员工信任你，在某种意义上，不是因为你的权力，而是因为你能够承担责任，有了祸自已去扛，员工出了问题有人替他挡驾，此时的关怀和宽容更会令成员感动，会激励成员对你的信任，激励出今后工作中更大的创新激情。
