“选对一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞跨一个厂。”这是常识，又是现实。正是这种常识和现实，使众多的民营企业家不敢授权，甚至只相信自己的亲信，从而使企业很难聚集到所需要的人才。因而在企业的发展过程中，企业能不能发展、做大，解决人事管理决策——用人的问题是关键。
人事管理决策与授权相关，但却又不仅仅是一个授权问题。很多人都讲：
“我没有找到可用的人。”
“有能力却不忠诚，我不敢用。”
这里的问题，实际上是对一个人能力的评价和对一个人忠诚程度的判断问题。如果能够准确地评价他人的能力、判断他人的忠诚程度，人事管理决策问题就变成了一种简单的加减计算问题。
一、有效评价他人能力的方法
1心理测评法的局限
如何准确评价他人的能力？到目前为止，还没有人找到一个百分之百有效的方法。心理测评对他人潜能的把握有一定的帮助，但往往因为问题的答案要由被评价人自己选择，他在选择时又总是揣度测评者的意图，从而使这种评价失去了客观性。同时，潜力与能力不是同一个概念，潜力转化为能力有一个知识积累和经验积累的过程。没有相应的知识和经验积累，潜力将无法转化成能力，而知识、经验的积累也许是一个漫长的过程。另外，这种评价工作又过于专业化，只有心理学专家才能作出有效的分析评定，所以，它很难成为能在人事管理决策过程中普遍运用的方法。
2实践检验法——“小步快跑”
除心理评测法外，还有一种实践检验法。即通过“做过什么”、“做成过什么”、“在什么情况下做成的”三个问题的检验来确定其已有的能力。这里的问题是，一个人才的成长，总是存在一个由没有做过到做过这样一个过程，总是需要有人把他放到相应岗位上去做事，这就使企业在用人上难免要承担一些风险。
如何降低这种风险？方法是“小步快跑”。
何谓小步？小步就是从一个岗位提升到另一个岗位，这岗位条件要求之间不能有太大的差距，只能是部分条件要求有所提高。
何谓快跑？这就是只要他在一个岗位上有所表现，干成一件事之后，就提升到更高的岗位上去，不要强调多长的履职时间。
海尔集团管理人员很年轻，平均26岁，但在海尔用人的过程中，很少出现大的失误，其中一个重要经验就是严格坚守这种“小步快跑”的选人、用人方法。在海尔担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。娃哈哈的宗庆后也是运用这一方法保证了企业的稳定发展。众多并没有多高学历的家庭妇女，通过实践检验和锻炼，一步一步担当了重任，并做出了出色的业绩。太阳神的怀汉新，崇尚名牌大学的高才生，从高校到高位，这却成了他的太阳神发展走弯路的一个重要原因。
3“小步快跑”实践检验法的操作要点
“小步快跑”实践检验法的操作要点，可概括为以下五个方面：
（1）对企业中有发展培养潜力的员工，普遍建立开发档案。明确他们“做过什么”、“做成过什么”、“在什么情况下做成的”的记录。对于自荐或推荐新进的员工，包括高层人才，要求提供能证明的“三问题检验”经历记录。
（2）明确用人岗位的具体条件要求，明确界定其心理能力、责任要求、知识结构、技能水平和身体素质等要求内容。
（3）比较候选人成功担任过的职位条件要求与用人岗位条件要求，确定差距的大小。
（4）对候选人进行比较，就他们担任过的职位条件要求与用人条件要求的差距排序。
（5）结合忠诚度要求，最后确定人选。
二、准确判断他人忠诚度的有效办法
要判断他人的忠诚度，首先必须回答“一个人为什么会忠诚，而另一个人却不忠诚？原因究竟何在？”这样两个问题。
1忠诚与否与人性没有关系，也不是品行问题
很多人都认为忠诚与否，是由人的本性决定的。其实，人的本性都是一样的，差别仅仅在于他已有的经历让他形成的独特行事方式和思维惯性，这也就是品行。比如，如果一个人多次从油嘴滑舌、坑蒙拐骗、言实不符的行为中得到了好处，并且从未碰过壁、受到过惩罚，那么他就会从这种“激励”中学习，把这种行事方式当做他的一种聪明和本事，并不断如此反复，形成一种自以为得意的行事习惯。这并不是这个人的本性多么败坏，而是他少付出但却有大回报的多次先例，使他把这种非正常情况当成了正常情况。
任何一个人都不可能不追求自身利益和欲望的满足。有欲望，追求自身利益的满足，并不能说是一种缺点。而缺点只是在于他追求自身利益和欲望满足的方式不对，不应该损害他人利益。当一个人在以往的经历中，从没有过少付出、多获取的经历时，他的行事方式也就会自然而然地形成“要获取，须努力”的思维模式，他明白“要有所得，就必有所失”，“得”是自己的一定“失”换来的。所以，我们对一个人的忠诚度的评价只能由这个思路展开，才能找到有效的解决办法和途径。
