商业环境进入了一天一个样、三天大变样的崭新时代——商业业态日新月异；产品更新由原来的3～5年缩短为半年到一年的时间；新名词每天都在不停地涌现出来；互联网技术的普及，让所有的商业信息几乎毫无藏身之处。在这样的社会中，没有对环境准确、及时的把握，不能够真正做到与时俱进，最终的结果只能是被市场无情地淘汰。能够顺应并且掌握发展潮流的办法就是经销商要具备很强的学习能力，能够持续地从厂家、商家、消费者、竞争对手身上积极、主动地学习公司管理的新方法、团队运作的技巧、终端陈列的窍门等，并且以最快的速度改进公司运营和管理流程，从而打造出适应潮流的经销商渠道品牌！
相反，综观每个行业中被淘汰的经销商，虽然有资金、网络的原因，但是从根源来说绝大部分都是因为丧失了学习能力，不能做到及时反省自己，必要时无法突破自己经营瓶颈所造成的！所以，就造成了不但品牌没有建立起来，而且生存都面临最大的挑战的局面。
对于影响渠道品牌建立的5大因素，一般来说都与经销商的能力有很大关系。对于竞争环境的恶化、当地消费者对于品牌的认知等因素，在此不做赘述。我们要孜孜探求的是，作为渠道商品牌主体的经销商到底能够做什么，从而最后实现什么！
能够很好地把握、运用以上5大要素，打造渠道商品牌的阳光之路就会不再遥远。
§§§第五节非一线品牌：从渠道发力
双喜依靠百货站渠道一举成为中国压力锅大王；苏泊尔却另避经销商渠道，后发制人，把双喜甩在身后，成为中国炊具第一股；而跟在苏泊尔后面的爱仕达，却通过发力KA渠道让苏泊尔压力重重；而通过占领新兴的高端百货渠道，来自德国的双立人却稳稳地占据高端炊具约一半左右的市场份额！不管是什么形式，万径归宗，关键是找到发力的渠道。
在现代的市场竞争中，拘泥于过去的成功因素，会成为企业失败的开始！
苏泊尔与爱仕达，两个同在浙江台州的炊具生产企业，是目前中国炊具行业的领导品牌，2005年销售额总量超过20亿元，全国市场占有率达到70%以上。从近两年的发展形势来看，在差异化的经营战略指导下，爱仕达以较快的发展速度紧逼行业第一品牌苏泊尔。
作为一个想赶超行业第一品牌的二线品牌，这些年来，爱仕达有许多可圈可点之处。比如，前些年苏泊尔在国内发展势头迅猛的时候，爱仕达避其锋芒，主攻海外市场，使得现在的出口规模与苏泊尔不相上下。在国内市场，在产品策略上，由于苏泊尔压力锅非常强势，爱仕达就主推不粘锅和炒锅；在价格方面，爱仕达采取跟随策略，让消费者感觉其性价比更高；在渠道策略方面，爱仕达主攻大卖场业态，没有与苏泊尔在传统渠道上正面冲突；在市场推广方面，与苏泊尔强调高空传播不同，爱仕达侧重终端推广，实施终端拦截策略。爱仕达采取的类似的差异化策略还有很多。正因为如此，在短短的几年时间之内，爱仕达的内销规模也逐渐接近苏泊尔。
然而，任何优势的背后往往也意味着劣势。
为了能够迅速赶超苏泊尔，爱仕达采取了与苏泊尔差异化的渠道策略，主攻增长潜力巨大的连锁大卖场这一渠道业态，成功突破了苏泊尔在全国范围的强势包围圈。但是，这客观上也造成了其目前渠道结构比例的严重失调，它在传统渠道的实力与苏泊尔的差距非常大。
尽管大卖场在大城市的发展非常快，但从全国范围来看，传统渠道的力量还是远远超过大卖场的。而且，由于大卖场普遍过于强势，使得供应商对其投入的资源比传统渠道高出很多，甚至会有很多无理的要求。在大卖场业态中，业务员、促销员和促销资源等人力、物力、财力必须大幅投入，而其产生的利润回报率又远不如传统渠道。在销量大幅增长的同时，大卖场利润并没有实现同步提升——这种投入产出比显然是不合理的。
而且，众所周知，连锁大卖场对商品实行条码管理，更改和调整条码非常麻烦。要上一个新品，就要另付条码费。而一旦某个产品的销售情况不佳，就会被取消条码，导致库存积压，退换货现象严重，不仅占有供应商的大量资金，而且造成相当程度的损失。而传统渠道则显得相对灵活一些，同样的情况下供应商的损失将会降低很多。
另外，相对于传统渠道，连锁卖场之间的竞争是恶性的、激烈的。这种竞争导致爱仕达的价格空间越来越小，而大卖场丝毫不会理会供应商的痛苦，只会要求“更低一点”的价格，从而进一步压缩爱仕达已经有限的利润空间。这又导致投入到后续产品研发和品牌推广中的资源受到影响，进而阻碍了爱仕达的持续发展，这将是一个恶性循环。
从渠道发力，可以让企业快速做大。但是，完全依赖于渠道发力，又无疑会让企业的竞争风险加大，竞争力削弱。
如何通过渠道发力后尽快建立起企业的核心竞争优势甚至阶段性竞争优势则是企业必须在渠道发力之后的重要课题，更是爱仕达们欲做强做大必须正视和面对的关键问题。
产品通过各种分销渠道，如一级经销商、二级经销商、终端销售点、各种代理商、中间商，将产品覆盖到各个区域。所以，渠道在品牌的成长中变得犹为重要。
一来，他扩大了你产品的宣传面。
二来，他给消费者带来购买的便利和方便。
三来，他令你的销售量借由渠道，提供迅速增长的舞台；
所以，渠道是否健全显得非常重要，只有销量支持的产品，才是好的产品，才可以成就品牌。
