领导者要做领导者的事
提高管理效能最根本的办法是领导者要做领导者的事。乍听起来，这好像是不言自明的事，其实却不然。实践表明，要做到这一点并不容易。有许多领导者常常“不务正业”，专做下属该做的事。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，忙得焦头烂额，但效率却很低。要改变这种状况，需要从以下几方面努力。
首先，要最大限度地向下属授权。一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种包揽各种权力于一身、唱“独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是毫无共同之处的。天津市有个著名的企业改革家就提出“分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作，商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。具体地讲，授权有以下几条好处：
a.能够减少领导者的工作负担，使之从琐碎繁杂的事务中解放出来，腾出较多的时间和精力去考虑重要的、战略性的、全局性的问题，更有效地进行决策和指挥；
b.能够增强下属的荣誉感和责任心，激发他们的工作热情，调动他们的积极性，提高其工作效率；
c.有利于在工作实践中培养和锻炼干部，增长干部的才干；
d.能够发挥下属的专长，弥补自己的不足。领导者应当尽可能地把自己不擅长的工作，授权给在这方面有专长的人去干，以提高领导工作的质量；
e.可以改善上下级之间的关系，使下级从等级服从、层层听命的消极被动状态，改变为合作共事、互相支持的积极主动状态。
其次，要尽量排除不必要的工作。领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力，提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再作精简，也就是说只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家，不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工，等等。对那些非做不可的工作，也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办，等等。美国威斯汀豪斯电器公司前董事长兼总经理伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名著《提高生产率》中提出，领导者在处理任何工作前，首先要问自己，这件事能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？这样一来，工作头绪就大大减少了，时间就节省了，效率就提高了，主动权也就操在自己的手里，不至于总让人家牵着鼻子走。
再次，要善于自我约束。自我约束主要包括两个意思一个是要求领导者不直接干预下一级领导者的工作。三国时期杨颐就主张“为治有体，上下不可相侵”；南宋思想家陈亮也主张，对下属既然“与其位”，就应“勿夺其职”，领导者要学会“操其要于上，而分其详于下”。用今天通俗的话说，就是不要抢下级的活干。因为那样既浪费了自己的精力，又挫伤了下级的积极性，打乱他们的工作部署，造成依赖、埋怨或对抗情绪，使他们没有主见和责任感，实在是费力不讨好。
自我约束的另一个意思是要抓大事。领导者要不为那些琐碎的小事而浪费过多的精力。
所以，领导者一定要把自己约束在自己的职权范围内，不干预下一层次的事。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助，密切协作，但是第一位的，应当先把自己的分内事干好。如果把自己的事放下不管，却去干别人的工作，这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管，这才是清醒的领导者。清醒才能超脱，超脱能使人更加清醒。
不插手别的领导者和下属的工作，并不等于看到问题不闻不问，有建议可以提出来供他人参考。对于自己下属的下属，由于中间隔着一个领导层次，一般应约束自己不去直接干预，看到需要解决的问题，可以通过适当的方式启发自己的直接下属去处理像这样的好事，作为领导者何乐而不为呢？
