授权管理就是对授权的过程和方式的管理。要降低授权风险提升授权效率，要对权力本身和授予方式进行细分，通过把高风险的笼统权力授予转换为细分基础上无风险和低风险的权力授予，让得到授权的行为主体难以乱用职权，可以直接考查授权充分与否。进而提出授权管理的基本要求、权力授予方式细分管理的标准要求、权力内容细分授予管理的标准要求。
一、授权管理与职业经理人阶层的兴起
所谓授权管理也就是对授权的过程和方式的管理，以及为保证授权目的的有效达成而对授权后的被授予权力运用方式方法的跟踪和监控。
随着社会经济的发展，在企业组织的发展中出现了一个新的趋势，这就是职业经理人阶层的兴起，使他们在企业的整个发展经营中的地位不断上升。就未来的发展趋势看，职业经理人阶层在企业中的地位作用会成为主导。这个趋势发达国家在20世纪60年代已开始普遍展现。制度学派经济学的几位大师（包括凡勃伦和加尔布雷斯）都明确地认定，当代世界的统治阶级不再是资本家，而是包括职业经理人等管理专家在内的专家技术阶层。
这种发展的进程我国是从20世纪90年代中期开始的。进入90年代中期之后，我国的民营企业已进入了规模化发展阶段，原有的创业人因为知识结构的局限，越来越感觉到不适应这种发展。职业经理人开始被引进企业的经营决策层。但这个发展进程却不顺畅。在我国，职业经理人在企业经营发展中的地位十分不稳，有的被毫无理由地从经营决策圈挤了出来。如高路华的陈强被从总裁的位置上赶走。最悲惨的是与外国资本还联系在一起的新浪创业人王志东，被投资人永久性地赶出了新浪。这讲的是高层职业经理人，中层职业经理人的下场也好不了多少，但仍然是处在不被信任、不被实际重用的地位。职业位置相当不稳，投资人可以根据个人的主观偏好随意地进行升降取舍。有一个民营企业集团，从外地引进一个专业技术人员，其职务一年时间不到就变换了七次，从工程师到总工程师，到总经理、董事长助理、办公室主任、企管部部长、生产总监。这除了有他个人的原因之外，但更多的也反映出企业老板对他的信任和授权不规范，有太多的随意性。最后，他实在经不住这种折腾，不得不打道回府了。
为什么我国的职业经理人的发展如此不顺？其原因有三：
（1）外部环境发展不成熟，没有完整的法律法规约束投资人和职业经理人之间的关系，公司法的约定太抽象。
（2）职业经理人市场没有形成，没有形成对职业经理人本人的制衡力量，企业老板对外聘职业经理人员因为无法进行控制，所以不敢信任、不敢授权。
（3）在企业内部，老板和经理人之间的关系没有一个事先明确的规范来予以约束，双方行为的随意性都很大。当有一方对对方的随意性行为无法忍受时就只好分道扬镳了，结果造成双方都蒙受损失。
授权管理规范化强调的是从企业内部理顺老板和员工之间关系，建立一个适应职业经理人存在和发展的内部环境。外部环境企业无法左右，如果内部环境企业不能自主地进行创造优化，企业就永远难以长大，或者长到一定程度之后又回到起点。
二、授权管理的内容分析
授权也就是授予他人做好工作、承担责任的资源。但是，授予他人对企业资源享有支配、使用权却是极具风险的行为。资源支配、使用权授出之后，在制衡上存在任何一点漏洞也都可能因为滥用而给企业组织造成损失。把企业有限资源的支配、使用权通过授权转移给他人，如果不能保证被授予权力的人的可靠性，按照企业发展所需要的方向和方式支配、使用，相对于企业而言，就直接是一种损失。但是，如果不授权、不为岗位员工提供履行职责的条件支持，又不可能让他人做好工作，企业也就不可能实现应该有或想要有的发展。
在企业管理中所讨论的权力，也就是对于企业所拥有资源的支配、使用权。企业的资源包括五大类：资本资源、人力资源、市场资源、社会资源、信息资源。权力就其内容进行细分，也就是对企业的五类资源的支配、使用权进行细分界定。但在企业内部，岗位员工个人能够独立支配的权力，主要是资本资源和人力资源。对资本资源的支配、使用权，也就是对企业财产的支配、使用权。人们常说的财权、物权，也就是对企业资本资源的支配、使用权。财和物仅仅是资本存在的两种不同形态，其本质都是企业的资本。人力资源的支配、使用权却包括两个相对独立的内容：一是对独立于岗位员工个人之外的人力资源的支配、使用权，这就是人们通常所说的人事权；二是对岗位员工个人所拥有的人力资源的支配权，这种权力实际上就是事权，即他个人按照自己的意志运用自己的体力和脑力的权力。
