找一个时间，把一两个人拉到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究问题。你只需给下属提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，公正地判断下属的谈论内容。这有利于帮助下属找到问题的关键，实现目标。
确立目标时切记：少而精乃上策。
多几个目标为什么就不好呢？目标越多你关注每一个目标的精力就越少，因而会事倍功半。无论你这个领导者有多大能耐，也不可能事事都抓。
领导者确立的目标太多，常常会发现用心良苦的计划无人理睬。下属应付那些咄咄逼人的活儿还感到忙不过来呢。在那些忙里忙外的下属看来，目标太多就等于没有目标。
“为什么要费力去干？反正也看不出成效来。”目标太多时下属常会这样抱怨。
所以，最好选择一两个最关键的目标埋头苦干。
集中精力抓好两三件事。做领导者的不能事事同时都做，下属同样也做不到。任何时候只能去征服一两座大山。大面积撒网不仅会分散精力，而且很可能一事无成。
集中精力主攻与组织的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的有意思的但与组织的使命相去甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。
分清主次，有些目标会花你好多好多时间才会完成。由于你时间有限，所以最好选几个与组织的宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓过来一大堆关系不大的目标。
定期审查确立的目标并及时更新。商海并非风平浪静；定期审查、评估已确立的目标，有助于使领导者证实这些目标是否仍和组织的远大规划保持一致。如果一致，那就太棒了，接着干下去。如果不一致，就重新制订实现目标的日程表。
不要只停留在目标上
有些组织会犯“只打雷、不下雨”的毛病。虽然有些组织有完善的计划、程序、过程及准备，但却没能真正实行；有时组织已经接近成功的终点却又偏离了目标；有时是还没有彻底地完成一个项目就开始了其他工作。
这种“只打雷、不下雨”的毛病是很有害的。取得成功的条件是开拓思路，做出规划，彻底完成并力求取得最佳结果。这四个方面是同等重要的。如果你的企业存在只说不做的毛病，你就只完成了前两个条件，由于后两个条件没能完成，你也不能取得成功。看一下在这四个方面你的长处何在，劣势何在，把缺点强调出来，引起下属的注意。看一下你的奖励制度是否出了问题，你如果没有奖励努力工作的下属，或者这种奖励没有落实到具体的人身上，你的下属自然会只说不做。
要彻底改掉“只打雷、不下雨”的企业毛病，最简单的一个字就是“干”。马上停止永无休止的计划，立即行动，从干中去学，在彻底完成工作的成功中享受喜悦，即使情况十分艰难，也要向前迈出这一步，把事情逐件完成。
化整为零的落实目标
领导者在管理活动中，会遇到很多既复杂又麻烦，有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人，几十个人，甚至许多人也不能将其解决，在面临此类问题时，领导者可以尝试运用化整为零术，将问题分解。你会看到烫手的山芋不再烫手了，问题也迎刃而解了。
化整为零术的实质是对整体加以分解，一般有两种办法：
（1）对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终能落实到有关单位、部门或个人为止。
（2）对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，加以更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要能有针对性地加以更正，就能将存在的问题加以解决，而不必全盘否定整个工作。
领导者在运用化整为零这一妙法研究和解决企业和组织面临的问题时，可以把面临的问题看作一个整体（系统）。弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系……把这些问题弄清楚了，才能对面临的问题作出正确的判断。
下面举一个在生产管理中运用化整为零术的例子。领导者首先将全厂的目标和任务进行分解，具体落实到每一个车间和科室。然后是车间、科室再次进行分解，具体落实到每一工段、班组直至职工个人。至此，整个企业的总目标、总任务就得到了具体的落实，更为重要的是在各部门、各单位乃至每个人之间都明确地划分了职责和职权，企业目标和任务的完成也就有了充分的保证。
有时，领导者会有意无意地把需要解决的问题搞得过于复杂。这样既浪费了时间、精力和金钱，又人为地增添了管理上的麻烦。其实不少看起来复杂的问题，只要划分成若干可操作的部分就能很容易完成地。