领导者怎样克服忙乱现象
有不少领导者经常感到最苦恼的事，就是“时间危机”，没有工夫来思考和处理那些重要的事情。许多领导者每日工作达十几个小时，但还是有许多事情处理不完。
不可否认，忙，是领导者的正常现象，也是工作积极、事业心强的一种表现，只有什么事也不干的人才不感到忙。但是，忙，应该有限度，有秩序，有效率，用一句更通俗的话说，就是不能“瞎忙”。
产生忙乱现象的原因大致如下：
缺乏实际工作经验，对要处理的问题难决难断，一拖再拖，考虑再三；对所担当的工作，没有比较妥当的通盘安排，没有正常的工作秩序，头痛医头，脚痛医脚，赶上什么就抓什么，这样势必杂乱无章，顾此失彼；上下左右职责不清，分工不明，不该找你的事也来找你，长久下去，习以为常；主观上愿意多做工作，总觉得对什么事情都有责任，惟恐哪件事情没办好，会被人家说工作不努力，能力差；对副手和身边工作人员缺乏充分的信任，惟恐人家工作做不好，于是就事必躬亲，越俎代庖，把自己累得要死，而人家却闲了起来；没有给办公室建立必要的制度。文秘人员对于外来的文件、请示和报告，不把关、不过滤、不研究，也不提出处理意见，一切照送照转，办公室成了收发室，起不到参谋助手的作用，加重了领导者的负荷。
那么，领导者怎样才能克服忙乱现象呢？除了学会授权之外，以下有四条经验可供参考。
一、工作要有计划性
这是使整个工作有秩序前进的中心环节。一切领导者都要具备定量控制自己时间的能力，也就是说，对自己的时间要实行计划分配。事实证明，不做计划的人只能消极地应付工作，在心理上处于受摆布的地位；有计划的人则居于支配者的地位。时间计划有下列几种：（1）长期计划。即在较长的一个时期内，或3年，或5年，或10年，自己的工作和事业要达到什么水平，自己所领导的单位要取得多大成就，都要有一个积极进取的、宏伟明确的目标：这个目标通过几步来实现，每一步的大致起止时间，要有一个大致的安排。（2）年度计划。当最后一页日历被撕下，新的一年钟声敲响的时候，应当回顾上年的时间利用和事业进展情况，作出新的年度计划，以便更有效地使用一年的时间。（3）月份计划。机关或部门的工作常常是以季或月为单位的，人的生理变化也会呈现出月周期现象，人的体力、智力，情绪处于最佳状态时为高潮期，其次是过渡期和低潮期。每个人都可以根据本单位的工作和自己的生理月周期，来安排自己一个月的活动，把难度较大的重要工作和学习任务安排在高潮期，其他时间则可以安排相对容易的内容。（4）周计划。有许多工作是按周来安排的，把月计划分解到每周里面，便于分步骤实施。（5）日计划。在前一个工作日接近终了时编好第二天的计划，有助于克服紧张忙乱的现象，避免丢三落四，顾此失彼。
有这样一个故事：一天，美国一位管理效率专家来拜访一个钢铁公司老总，并对他说：我同你手下的每个经理交谈15分钟，就能使你们公司的效率提高，销售额增加。如果奏效，三个月后你给我一张支票；如不奏效，则分文不取。总经理同意让他试验，于是他就分别找下面的经理谈话，教给他们一个提高效率的办法。这个办法很简单：
在每天下班前列出第二天非干不可的六项工作，并按其重要程度排序，第一件事干完后即用笔勾掉，然后再干第二件、第三件……如果当天有一两件事没干完，那就列入第二天的计划。
三个月之后，那位总经理送给这个管理效率专家一张3.5万美元的支票。为什么呢？因为他下面的经理照这个办法干了之后，工作效率大大提高，销售额大幅度上升。
由此可以看出，工作有没有计划性确实大不一样。因此，每个领导者对于每段时间的工作，应该尽量做到有条不紊。这样也便于其他领导和下级建立正常的工作秩序。不然，心血来潮，一会儿找这个谈工作，一会儿找那个办事情，既乱了自己，又乱了别人，弄得大家都手忙脚乱，无所适从。
二、建立科学的工作秩序，划清职责范围
哪些工作必须自己做，哪些应由别人做；哪些事自己作主，哪些事要集体研究，等等，对于这些，领导者必须胸中有数。而要建立这样一个科学的工作秩序，就必须建立健全岗位责任制。领导班子成员之间；领导与副手和助手之间；横向职能部门之间；纵向上下级之间；单位与单位之间；个人与个人之间；都要划清各自的职责范围，各负其责。不该领导者管的事，坚决不管；该管的事，主动去过问。凡所属单位提上来需要领导拍板定案的问题，必须要求把情况和意见一并拿上来。如果应由下属处理的问题，下属不处理，把矛盾上交，领导者则不应受理。
三、迈开双脚走下去