不能由岗位员工个人支配、使用的资源，不存在授权的问题。并且有些资源（比如社会资源）是属于特定的主体——企业领导者的，它无法稳定地转移给企业组织的其他岗位员工个人。市场资源相对于企业组织的岗位员工个人，也很难独立地支配、使用。所以，也不存在越权滥用的问题，对它们也就不存在授权管理问题。对于信息资源，作为一种知情权，可以为岗位员工个人带来一定的满足。但这种信息资源的支配、使用权如果不与人权、财权和事权结合起来，本身也不会造成滥用的问题。所以，对它也就不存在授权管理问题。
至于授予方式，在现实中一般都只涉及到两种：一是岗位授权，二是指令授权。
岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。企业组织架构健全的企业都有《组织说明书》或者《岗位职务说明书》、《单位、部门工作标准》和《岗位员工个人工作标准》。在这些组织架构设计文件中，就包含有明确的职责和权力界定，这所界定的职责和权力就包含有授权内容。
岗位授权方式的优点有四个：
（1）它具有高度的稳定性。这特定的单位、部门或特定的岗位员工与这特定的职责和权力是随着组织架构设计的完成而完成的。这种授责、授权一经完成，没有对组织架构的调整所授予的责任和权力，没有特殊的情况，任何一个上司主管都不能随意裁减、改变。
（2）它对企业组织运行中权力的运用具有监督制衡作用。相应权力都分别按照岗位职责分散授给了不同的岗位员工，各个岗位员工又会尽力维护自己的权力，这就使权力之间构成了制衡关系，使他人无法越权和滥用权力。
（3）它有助于企业组织内容的相互协调。责任和权力都是在组织架构设计时确定的，这可使它充分体现企业组织的系统性和完整性。
（4）它有助于发挥下属员工的主观能动作用。每个岗位员工所拥有的权力是相对稳定的，这可使他有机会自我筹划、创造性地工作。
这种授权方式也有一个局限，这就是缺乏灵活性，如果企业组织没有发展成为无边界组织，岗位任职人员往往会固守已有的权力，导致官僚作风，降低企业整体资源的使用效率和效果组织运行效率。
指令授权是上司主管临时性地向他的下属员工下达指令，在要求完成一定工作授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授给相应的责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的具体工作。
指令授权方式的优点有二个：一是灵活性大。可有效地快速调动资源对外部环境的变化作出及时有效的反应。二是授权风险小。指令授权都是一次性随着指令任务的完成，所授给的权力自然而然地终止。接受授权的人无法越权和滥用权力。
这种授权方式的最大局限，是过多的指令授权会使下属员工处于被动的地位，不利于发挥下属员工的主观能动作用及创造性地开展工作。
所以，要降低授权风险，提升授权效率，不仅要对权力本身进行细分，而且要对授予方式进行细分，通过把高风险的笼统权力授予转换为细分基础上无风险和低风险的权力授予，让得到授权的行为主体难以把授予的权力用于职责履行之外的腐败活动。
三、授权适当与否检验与下属得不到应有授权的原因
在现实的企业管理中授权不适当，主要是授权不充分。授权不充分是企业管理中普遍存在的一个问题，而授权过度却甚为少见。权力是让人迷恋难舍的东西，谁也不会轻易施人。因而考查授权适当与否的问题，就直接是考查授权充分与否的问题。这一检验可由以下11个问题的判断来完成。
（1）你是否经常感到工作繁重不堪，常常感到难以应付？
（2）你是否经常加班，甚至误了进餐时间，或者把公事带回家？
（3）你是否因工作关系而无法享用每年的假期？
（4）你是否经常花很多时间用于处理许多标准明确的常规性工作？
（5）你是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？
（6）下属中有人能比你更出色地做好这件事情吗？
（7）下属完成这件工作对你来说有确实的帮助和益处吗？
（8）下属中有人能以与你接近的质量和时间完成这项工作吗？即使结果可能没有自己做得理想，但也基本上在可接受的范围之内。
（9）下属中有人能以比你低的薪水完成这项工作吗？
（10）如果你在明天之前不能做这件事，而下属中有人能在今天就完成同一项工作吗？
（11）如果预计这类任务会在今后大量出现，你可以让下属尝试去做，以使之今后成为你得力的助手吗？
（12）如果上述问题的答案是肯定的，就说明存在授权需求，实际上对该授权的没有授权。
授权是与授责联系在一起的，授权必须授责，授责也必须授权。但在企业管理实践中，往往存在一种授责不授权的现象，让人去干事，却又不给予干事所必须的资源支配权力，让人无论怎么努力也难有业绩，使下属员工备受挫折。
为什么授责不授权？原因大体包括四个方面：