领导者有意将问题复杂化，可能有以下原因：为了使工作看起来很重要，应当为之投入时间、金钱和其他资源；为了便于对未知的事情晚作答复，晚些动手，甚至是逃避责任和拖延时间的借口。这是非常可怕的，必须阻止这些会把问题复杂化的倾向。
领导者应当养成一种习惯，即每当遇到问题时，应首先寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前，要看看还有没有更为简便的方法能解决这个问题。找一位优秀的人员，让他来为你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南，用它来简化所有的问题。各种决策、决定、表达、报告等都可以用它来改进、更新、简化。
另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题。没有不可解决的难题，也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌，是因为你还没有找到将它分解的方法。方法总是有的，而且不只一种。只要肯于思考，就一定能找到。当复杂的问题被分解成较小的组成部分后，它的难度将降至最低，我们就只需一次完成一个问题。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个第三个乃至所有的问题。
做未雨绸缪的心理准备
有一句话说得好：“要化解或避免你可能招致的潜在难题，其最佳的方法是，在难题来临之前做好周全的准备，即保持着‘不怕一万，只怕万一’的心态。”
在这里，身为领导者的你要充分地认识“你自己”，其理由是，“你”将是解决问题的主要根据；因此，你应该事先知道自己在处理问题上有多大的本事。换言之，你要对自己的能力、个性与处境作一理性的评判。
例如，你应该将自己在工作上的一般性目标和在特殊状况的具体目标，尽量作一客观评估。你真正目标是什么？你想有何成就？你的目标是否实在可行？
作为一个领导者，你真正要问的是，你的目的是否实在可行，而不是问你是否把眼光放得不够高。因为，假定你的眼光不是高得连你自己都质疑其可行性，那你根本就没有面对问题的决心。这样的话，你无异于认为自己已解决了难题，达到了目的。
绝大多数领导者都想有进一步的成就，甚至不惜冒失败的风险，以赢得更有价值的奖赏，或获得更大的成就。
那么领导者不但要评估构成风险的因素有多大，而且还要不自欺地估计一下自己，看自己有多少“资源”。而这里所谓的“资源”，主要包括最明显的能力如智能，也包括想象力，对眼前计划的了解，面对问题与人际关系的心理态度。除此之外，领导者也应该估计一下自己对完成目标有多大的诚意：你有多么“需要”完成这一目的？但也许最重要的是，领导者该问问自己是否有“精力”熬过那条通往目的地的荆棘之路。
在这条路上，你直接或间接都会受到别人意见的左右。当然，如果你有正确敏锐的判断力，那么听取别人的意见是无伤大雅且合情合理的。然而，你不可以让别人对你的能力妄下判断，并“为你”设定目标。事实上，只有“你”，才能正确地对能力和目的作一合理的评估，因此，“别人”是无法越俎代庖的。
假定你已设定目标并展开必须的工作，你仍有必要体会一点：你要建立充足的后备“资源”——即使远超过你认为在完成目标路途上所必须的数量——以应付意料之外的状况。这就如同我们外出旅行时，原需花1万元，但为了应付“不时”之需而多带一些，甚至多带一倍的钱。理由是，在途中可能发生意想不到的状况，如车子抛锚、被偷，或者突然你想买下不可多得的纪念品，或举行额外的庆祝。
在追求目标的早期过程中，我们常常产生错觉，以为成功必然在握，因为此阶段里的问题比较容易解决；然而，问题的真正困难及其错综复杂之处，往往都在后来才浮现。刚开始时，我们大都注重纸上作业，分析问题，找出相应的解决方法。但是，我们实际的行动往往脱离事实。因此，最经得起考验的管理能力，就是能把解决问题的既定方针，通过各层人事关系来加以落实。因此，你必须有近乎天才的那种技巧，不然，即使实际执行工作的人很多，但如果解决方案无法兑现，最后的责任还是落在你这个行政人员的头上。
而事实上，你所列的方案之所以失败，往往是由于在拟订计划之初，你只考虑到一个可行的解决方法。但实际上，因为问题有各种可能状况及可变的因素，所以解决的方法并不止于一种。在这里，你有必要对问题重新做一种最基本的分析，亦即对其基本的假定做一考察。而且，你也要保持开放的心态，使自己能了解到问题的各种成因是有可能突然转变的。
正因为如此，领导者应秉持“不怕一万，只怕万一”的原则，做未雨绸缪的心理准备，才能处理各种不可预见的“恶劣”状况。
