收权和授权，都需要根据生产经营的实际情况和企业文化来制订具体的政策，应当充分考虑不同情况、充分听取不同意见、充分讨论酝酿，而不是拍脑袋、搞一言堂。政策的制订，一定不能脱离实际，一定不能失去可操作性；同时要尽量保证政策的延续性。政策一旦制订，在执行之前，应当进行必要的宣传解释和沟通，使必须知道政策的人能够了解和掌握并贯彻执行。专业职能部门应能够根据自己的责权利自主发挥作用，作为总经理，关键是掌握与控制，而不是插手具体业务、越级指挥；无法想像一个没有全局感的领导处处插手的后果。考核指标应当按照smart原则制订，脱离实际、不可达到、不可操作甚至不可考核的指标，只会损害考核制度本身。流程的扁平化才能使企业针对瞬息万变的市场作出迅速的反应。
技巧3：按授出职责权力的程度确定授权清单
[经典回顾]
陶弗格特是一家私人电脑公司的经理，他每天要应付成百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于应付，他曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多一份报告而已。公司人人都知道权力掌握在自己手里，他们每一个人都在等着自己下达正式指令。陶弗格特每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
实际上，陶弗格特自己给自己制造了这么多的麻烦，自己既然是公司的最高负责人，那自己的职责只应限于有关公司全局的工作之上，下属各部门本来就是各司其职，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和调动……举重若轻才是管理者正确的工作方式，举轻若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费于许多毫无价值的决定上面。这样的领导方式，根本无法带动并且推动团队的发展，争取年度计划的实现。
陶弗格特有一天终于忍受不住了，他终于醒悟过来，他把所有的人关在电梯外面、自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的属下自己拿主意，不要来烦自己。他给自己的秘书做了硬行规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过十份。刚开始，秘书和所有的属下都不习惯，他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措，但这种情况没有持续多久，公司开始有条不紊地运转起来，属下的决定是那样的及时和准确无误，公司没有出现差错。相反的，往常经常性的加班现在却取消了，只因为工作效率在真正各司其职后大幅度提高了。陶弗格特有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的经理，而不是凡事包揽的老妈子。
[案例分析]
在日常管理中，看不到企业领导者挥舞的手臂、怀疑的眼神，听不到他命令式的口气时，企业还能有序地运行，这才是管理的“仙境”。
而高度的集权管理只会使团队运行缓慢，速度将如蜗虫爬行一般，陶弗格特前期的领导方式，就是受到了传统集权式管理的负面影响。团队大小权力都集中到自己一个人身上，难怪职员们凡事都要先行而后动，主动出击在原则上就是越权，搞不好会弄丢自己的饭碗，谁愿冒这个险？陶弗格特终究是开窍了，他开始下放自己手中的大部分权力给各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权利决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。授权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之更趋完美。
充分信任下属的能力，就要放手让他去做，这样可以让他们也相信你，也可以激起他们的斗志。在你信任他们的同时，他们就会有动力，愿意付出满腔热情和责任心来完成任务。
人的精力是有限的，我们不可能一个人做所有的事。所以，作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其它事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以经常去打球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。
领导者尽量弱化自己，是为了更加强化组织。健康的企业就像人的机体，领导者与员工就如身体中的各个器官平衡地运转着。领导不在场，员工能照常工作，不会出现“猫不在家，老鼠跳舞”的现象；当企业遭遇挫折时，组织能够自觉地以整体能力来化解危机，而不是消极等待或者互相推诿。“经营之神”松下幸之助在《松下经营守策》中写道：因为体弱多病，才懂得健康的可贵；也因为多病之躯，才学会了委请别人做事的方法。松下幸之助真可谓因病得福，在无奈之中他弱化了自己的强势，却缔造出强大的松下王国。
[巧手点金]
领导者的权力和工作任务是多种多样的，也不是所有的权力都可以授予下属。不同的权力对应不同的授权内容和授权对象，所以授权的第一步就是按授出职责权力的程度确定授权清单：
必须授权。其特点是日常事务性、具体业务性，几乎所有的下属都可以胜任。领导者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间。
应该授权。其特点是一定的日常例行性，对下属有一定的吸引力和挑战性，几乎没有风险，大部分下属能够胜任。对这些工作，领导者应该将这些工作交由下属去完成，既可以节省自己的精力和时间，又可以调动下属的积极性。
可以授权。其特点是一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任。对这些工作，领导者在授权时要注意两点：一是有针对性的选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。
禁止授权。其特点是整体性、未来性，风险性高，涉及面广，影响性大，一旦失误代价巨大。这是禁止授权他人的，只能由领导者本人躬行亲为。各个层次的领导者都有不能授权的工作，对于企业高层领导者来说，组织战略规划的批准权、组织机构设置及变更的决定权、关键部门负责人的人事任免权、重大财务的开支权等就属于禁止授权的范围。
每一个层面的领导者不可能包办一切，故而都存在一个授权的比例问题。第一，随管理层级由低到高，授权比例也随之有小到大，即职位越高，前三项之和占全部工作的比例越大；第二，对于一个确定的领导者来说，在一定的时间内，其工作职责是相对稳定的，总结成功授权者的经验教训，可以确定一个合理的授权比例。
