在决策制定管理规范化实施方法中，最关键的不是具体决策制定的方法，而是决策制定管理的思想方法，即在面对决策问题时，用何种思想方法进行思考分析。这就是要解决决策制定的方法论问题。决策制定管理的思想方法明确了，具体决策的制定方法也就有了分析判断的依据。针对现实的企业决策制定过程中存在的问题，决策制定管理必须确定以下七个方面的思想方法。
一、民主决策远不等于科学决策
民主决策可以提升决策质量，因为它可以在一定程度上弥补决策者的信息不足，纠正他的价值偏见。但它本身并不是一种科学决策，如果没有引入科学的决策方法，多一个决策参与人，也只是多了一个拍脑袋的人罢了。
工人参与管理，实行民主决策，在社会民主人士的倡导和推动下，在世界众多的国家都得到了普及和发展。甚至有人把它视为战后德国经济发展成功的一个重要原因。
这种分析有它合理的一面，因为在企业决策中，实行民主决策可以带来两大效果，即有两个方面的作用。一是让下属员工参与决策，可最大限度地调动员工的积极性，提升他们的主动性和创造性，从而使决策的实施得到有力的支持和保障。如果员工参与了决策，他们不仅会认同这一决策，而且会把这一决策当做他们自己的选择。当遇到困难时，他们就会想尽办法去克服，用最大的努力来保证决策的实施和贯彻。二是民主决策让更多的人参与到决策过程中来，可有效地避免企业领导人个人知识的局限和价值观念的偏见，进而提升决策的质量，减少决策的失误。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”就是从这个意义上讲的。
正是民主决策的这两大作用，使在企业内部推行民主决策得到了越来越广泛的重视。
所谓科学决策，是在准确把握决策所寻求的目标与措施选择的内在必然联系的基础上，对实现目标的措施、办法的一种优化选择。尽管民主决策可以为决策带来更多有用的信息，使企业领导人不了解的信息、不具备的知识可以从下属员工那里得到补充；但是，这种决策方法并不能保证企业决策最大限度地实现企业的发展目标。
原因很简单，企业作为一种特殊的社会经济组织，具有明确的投资主体。投资人对企业的投资有明确的目标，这就是实现投资的最大增值，获得尽可能高的投资回报。尽管员工与企业的存在和发展存在一定的依存关系，但员工的利益与企业赚钱这一目标或多或少存在一些矛盾。所以，员工参与到企业决策中来，不可能保证企业决策制定的最优化。在企业利益与员工个人利益发生矛盾时，员工参与企业决策，让个人利益服从于企业利益，员工很难作这种选择。这不是员工觉悟不高的问题，而是人的行为从根本上说只会服务于自己的目的和目标，不会无条件地服务于他人的目的和目标这一人性所决定的。
不过，在股份合作制企业中，员工两重身份合一，既是企业劳动者，又是企业所有者，则有可能放弃个人小利，服从企业大利。这是两重利益迫使他们参与决策时要充分考虑两个利益总和的最大化所致。
民主决策可能是社会政治决策的最好方式，但企业决策与社会政治决策不一样。社会政治决策涉及这个社会之中每个成员的利益。这个社会中的所有成员都有权利表达自己的意志。社会是由每一个成员共同构成的，每一个成员都是这个社会的一个独立分子，他们都有权利在社会事务中参与自己的意见，使自己的意志和利益得到体现。通过民主决策的办法，让每个人都尽可能表达和实现自己的意志，才能充分保障社会的稳定。当一部分人的意志与另一部分人的意志发生矛盾时，按一种少数服从多数的原则决策，才能协调社会的矛盾。社会政治决策的主体，在权利和义务上是对等的，社会的存在需要每个成员履行相应的义务，这种义务又是以他享有相应的权利为条件的。这二者的一致性，决定了社会政治决策的最好方式只能是民主决策。
但企业如果不是股份合作制性质的，员工不能作为一个决策主体，参与企业的决策过程，就不可能在责任和权利上实现平衡。
决策是有风险的，必须有人为这种风险承担责任。能为企业的决策风险承担责任的，最终是投资人，要由他的投资来为决策的成败负责。尽管员工也会意识到，企业发展可能会给他们带来更多的机会和利益，从而使二者的利益实现一定的统一：但这种统一是不稳定的，就像他们的老板知道劳动力市场上还有很多人在寻找工作一样，他们也知道世界上企业众多，一家企业关门破产，地球照样转，他们可以再选择另外一家企业就业。员工与企业没有形成唇齿相依、生死与共的关系，他们只会更多地考虑自己从企业所能获得的利益，企业利益只能放在次一级的地位考虑。