人的品行作为一种习惯性的行事方式，并没有绝对的好，也没有绝对的坏。无论什么人都不可能不计较自己的利益得失，这就是没有绝对的好。所谓没有绝对的坏，人们总会明白少付出、多获取的事在世界上不是常理，更多的是一分耕耘，一分收获。只要以一种公平交换的心态来与人交往，也就可能建立忠诚。因此，即使一个人曾经有过“付出少而获取多”的经历，只要通过严格得失二者之间的对等关系约束，仍然可以让这个人对企业忠诚。
2忠诚只不过是一种依存关系
什么是忠诚？
忠诚不是那种辱之不怒、屈之不怨、驱之不走、以德报怨的行为。若有这种人存在，这人绝不是忠诚，而是迂腐。
忠诚不是对他人的顺从，而是对自己利益的重视。它代表的是一种巩固的利益关系。家狗赶不走，有吃的，野狗也会变成家狗；没有吃的，家狗也会变成野狗。绝对的忠诚是不存在的，忠诚只是一种利益依存关系。如果一个人的最大利益只能从你那儿获得，不能从其他另外任何地方获得，他就会对你忠诚。正是这一忠诚的内在含义，为我们提供了判断他人忠诚度的有效方法——期望平衡法。
图3-13忠诚是有条件的一般而言，只有当我对对方有所求，能从对方获得一定利益的满足，对方对我也同样有所求，能从我这里得到他所期望的利益的满足时，彼此才会尊重对方，所谓的忠诚才能建立起来，也只有建立在这种相互依存关系上的忠诚才可能长久。
现在我国不少企业的大老板，好不容易找到一个称心的经理人，但大都是“蜜月”尚未度完就分道扬镳了。其原因在于二者之中有人发现从对方获得的利益与自己的期望不一致。分析起来有以下三种情况：
（1）彼此的期望没有充分表达，当逐渐了解到对方的期望后，或者因为不能满足对方的期望，或者认为对方的期望不切实际而轻视对方的期望，从而造成其中一方不满。
（2）一方或双方没有想到对方的期望要由自己来满足，最后发现不能为对方的期望提供满足，因而造成对方不满。
（3）彼此之间获得的利益满足不对等，一方获得的满足大，而另一方却相对较小，较小的一方产生了不满。
这三种不满情况中的任何一种不满情况，只要公开表达，二者之间的矛盾就会公开化，彼此间的合作也就走到了尽头。而只有当双方都感到从对方所获得的利益满足与为对方提供的利益满足对等时，这种相互依存的忠诚关系才会建立起来。每个人都会把从对方获得的利益满足，与自己为对方提供的利益满足进行比较，如果这种比较让任何一方感到不平衡，这感到不平衡的一方就不可能有什么忠诚。
有些人认为，如果一个人心胸开阔，处事大度，在人际交往中不斤斤计较，这个人就有忠诚度。其实这种人不是我们所想象的那种具有高忠诚度的人，他只是能把短期利益和长远利益进行平衡的人。并且，如果他所获得的利益欲望满足总量，使他感觉到与所付出的——为对方提供的满足不对等时，他会不动声色地与你拉开距离，结束这种可能存在的依存关系，让所谓的忠诚永远消失。从这个意义上讲，这种人的忠诚度是更低的。如果他计较彼此之间利益的对等，那么说明他更看重这种依存关系，他的忠诚程度相应还可能更高一些。
3获得忠诚的期望平衡法
期望平衡法是通过公开准确地表达自己的期望，并通过平衡彼此的利益，结成相互依存的关系，稳固彼此之间的联系，从而达成持久的真诚合作的一种方法。其操作要点如下：
（1）明确我对对方的期望。即我需要从对方那里获得什么样的利益和欲望满足，并要尽可能具体化。这可使对方明确，要建立一种相互依存基础上的忠诚，其前提和基础是什么。
（2）让对方也明确提出他的期望。即让对方明确界定他希望从我这里得到的利益满足。
（3）交换评价对方的期望要求。如果对方的期望是自己可以满足的，并且和自己向对方提出的期望进行比较，基本上平衡，那么忠诚的基础也就存在了。
（4）相互承诺。相互保证为对方的期望提供满足。若不能满足对方的全部期望，可公开提出来讨论，看对方是否能愉快地改变或调整。若对方快乐地改变或调整了他的期望，自己也调整一下对他的期望，以保证彼此的期望在达成平衡的基础上都会最终兑现。
（5）检验承诺。当对对方兑现承诺没有信心时，有必要通过试用来检验。企业引进人，有一个试用期，这实际上就是在进行承诺检验。
（6）稳定依存关系。如果双方存在依存关系，二者相互从对方获得的利益满足基本平衡，并且又能够顺利通过承诺检验，这种长期的依存关系也就可能建立起来，那么彼此之间也就建立了一种忠诚关系。
