这些看上去很不相同却又貌似长尾的事例，似乎都可以从长尾理论那里得到部分的解释。“畅销/不畅销”，“热门/冷门”，“大客户/小客户”，“大众/小众”，“广告/窄告”，这些都是长尾的不错的成功框架。事实证明，传统商业认为只要抓住20%的有重要市场价值的部分就能占据绝大部分市场，某种程度上这种说法还是很正确的。但是在互联网模式下，有些现象需要用长尾理论解释，如果能够把大量市场价值相对较小的部分都汇聚起来将可能创造更大的经济价值。为了使长尾战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，我们花费了几年研究了一系列分析工具和框架，填补了战略分析领域的空白。在战略分析领域中，有许多令人印象深刻的竞争战略工具和框架，但在如何有效实施长尾战略上却几乎仍是空白。随着对经营者的创新能力和企业家精神的更高要求，经营者必须从失败中吸取教训并寻求突破。但光有想法，没有实际的分析工具是不行的。缺乏这些工具，经营者将难以在现有的竞争格局中取得突破。有效的长尾策略是关于如何降低风险，而非如何承担风险。
表1-2长尾理论的六项战略意义
制订战略的原则
降低相应的风险
重建市场边界
↓ 搜寻风险
注重全局而非数字
↓ 计划风险
超越现有需求
↓ 规模风险
遵循合理的战略顺序
↓ 商业模式风险
执行战略的原则
降低相应的风险
克服关键组织障碍
↓ 组织风险
寓执行于战略
↓ 管理风险
为了缩小这种研究水平上的差距，我们在全球范围内对公司进行考察，并为了长尾的获取创建一些实用的方法。并将这些工具和框架应用和验证到公司的运作之中，在实践中进一步丰富和充实。首先了解一下格力是如何在开创长尾市场的。
格力电器的“另类”并没有影响它的竞争力，尽管在行业整体不景气的大形势下，2003年以来，销售额每年均以30%的速度增长，净利润保持15%以上的增幅！2006年1至9月，格力的销售收入超过181亿元，接近2005年全年的水平，比上年同期增长39.59%，实现净利润 4.97亿元，较上年同期增长18.33%，2007年将继续保持良好的增长势头；几年前在巴西建的工厂已实现赢利。近日，当人们从海外并购的狂热中冷静下来后，中国企业一直在悄然进行的另外一种模式又开始引起注意，那就是格力电器等企业所坚持的海外设厂的尝试。据商务部国外经济合作司统计，截至2004年底，中国累计设立境外非金融类企业8300家。但业内对中国企业走出去的模式存在着严重的争议，各企业也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先海外投资再跨国并购”，格力电器奉行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国企业的海外投资有着明显的战略性，那就是靠在发达国家（地区）设厂或并购来打造国际化的品牌形象，进而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩张和赢利。
对于这种模式，一直保持稳健风格的格力电器却有着不同的看法，格力电器总裁董明珠指出，中国企业走出去能否成功取决于是否能创造最多的财富和利润，是否能持续获得消费者的认可，在有市场需求的情况再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。
据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，格力空调很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。格力空调目前在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。
在海外设厂比出口更有利润的时刻，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以我们宁可在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们觉得这个市场需要时才去设厂。必须要先有市场，市场达到一定的份额有一定的实力时我们才可以在那里建厂。”
TCL到海尔，中国的企业都在进行跨国并购和海外投资，但有关专家指出，中国企业最大困难就在于，中外企业存在管理模式和文化的差异。
董明珠认为，在国外建厂是传播一种管理文化。通过建厂，通过交流，可以将我们的优秀文化带到别的国家，让别人接受我们的文化。