前些年，大众对海王产品的系列广告再熟悉不过了。海王在3.2亿广告费的轰炸下，打响了海王生物这个企业。但是，几年下来的销售额却平淡无奇。品牌知名度与美誉度是扶摇直上，而最终的市场业绩却让人大跌眼镜。海王从交口称赞开始以“墙倒众人推”结束，被业内人士戏称为“没有销售的品牌工程”。为什么投入那么多广告费，品牌也建立起来了，怎么就没有销量呢？原因只有一个：没有健全的渠道。
而著名的“史将军”，健特生物的史玉柱先生，凭借举债外借的50万资金开始运作市场，到2001年竟将营业额做到了7.4亿，广告费每年只花了1亿左右。
怎么差距怎么大呢？
业内资深人士评论说“史将军”成功最大的武器是：他有一个庞大的营销网络。
早在1995年，史玉柱为了扭转公司经营的颓势，便组建了一支万人的营销队伍，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场。
网络就是渠道。看到现在，你应该明白，渠道该有多么的重要。
§§§第六节品牌也有渠道困惑
一直以来，中国对普通产品的需求远远大于对品牌产品的需求，但随着市场的发展和竞争的加剧，品牌的选择逐渐变得更加重要，但企业的渠道成员又不能及时地配合这些利用品牌的公司达成目标，自然就会成为这些品牌企业整体发展策略的障碍。
中国人品众多，劳动力成本也很便宜，很多品牌企业的产品定价都是以产品的制造成本和原料成本进行定价的。大多数企业很少把推广成本所能累积的品牌价值作为定价的依据。这样，在面临经济全球化的今天，国内的很多企业的加工产品是以没有品牌的价值横扫全球的。这种结果是，一旦中国品牌企业的自有品牌走向全球，会使全球所有的品牌价值降低。但现在的情况是，中国品牌还没有走向全球，而全球品牌都走向了中国。这个时候，中国市场也同样让所有的品牌在中国无法体现价值。
但是，这种现实并不是这些跨国公司进入中国市场的初衷，它们希望中国人认同的不仅是产品，更重要的是认同它们的品牌。
做市场不仅是渠道的畅通问题，还需要帮助品牌企业在所在的区域对需求进行启发，对已经有需求的市场进行保护和建设，这才是营销中品牌建设的王者之道。只是面对中国市场的状况，本土品牌企业更现实，它们只卖产品，不卖品牌；而一些跨国公司的发展策略和中国市场的现实存在着一定的差距，它们不仅需要把产品卖出去，也希望把品牌卖出去。
卖产品和卖品牌是有很大区别的。
渠道是品牌品牌企业的生命线，但是，由于品牌企业在渠道上的管理缺乏战略眼光，缺乏战术规划，让渠道百孔千疮。渠道的困惑是品牌企业决策者、营销管理者的最大问题——经常让品牌企业的决策层食不知味、梦不安稳。渠道的困惑是品牌企业和渠道成员之间的矛盾，既有不可调和的，也有可以避免的。很多品牌企业将渠道成员的各种各样的要求当作洪水猛兽，把分销成员当“贼”来防，这是很奇怪的现象。
对于一个渠道成员来说，卖产品需要有市场对产品利益的需求。这些公司所生产的产品在中国国内的市场上都已经存在着需求，但这种需求是共性利益的需求，不是个性利益的需求。对于这些做品牌产品的企业来说，都存在着品牌利益与产品利益的结合问题，存在着市场建设与拓展的双重问题，这些问题不是渠道成员能够解决的，而是品牌企业应该解决的问题。但对于跨国公司来说，它们的策略面对这样的市场状况，本身就存在着问题，如果不做调整，将来还会有更多的问题表现出来。
1．为什么渠道成员的胃口那么大？
渠道好象永远和“得寸进尺”连在一起。在品牌企业的眼里，渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在呢？抛开渠道成员的私心私利，造成渠道成员胃口增大的重要原因是终端竞争的激烈，区域市场业态的变化。
不论是大到分销成员要求赊销、铺底货，还是商场的上架费、陈列费、促销费，还有区域市场的广告费、损耗补贴、各种名目的赞助，以及年终返利、年度公关酒会、旅游奖励、各种形式的奖励、回扣等种类繁多的分销成员要求。这一方面是竞争的激烈使然，另一方面也是由于品牌企业的管理不当、控制不力造成的。如果品牌企业运行情况良好，再不合理、再过分的要求也能得到兑现；如果品牌企业情况不好，那么就是正当的要求和投入都会被视为“非分之想”。总之，渠道成员的胃口也是品牌企业、厂家给撑起来的。
2．为什么渠道成员“孩子大了忘了娘”？
渠道成员缺乏忠诚度是国内的普遍现象。“娃哈哈”的分销模式为什么成为典范？原因就在于他们建成了一个相对封闭的渠道——但不是任何品牌企业具备这样的渠道掌控本领。很多品牌企业在发展到一定阶段，都会遇到渠道的流失、叛变问题。于是品牌企业就责怪渠道成员没有忠诚度。殊不知，凭什么渠道要忠诚品牌企业？渠道成员又不是品牌企业的员工，不拿年薪，品牌企业是没有理由要求分销渠道成员忠诚的。但是，品牌企业可以通过服务、管理、不断提供更有利润、更具竞争力的产品来，以形成品牌企业和渠道成员共同发展的局面。孩子大了，教育的方法也要相应地调整。如果一味强调辛苦，强调养育之恩，孩子迟早是要远走高飞的。
3．为什么有那么多的渠道成员“有奶就是娘”？