民主决策不能保证企业经营管理决策科学性的另一个原因，是企业的决策不是一种个人意志的简单表达，而是一种在明确目标的前提下，怎样在满足约束条件的基础上实现最优选择。这种最优不是一个观念上的偏好问题，而是体现在企业所实现的利润、销售收入、市场占有份额的增长上。只有收集完整的信息，并运用科学的方法制定决策，才能达到目标。
如果没有科学的决策分析方法，众多人的参与决策，也只不过是由一人的拍脑袋决策变成多人的拍脑袋决策。高质量的决策不可能靠拍脑袋获得，无论是一个人拍，还是众多人拍。
二、目标决策与措施决策的相对性原理
企业决策林林总总，变化万千，但因为它们都是服务于同一个企业发展目标的，所以无论哪个方面、哪个时间段、哪个层次上的决策，都是企业整体决策内容中的一个组成部分。正是由于它们服务于这同一个企业发展目标，从而使多种多样、变化万千的企业决策自然而然地构成了一个不可分割的完整体系。
企业所有决策，都可以归结为确立企业发展目标、选择达到目标的措施这两个方面的内容。这两个方面又可视为两种不同的决策。前者是确立企业做什么、做到什么程度的目标；后者是选择做的方法，是怎么做的措施的选择。二者又是紧密联系、不可分分割的：目标决策依赖于措施决策，没有措施支持的目标决策，只是空想，不是决策；而没有目标决策统领，措施决策就成了没有方向指标约束的疯人游戏。并且二者还会相互转化。也就是以说，所有决策都是目标决策，同时所有决策又都是措施决策，这就是目标决策与措施决策的相对性原理。也正是这一原理，把企业决策融为一个不可分割的有机体。
从时间长短的层次分析，受统一的企业发展目标限制，低一个层次的目标计划，相对于高一个层次的目标计划，就是措施办法。反之则相反。相对于长时间段的决策，短时间段决策是措施决策，长时间段决策是目标决策。但相对于更短时间段的决策，原来的短时间段决策转化成了目标决策，更短时间段上的决策是更具体的措施决策。
从综合性程度分析，在一个统一的企业发展目标框架中，综合性决策是目标决策，具体化决策是措施决策。二者的关系也仍是相对的。一般综合性决策如果是服务于一个更大的综合性决策，它则变成了措施决策；但相对于服务于它的更小的综合性决策，它又成了目标决策。即使在一般措施计划层次上分析，也不例外。措施计划与保证它达成的具体措施目标计划之间，也是一种相对的目标决策与措施决策的关系。下一层次的目标计划相对于上一层次的目标计划是措施，但它相对于再下一层次的目标计划，又成了目标。
目标决策在时间上有其优先性。只有先确立了目标，然后才能选择达到目标的措施办法。措施决策是严格地建立在现实基础上的，但它又是被目标决策所统领的。也就是说，高一个层次的目标计划相对于低一个层次的目标计划，具有统领作用，低一个层次的目标计划只能服务于高一个层次的目标计划。如果没有目标决策的统领，措施决策也就失去了方向，也就不可能有措施决策。这种统领作用就是目标决策的优先性的体现。措施是相对于目标而言的，措施是目标与现实之间的中介，它既不能脱离现实基础，也不能没有目标统领。
但目标决策的优先性不能取代措施决策的优越性。这就是措施决策的优越性。
这二者是一种不可逾越的关系，超越目标的措施决策是不可想象的，而目标决策超越措施决策的优越性，又是完全没有意义的，相对于企业发展甚至是有害的。因为目标遥不可及，则会让员工产生挫折感和颓废情绪，挫伤员工的工作热情、积极性和能动性。
有一个有相当知名度的家电企业，1997年，它确立了用3年的时间赶上海尔1997年销售收入水平的目标，即在2000年时实现销售收入108亿元。海尔1997年的销售收入为108亿元。这个企业当年的销售收入是14亿元，而海尔在1994年的销售收入与它这年的销售收入不相上下。因而它认定海尔能够通过3年努力实现108亿元的销售收入，它也能。但它忽视了一个最重要的因素，这就是它在1997年的发展基础，或者说发展的资源状况与海尔3年前存在着巨大差距。海尔在3年前已经形成了自己独具特色的管理资源——OEC管理模式和海尔文化，以及它的市场开拓能力和产品创新能力。这些东西已形成海尔当时具有巨大潜力的核心竞争力，而这个企业却不具备这种核心竞争力。也就是说，它赖以进行目标决策的基础——措施决策无法对应。因为措施决策要严格地受制于已有的发展现状，能超越和突破的余地非常小。结果到2000年底，这个企业仅仅增长了2亿元的销售收入，达到16亿元，距108亿元的目标还非常遥远。