（1）上司对他没有足够的信任，不敢授权给他。
（2）上司本身也不具备他所需要的全部资源。
（3）上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人。
（4）他本人不愿接受所授权力。
在第一种情况下，这本身就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位上，就应该无条件地授权。授了权并不意味着下属就可以运用这个权力去为所欲为，上司还掌握着监督控制的权力。当他的权力不是用于做好工作时，可以收回这个权力。
在这个问题上，因为受中国传统文化的影响存在一个误区，这就是“用人不疑，疑人不用”。这是在对人性的把握上存在偏差的一种用人观念。人的任何一个行动都有自己的目的和追求。也就是说，任何一个人的行为都只是服务于他自身的目的和追求。如果他拥有了权力而没有外在监督和控制，不免会拿这种权力进行私人交易。所以根据人性的这一特点就决定了用人必须“疑”，“疑人”也必须用。也就是说，对于任何一个人授予了权力也必须对他进行监督控制，以防他把所获得的权力用于工作职责之外的私下交易。对于存在缺点和不敢充分信任的人也必须授予权力，前提是只要他能够做好这一工作。因为授出的权力，仍然可以对他使用权力的方向、方式、方法进行监督和控制。
没有监督和控制的权力或者权力运用人对运用权力造成的不良后果承担不了责任，这就必然会造成权力的滥用。即使是你的儿子也不例外，因为儿子也有自己独立的利益和追求。在第一单元所讲的儿子采购吃回扣的例子就是典型。
在第二种情况下，上司本身没有权力、没有资源授给他的下属，他却要他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。造成这种状况的原因有两个：一是上司本人不具备这种资源，而他却又必须去做这个事。这大都是因为他的上司没有给他这个授权却又授予了这个责，使他选择了逃避的办法。他选择以此来敷衍他的上司，说他已经把这个事落实到具体的人了。当具体承担这件事的人提出资源支持的时候，他再去找他的上司。这样，便于与上司进行沟通。二是他本人是个空想派，有了一个好的想法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。
在现实中，这种上司虽然不是很多，但仍是经常碰上。我在江苏曾遇到这样一位老板，他的态度就是要求下属创造条件去工作，还直言不愧地说：“如果都具备这些条件，我还要你们来干什么？”但是，他的企业现在面临的危机很大，中高管理人员流失率高达2/3。的确，如果下属碰上这样的上司，除了选择马上辞职离开外，就只能硬着头皮混下去。这会给他们造成很大的心理负担，使他们产生受挫感。这种事是必须避免的。
图2-13授权，才能解放老板自己在第三种情况下，是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。
在第四种情况下，下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任是联系在一块的，接受了权力也就要接受全部的责任。这一般是被授权人感到履行职责有困难时的选择。不接受权，也不承担责任。
四、授权管理的基本要求
要保证所授予的权力仅仅服务于下属员工履行好职责、做好工作的目的，在对授权的管理上，首先必须满足以下八个方面的基本要求：
（1）必须避免笼统地授权。即要求把权力通过一定形式的细分后授予不同的主体，让不同的权力主体相互制衡并有效地避免权力的滥用。
（2）必须坚持以岗位授权为主，避免不必要的指令授权。岗位授权是一种稳定的授权，是与特定岗位的履职标准相对应的，并且使之一旦脱离对岗位职责的履行，所授予的权力也就自然而然地失去了效力。而指令授权虽然具有一定的灵活性，但这种授权随意性过大并且与岗位工作没有联系，很难有效地实现制衡。
（3）必须公开地授权。即对于任何一种形式的权力都必须公开地授予。一方面让授予权力的主体通过这种公开授予而得到他人的认同，使他这种权力能够得到尊重。同时，公开授权也可以使他所得到的权力在运用上受到监督。授予的权力是有边界的，这种边界就是对权力使用的限定。公开授权让更多的人（包括其下属）了解其权力使用的边界，也就限制了所授予的权力，使之无法随意滥用。
（4）对权力必须有明确的界定。包括权力的作用范围、作用对象的限制，必须用规范的文件予以描绘、限定，使之任何越权行为都变得困难并且容易被发现，进而使越权和滥用权力成为不可能。