格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国企业，一名员工只要在8小时之内不干这活，可以干别的活。但在巴西却不允许，今天因为材料停工，生产线上的工人就休息，当你叫他把地扫扫，那就侵犯他的权益，他会告工厂，当地工会就要对企业进行罚款。但格力电器在遵守法律的同时，通过交流、沟通及行为表率，让巴西工人感受他们所倡导的奉献精神。久而久之，巴西员工接受了格力电器的管理方式。
“当然不同的国家有不同的企业文化，很难说哪种更好，我们也要学习国外先进的企业文化，但适合自己的企业文化是最先进的。但格力在巴西的成功，并不意味着我们就会立刻将巴西模式照搬到其他国家，我们现在的确在印度、俄罗斯通过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，因为当地的市场需求和环境并不完全适合格力电器去直接投资。”
格力电器在国内不参与价格战，因为他们认为这种战略不能让企业健康生存。同样在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。
董明珠认为，一些企业以低价竞争的策略去取得市场是错误的，必须用品质而不是简单靠价格吸引消费者。
“我们走出去就是要改变世界对中国产品的看法。”董明珠说。（都在进行跨国并购和海外投资，但有关专家指出，中国企业最大困难就在于，中外企业存在管理模式和文化的差异。
董明珠认为，在国外建厂是传播一种管理文化。通过建厂，通过交流，可以将我们的优秀文化带到别的国家，让别人接受我们的文化。
格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国企业，一名员工只要在8小时之内不干这活，可以干别的活。但在巴西却不允许，今天因为材料停工，生产线上的工人就休息，当你叫他把地扫扫，那就侵犯他的权益，他会告工厂，当地工会就要对企业进行罚款。但格力电器在遵守法律的同时，通过交流、沟通及行为表率，让巴西工人感受他们所倡导的奉献精神。久而久之，巴西员工接受了格力电器的管理方式。
“当然不同的国家有不同的企业文化，很难说哪种更好，我们也要学习国外先进的企业文化，但适合自己的企业文化是最先进的。但格力在巴西的成功，并不意味着我们就会立刻将巴西模式照搬到其他国家，我们现在的确在印度、俄罗斯通过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，因为当地的市场需求和环境并不完全适合格力电器去直接投资。”
格力电器在国内不参与价格战，因为他们认为这种战略不能让企业健康生存。同样在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。
董明珠认为，一些企业以低价竞争的策略去取得市场是错误的，必须用品质而不是简单靠价格吸引消费者。
格力电器有个意大利客户，经不起别的企业低价诱惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后找回格力电器，因为那一家企业的产品售后服务成本太高。格力电器的这种底气也让其今年出口涨幅达10%左右。此后，外国人逐步认识到，中国不同的企业，不同的产品，质量是不相同的。
“我们走出去就是要改变世界对中国产品的看法。”董明珠说。
格力空调海外市场市场的成功开拓，长尾战略在传统的空调市场中，它不仅仅只是一种新生力量的雏形，还代表了一坤方向，并蕴含了无穷的力量。从公司角度分析，长尾理论在全新的商业模式下，公司的利润不再依赖传统的20%的“优质客户”，而是许许多多原先被忽视的缝隙市场，从公司产品的角度分析，拳头产品主打市场的老套路将趋末路。而需要说明的是，最佳选择就是挖掘更为广阔的国际空调市场，因为通过加大力度去挖掘就能够将被忽视的市场和不被重视的单元个体高效汇聚起来，从而为成就格力空调新利润增长点提供可能。
2. 长尾价值的开发并不是简单的关注黄色的尾巴
长尾理论强调从以前不能赢利或者难以赢利的黄色尾巴中找到新的赢利点，问题是，如何发掘出长尾的商业价值呢？一般地，产品的成本是由固定成本和流动成本构成的，固定成本是一个集体相关的概念，比如拉一车电视机，不管拉一车还是拉一台电视机，有一个固定成本，与电视机数量相关的是流动成本。由于固定成本的存在，产品利润与产品的生产（销售）的数量有关系，固定成本如果能够被大数量分摊，单个产品的成本就能够降低。现实中，人们对某一类物品的需求表现出不完全趋同性，如果某一种具体商品的需求数量低于一定的值，这样的产品将无利可图，会遭到市场的抛弃。
