被评为“中国首富”后，剃着光头的国美电器董事长黄光裕一改往日作风，频频亮相，开始寻找未来国美电器的高级管理人才，没有地域和国籍限制，就像国美开店没有限制一样。国美为什么从低调到高调，道理很简单，因为，当初还不具备相应实力的时候，说话不但没有用，反而容易引起竞争对手的围攻，现在翅膀硬了，高调也在情理之中。
很多人不喜欢黄光裕今天的高调，但今天的黄光裕想低调也难。国美电器的发展速度一直很快，在家电行业早已名声显赫，在消费者心目也颇具口碑。但大家一直都只知国美，而不知黄光裕经过多年的精心安排，使国美电器成功在香港上市。黄光裕身价暴涨，才成为中国首富。
低调有两种。一种是像羊一样一生都低调，因为高调只会把狼招来。它没有高调的本钱，低调是它求生的本能。还有一种是像狼一样低调，甚至低调得让猎物无法察觉到它的逼近。但狼的低调只是猎食的手段，不是它的本性。不仅狼如此，狮、虎、豹等猛兽大都如此。适当的时候它们同样擅长高调，狮吼、虎啸、狼嗥无不震慑四方。对这些猛兽而言，低调或者高调都是它们可以炫耀的能力。但是它们知道在进攻之前必须低调。
因为低调而被认为神秘、高傲的典型代表是华为的任正非。他极少在媒体曝光，表面低调到家，但他说的话、做的事从不低调。华为的实力和能力给他足够的底气。他总是在瞄准下一个目标前，始终低调如一，厚积而薄发。
富可敌国的微软有一个低调的CEO，他叫鲍尔默。直到1998年出任微软总裁一职时，他的名字还不为公众所熟知。这位“救火队长”曾经干遍了微软所有部门——招聘培养高素质的管理人员，管理重要的软件开发团队、同英特尔和IBM等重要伙伴打交道、控制公司的营销业务并建立了庞大的全球销售体系。性格狂躁的鲍尔默与性格偏内向的盖茨成为完美搭档，低调的作风功不可没。你可以说鲍尔默在刻意保持低调，一直在设法避免成为别人写传记的主人公——甚至到他2000年初出任微软CEO，成为这个星球最重要的商人之一后，面对同样在底特律郊区长大的传记作者弗雷德里克·阿兰·麦克斯维尔的采访请求时，他仍拒绝配合。麦克斯维尔抱怨说：“在十五年的写作生涯中，我从未见过如此不合作的公关人员。”
对公司新锐来说，一方面是积累实力，一方面是低调务实。积累实力可以获得竞争的资本，低调务实可以避免不必要的进攻与麻烦。这两个方面缺一不可。
二、争取获得别人的赏识。
当你务实低调地在自己的岗位上作出一定的成绩之后，要想进一步发展，就需要有领导提拔你。就如曾国藩在十年京官生涯之中，以匹夫之勇，血诚之心，关注时事，谋求施展抱负。曾国藩之所以能在众多的官员中脱颖而出，是因为他懂得让最高统治者发现自己。曾国藩犯颜直谏，把矛头对准了当朝皇帝，显露了赤胆忠心和过人的胆识，因而一举成名，引起了广泛的关注，为后来得到重用打好了基础。所以，当你还没有得到一个好的位子时，要好好地提高自己的道德品质和业务修养，以便被人所发现。
无论是小小的部门主管还是叱咤风云的商界巨子，人人都需要得到高层的认可，概莫能外。韦尔奇进入通用电气高层之初为了不负众望，决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍，也表现一下他的个人能力。韦尔奇看到，臃肿的办事机构是妨碍公司效率的重要原因之一。韦尔奇按照产品的性质或地区分布，重新划分过去设置于事业群之中的六十四个事业部，进而合并成为四个产业集团。与此同时，韦尔奇抓住各种机会，废除“事业群”这个管理层，让事业部门（即后来的“产业集团”）直接进行指挥和控制“事业单位”的任务。原来，“事业群”之下的各事业单位中，除了医疗系统和主要器具外，其余都直接向胡德及赖利报告。废除“事业群”这个管理层，又多了两个向韦尔奇直接报告的单位。经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层就由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系。韦尔奇也因此得到了董事会的认可与赏识，为登上通用电气的权力巅峰打下了良好的基础。
由此可见，任何人在任何时候，获得被人赏识的机会都是很有必要的。
中国有句古话：“新官上任三把火。”很多人可能会认为在世界500强任职CEO只是人生荣誉的一种体现，因为这些企业巨人们——特别是那些具有百年以上历史的商业航母，早已拥有成熟的管理模式与稳定的公司架构，在位者似乎无需过分操心。然而，像宝洁这样有悠久历史的企业在前几年也走到了悬崖的边缘。宝洁CEO拉弗里却能力挽狂澜，并将宝洁盘活。