技巧4：在有效监控之下灵活应变
[经典回顾]
A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2001年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且，企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过两年的经营，到2003年底，问题出现了。
公司老板发现。玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词，老板认为这两年公司投入了几千万元而没有得到回报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。
面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，经营陷入困境。
[案例分析]
授权是企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业管理者和领导者的管理才能，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业领导者能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使企业领导者从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。但是，如果授权管理运用失当，也可能会使下属的权力膨胀，失去控制，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入绝境，甚至导致企业破产。也就是说，授权在给企业带来利益的同时，也存在巨大的风险。
本案例中，集团公司的老板本意是想通过授权使自己能够从企业日常经营管理活动中解脱出来，将员工特别是经营管理层的积极性调动起来，但是，事与愿违，不但没有达到预期的效果，反而使企业经营管理陷入困境。究其原因，主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术。走入了两个极端，一个极端是在2001—2003年之间，把授权当作是放任不管，在实施授权管理的前提条件不完全具备的情况下，对企业经营管理层的“授权过渡”，导致企业管理混乱，在企业经营管理的一些重要环节出现权力真空；另一个极端是在2003年底之后，公司老板发现企业经营管理中存在的问题后，又将企业的经营管理权全部收回，“授权不到位”束缚了企业经营管理层的手脚，挫伤了企业员工的工作积极性。
其实，正确的授权不是放任不管，也不是将权力绝对的无原则的下放，更不是弃权。正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效监控之下的授权。
[巧手点金]
授权的前提是有效监控。被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权，意味着被授权者有很大程度的独立性。因此，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务；另一方面，被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，甚至还可能利用得到的权力谋取私利。
“没有监控的权力必然滋生腐败”。对于授权者来说，在授权时即没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权。实际上是放任或助长被授权者滥用权力，至少给被授权者滥用权力提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下地授权，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对的、不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用权力或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。
为此，我们必须在思想上消除“监控就是对授权的否定”的错误认识。要知道，有效监控与授权管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾。事实上，有效监控就是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权者放心，又使被授权者专心尽心。
（2）授权必须与制度化和规范化相配套。为了使企业避免掉进“授权陷阱”，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职权利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分地运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。
另外，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。
（3）授权要与考核和激励相结合。激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感。但是，授权也需要考核和激励，以真正挖掘被授权者的人力资本，推动企业目标的实现。因此在授权之前，必须告知被授权者其拥有的权力范围和将要达成的目标，使被授权者明白其权力运用和努力的方向。另一方面，要对被授权者的工作成效进行客观地考核，并对被授权者取得的成绩及时地给予肯定，以激励被授权者继续朝着正确的方向努力。
授权是企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一门艺术，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人智”。
敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业领导者能够运用好授权艺术，发挥授权作用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使企业领导者从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。