笔者在前面已提及，长尾的价值在于“只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。”业内专家认为，因为长尾理论，通俗讲就是对于来自大众的不起眼的产品，或者服务具有核心的规模经济优势，在规模技术手段允许的时代，长尾经济就应运而生。
第一，互联网技术的不断发展和普及，长尾价值被越来越多的传统企业接受的程度也越来越广阔，长尾理论也在企业界极力显露锋芒、抢占巨大的利基市场。在互联网充分发育的时代，社会组织和联系的成本因为技术进步而大大降低，客观上提升了“细小服务”的规模价值，单一的“细小服务”通过新的技术时期所创造出的更强大的技术杠杆作用，被放大成比传统规模经济提升很高的规模，这样的规模经济效应区别于传统经济的规模效应，属于社会和技术全面进步所带来的新经济的规模效应。
第二，长尾理论可行的解决方案，以超前的企业营销理念，以电子商务相对的低投入、零距离的购买，以及多样化的顾客需求，不仅可以让多样化的顾客需求都能够买到自己想要的商品，而且还能满足顾客的“个性化购买需求”，使长尾理论实现真正地成为可能。另外，社会和技术、制度进步的结果，使得分散、弱小、独立、细微的个体存在的意义被历史性的放大，个人化、个性解放、个人价值实现的成为时代潮流，在此基础上衍生出更加绚烂的参与、创造、自由、开放、民主、分享、利他等新社会文化的全面爆发，区别于传统社会文化，这样就诞生了基于全面进步的2.0文化。长尾文化属于2.0文化，对于细微服务、细小存在、分散个体的重视和价值挖掘构成了长尾经济的文化基础，在尊重个性的价值、促进旧秩序、旧规则的全面解构方面，在深入挖掘的基础上重新找回个体的经济意义的方面，在新的社会和技术组织单位更加趋于细小方面，长尾经济模式还将有很大的发展空间。
第三，事实上，发掘长尾中的市场价值，对于越来越多的传统企业来说，一个直接的思路就是降低固定成本。越来越多的传统企业如果把所有的固定成本降到足够低，供货量的大小就和单个产品的成本无关，此时量大和量小的产品具有同样的市场开发价值。如果长尾理论仅仅如此解释，不会有太多创新性的思路，对于亚马逊、百度之类的公司快速成功难以给出合理的解释。成本降低的同时，由于竞争，售价也会降低，利润成本的比较总是相对的，是一个水涨船高的问题，盈亏点（图1-1中红色和黄色分界线）不会有太大的变化，单纯通过降低固定成本并不能根本上改变长尾的赢利状况，也没有改变长尾的结构。长尾更有意义的问题是，如果一种产品的需求按照传统的观点不幸落入了尾巴当中，你有什么办法把它从尾巴挪到头部吗？如前所述，整体的挪动改变不了长尾结构，最终解决不了问题，真正有意义的挪动需要调整尾巴曲线的排列方式，或者说利用一种新的排列办法，使得排列的方式发生改变，比如一个方阵，你按照X坐标相同进行排列，数量从大到小会有一个结果，如果按照Y坐标相同进行排列，你会发现数量从大到小会是另一个结果。在新的排列中，原来处在尾巴的个体现在排到了头部。我们把这个排列定义为长尾重构。通过的长尾重构，长尾才真正具有创新性的商业价值，由此看来长尾价值的开发并不是简单的关注尾巴，而是采用新的技术和商业手段，使得那些在传统方法排在尾巴中的个体能够在新规则中转到头部。百度、亚马逊、Google、雅虎，以及电子商务的一些做法是可以利用长尾重构来解释。
第四，长尾理论是基于广阔的利基市场的基础之上的，由于互联网技术的快速发展导致社会组织和沟通的一般成本大大降低，从而为释放“细小服务”的生产力打下基础。传统社会活动 ，无论是经济的还是非经济的，都受到信息技术条件的制约，无法实现在更广泛时空的人际和组织接触，从而造成一种传统而封闭的社会经济关系。因为技术进步的生产力因素与社会组织活动的互相作用，导致社会基本供求结构和模式都在发生深刻而具体的变化，一些新的需求或者服务可以寓意实现，长尾经济属于其中的一个典型模式，但是在非线性的经济数量结构分析思路指引下，长尾之外，无论是“长手”“短尾”还是“长头”，不同取样区间的理论探索可以为2.0经济发掘出更多的时代特征的新模式。
第五，在21世纪的互联网经济时代，从B2B、B2C到C2C，从技术进步和社会发展的基本趋势看，建立在越小单位上的组织协作，越需要更加深刻的技术革命和技术进步予以配合。所以，不同时代最有效的社会组织模式，就是最能够配合技术、社会特定历史条件的模式，在某一个时点，长尾模式将迎来他的辉煌。