2005年1月28日宝洁宣布以570亿美元收购吉列，轰动了业界，也将这位温文尔雅的CEO——拉弗里推向了前台。可以说，拉弗里带给宝洁的变革是前所未有的。拉弗里的成功在于新官上任三把火，通过一些系列行之有效的策略，使业界对他刮目相看。
第一把火：集中力量开发产品。拉弗里认为宝洁公司应该只做自己最擅长的业务，其他的事情是多余的。拉弗里将宝洁历史上最悠久的块状肥皂的所有制造业务通过合同方式转交给了加拿大的一家制造商，其中包括“象牙”牌香皂。信息技术业务也被拉弗里转交给了惠普公司。通过一系列的业务移交，宝洁把部分员工“外包”给了其他企业。长期以来宝洁都倾向于通过自己的研发去获得技术和专利，但拉弗里却摒弃了这个观念。拉弗里要尽量运用企业外的力量推动公司前进。拉弗里坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。
第二把火：处理好与零售商的关系，是最让集团CEO们头疼的事情。拉弗里则是努力把宝洁和沃尔玛紧紧拉在一块，结成战略联盟。他很清楚，零售商是能够“第一时间了解真相”的地方。产品能为消费者所接触是营销最为关键的环节，不然，一切创新都是纸上谈兵。为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。就在双方合作的当年，宝洁514亿美元的销售额中有18%来自沃尔玛全世界范围内5100家超市的经营业务。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5%也要归功于宝洁产品。
第三把火：重塑企业文化。拉弗里上任后更注重于重塑整个企业集团的文化氛围。他提出要以消费者的需求作为产品研发的第一要务。“顾客是老板”是拉弗里始终倡导的经营理念。此外，拉弗里所作出的一些象征性的改革措施也使其深受员工的推崇和尊敬。拉弗里首先倡导穿开领衬衣，并废除了公司高级管理人员集中在总部11楼办公的做法，让五个部门的总裁全部搬走，与他们的下属员工在同一层办公。原来会议桌是长方形的，拉弗里把他改为更富平等意味的圆形。这一切都使拉弗里的权力在宝洁得以巩固。
鲍尔默在出任微软总裁一职时，他的名字并不为公众所熟知。他做事一直是非常低调的。但是在盖茨把权杖交给鲍尔默以后，近几年他开始显露锋芒。虽然鲍尔默已快满50岁了，但看过他现场“表演”的人，还是很难相信，这位已经是三个孩子的父亲的中年人，居然还会有如此四溢的激情。鲍尔默似乎天生就是销售明星和演说家，来回走动、大声喊叫都不足以宣泄他的热情。如果身临其境，你的情绪很难不被他异乎寻常的煽动性所感染。因为鲍尔默现在最需要的是展示自己的实力与激情。
作为盖茨最好的朋友，盖茨与鲍尔默两人走在一起的故事已是美国企业界熟知的佳话：早在哈佛大学，鲍尔默就幸运地与盖茨住在同一层宿舍并成为好友。不同的是，盖茨总有一些安静和害羞，沉迷于对技术的研究；鲍尔默则是一个夸夸其谈的社交人物，一直喜欢管理。盖茨有著名的辍学经历，与保罗合伙创办了微软；鲍尔默则念完了哈佛大学。毕业后，鲍尔默去了宝洁公司任产品经理，一年后去斯坦福大学读MBA，读了不到一年即在盖茨的游说下加盟了微软。在微软，鲍尔默干的第一件事就是从西雅图电脑产品公司手中收购了对微软的成长非常关键的DOS操作系统。
鲍尔默在1980年进入微软公司，从1998年开始担任总裁，并自2000年1月起兼任CEO一职。客观地说，鲍尔默执掌微软日常管理和运营工作的时期，也正是微软有史以来最为强盛的阶段。由盖茨确立的Windows帝国在极具商业嗅觉的鲍尔默手中，又被带到了一个更加多元化、更加均衡、更加老练，同时也更加充满活力的状态。在互联网、数字娱乐、通信等多个领域，微软正一步步把源于PC的优势四处延伸。
鲍尔默每年所做的最重要的一次演讲，是财年结束（6月30日）两周后召开的微软全球销售大会上的演讲。在这个演讲中，人们看到一个始终充满激情的鲍尔默。也正是这一年一次的演讲，奠定或者暗示了鲍尔默在微软的核心地位与影响。
三、进退需有道。
权力不是与生俱来的，即使生下来就居于高位，也不意味着就拥有权力。因为权力是在人与人之间不断交融竞争中产生和强化的。它需要不断地积累，更需要超人的智慧和不断的努力。
权力有进退之道，不同的人有不同的谋权途径，但有一点是最重要的：采用不正当手段，走上邪路的人，最后肯定反受其祸。