一般而言，对方期望高，自己能为他提供的满足低，对方的忠诚度必然低。不要期望他人到你的企业中学**。相反，若是对方的期望低，你却能为他带来较高的满足，他的忠诚度一般就会比较高。
运用期望平衡法判断他人的忠诚度，开诚布公地表达和讨论彼此的期望是关键。在中国，一些人总是羞于言利，甚至对自己获得的期望满足不满意时，还要找一个冠冕堂皇的理由离开，也不明说。这就需要通过制度和文化来调整，就像在海尔一样，鼓励员工为了自身的利益对所希望获得的岗位进行竞聘，打破虚伪的“君子不言利”的心理限制。
三、人事管理决策的程序要求
在人事管理决策中，如果我们严格按照“小步快跑”的办法测定检验对方的能力，又通过期望平衡法对对方的忠诚程度作了判断，这种人事管理决策也就可以保证不再失误，至少不会有大的失误。但是，现实中的人事管理决策，往往更容易受个人的情感和情绪变化的诱导，因此，为避免这种情感、情绪带来的人事管理决策的失误，健全完善人事管理决策程序非常必要。
人事管理决策的程序规范要点如下：
（1）明确相关岗位用人条件要求。即通过工作分析，明确相关岗位履职人的具体要求，应具备什么样的能力特征，要求从心理能力、职责要求、知识结构、技能水平和身体素质等方面作出明确的界定。
（2）寻找候选人。这一步就是寻找基本能满足所界定岗位条件要求的人。在这一步工作上经历检验是关键。因为，在岗位条件要求中，除了身体素质之外，其他几个方面的内容都难以准确测定，所以，这就只能通过他所承担过的相近岗位或相同岗位来判断他是否具备这一岗位所要求的能力。
（3）让候选人自我表述期望要求。即让对方填写“个人期望要求表”（表3-22），以明确表达他对企业的期望，以测定二者能否达成期望平衡。
（4）明确你对对方的期望。出示“企业用人期望要求表”（表3-23），即明确你希望他在这个岗位上为你的企业所作的贡献的具体内容。在成规模的企业里，大都有完整的岗位工作标准。如果没有这种岗位工作标准，或者说岗位工作标准所界定的内容不完整，则必须补充明确。
（5）明确能为对方带来的满足。一般而言，如果企业运行规范的话，那么对什么样的岗位履职人提供什么样的利益和欲望满足，都会有明确的标准，在此强调的是要向对方公开出示和说明这些标准。
（6）双方对期望进行比较。比较对方所提出的要求与企业所能提供的满足之间的关系。如果对方期望得到的满足大于企业所能提供的满足，如果有第二、第三候选人的话，即使他的能力条件是最优者，也不能作这种选择。因为期望之间不对称，企业不能提供他想要得到的东西，就不会有充分的积极性去履行他的职责。所以，一般选择其期望值低于企业所能提供的满足而又基本符合岗位条件要求的人。这种人对企业会更忠诚。企业为他带来的满足超越了他的期望，他就会充分珍惜这一机会。企业选人，对于一个既定的岗位，并不是能力越高越好，而是刚好适应，甚至稍稍低一点为最好。因为在这种情况下，履职人可以从这个岗位的履职中获得发展，使他产生更多的成就感，从企业经济福利之外获得满足。
（7）比较后初步确定岗位任职人。即通过对候选人的能力和期望对比排序分析，找出更适合岗位条件要求的人。
（8）能力和忠诚度检验。这一步主要是通过试用，来检验彼此期望能满足的程度。这种检验是双向的，一方面企业要检验所任用的人能不能真正有能力承担所要履行的职责；另一方面对方要检验企业能否为他真正提供期望的满足。对于从外面新引进的人员，绝对不能省略这一步，事实才是检验揭穿谎言的最有力武器。
（9）作最后的决定，正式任用。图3-14忠诚的下属员工只能这样找表3-22个人期望要求表
姓名出生于年月性别籍贯所受教育和培训简历起始年月终止年月学校或培训单位教育培训性质证明人联系电话经历及成果简历起始年月终止年月工作单位部门职务业绩成果证明人联系电话续表取得其最大业绩成果的背景说明背景１背景２背景３个人期望从企业获得的满足经济福利：要求说明年收入额和增长，以及福利保险期望地位权力期望：用参与活动说明权限期望：用人力、财力、物力数额说明平衡说明：由企业相关部门的主管填写
表3-23企业用人期望要求表
岗位名称岗位所属单位部门上司岗位名称学历要求专业要求性别要求经历要求工作过的单位规模限制担任过的职务限制取得的成果限制续表业绩期望业绩名称目标要求提供的条件考核办法考核人年收入额和增长，以及福利保险待遇地位权力权限说明。