三、企业规模不同，决策内容完整性的要求也不同
前面我们已经对企业要作的决策的内容做了全面的分析，但这里所涉及的内容，并不是所有上规模的企业都必须如此。一个摆地摊的、一个夫妻店，让其为八年、十年后的企业发展目标做出规划，显然是不现实的，也是毫无意义的。但其可以有一定的想法，否则永远只能是地摊和夫妻店。并且企业只有当它的规模达到一定程度之后，进行系统的长、中、短时间段上协调的决策才有意义。尤其是当这种企业规模越大时，这种作用才越大。企业规模相对比较小的时候，所沉淀的资源有限，所涉及的市场范围小，所以追随现实市场变化进行生产经营取得成功的可能性也大。当企业规模增大时，调头就难了。沉淀的资源越多，涉及的市场范围越广，要从这个市场转向另一个市场所要付出的代价也就越大。
但这并不是说小型企业不需要做长远打算、做长时间段决策，而是说，规模相对较小的企业，在对较长时间的发展问题制定决策时，所决策的内容不可能像大企业那样具体、全面，更多的是明确一个基本的发展思路，并对这条思路进行选择后守住不放。也就是说，即使是小型企业，如果纯粹不做长时间的决策，不为较远的未来作出安排，就不可能实现其稳定持续发展，只不过它的这种决策可以粗放一些。
红星集团的老板车建新，之所以获得了很大的成功，十多年的时间，由一个木工学徒发展成为销售收入近百亿的家具生产经营企业，不在于他的智商有多高，而在于他明白，一个有所作为的人，不仅要为现在考虑，而且要为将来动脑筋。理想太远大，会因为太缥缈而变得没有约束力，但没有理想是绝对不行的。他刚当木工学徒时，就开始筹划三年后当师傅的事情。他的事业成功，直接是源自于他能在脑海中自主地对未来进行滚动式设计和规划。
所以，不论企业规模大小，都不能忽视企业长时间段发展的问题。因为，要能更广泛地抓住机遇，就必须把企业发展问题放在更广阔、更长远的时间段上思考，并做出决策。对于决策的内容，相对于成规模的大企业，则要宽泛一些，详细一些；相对于小企业，可简单一些。但无论怎么简单，也不能把必须面临的问题忽略掉；无论怎么详细，也不能把无法预先思考的问题包容进来。一个企业无论怎么小，也不能不对它三年后的发展目标进行设计和决策。一个企业无论规模多么大，也不可能把五年后的销售网点布局的具体营业场所、门面装饰和柜台摆设等都事先规划出来。
图3-1决策失误的管理原因决策问题本来都是为未来的行为进行选择，这个未来的时间段越长，我们所能运用的决策信息就越少，所以就要线条粗一些。反之则相反。较大规模的企业，所涉及的资源多，市场影响大，也有可能对相对较远的未来的这种影响作出判断。规模较小的企业涉及的资源少，市场影响小，相对较长时间段上的影响就难以预测。造成决策内容差别的规模限制直接与这个问题相关。
四、决策制定的目标必须锁定核心竞争力建设
核心竞争力建设，是企业发展的前提，也是企业存在的前提。它为企业提供的是在激烈的市场竞争中维持自己的存在和实现发展的依据。企业的所有决策都应该围绕企业核心竞争力的建设进行。从这个意义上讲，企业核心竞争力建设也就构成了企业经营管理决策的核心，从短时间决策来看是如此，从长时间决策来看也是如此。
企业要发展，并且要持续稳定地发展，靠什么？
就靠企业在市场竞争中所特有的核心竞争力。
企业规模无论大小，都必须有自己特有的核心竞争力。企业规模大，市场范围大，就必须在较大市场范围内构建自己特有的核心竞争力。企业规模小，市场范围相对也小，但在这个较小的市场范围内，也必须构建自己特有的核心竞争力。如果因为企业规模小，就忽视核心竞争力的思考和建设，企业就会经常处于一种危机经营之中，随时随地都可能被竞争对手从这个市场中驱逐出局。
企业的核心竞争力是什么？
