有证据显示，例外管理与工作绩效相关，但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的关系要复杂得多。有许多研究结果显示，领导者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型的，即有的研究显示两者为正相关，有的显示为负相关，而有的显示不相关。主动或被动的例外管理对工作绩效产生负面的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的发生，在事后批评员工，没有说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚，那么这样的领导行为将对员工的绩效产生负面的影响，这种领导行为代表了被动型的例外管理。很难想象，没有对绩效进行监督，也不采取必要的纠正措施的领导者会是一个有效率的领导者。但是，合理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要的特征，如果领导的批评被认为是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式对低绩效状况进行改进，从而避免产生消极的后果，那么这种权变性惩罚代表了较为积极的例外管理方式会增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很可能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。
从上述分析我们知道，领导行为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作的情境以及领导与员工的关系，但较多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。
变革型领导
在这个巨变的时代，“变化”是不变的法则。美国的企业经历了上百年的历练，美国的CEO角色也经历了从1884年帕特森的独裁者时代，到阿非尔德·斯隆德管理者时代；从吉宁的热衷数据管理时代到洛克菲勒的“政客企业家”时代；从韦尔奇的“大刀阔斧改革派”到艾柯卡“明星式CEO”的百年演变。本土企业家正直面高速的跌宕起伏，正以百米冲刺的速度完成着企业的长跑路径。有的还来不及静下来思考，企业就沉沦下去；有的还没有做好思想准备，企业又开始新创业；有的还没有写好台词，新的角色又等待上演。变革速度之快，要求领导者注重营造变革的环境，适应变革的形势。
变革型领导的四个维度
所谓变革型领导，是指领导者通过改变下属的价值观与动机来促进组织绩效的实现与提高以及整个组织的改变。这种类型的领导者往往通过三种途径来确保自己的领导行为的有效性：一是想办法提升追随者的需要层次；二是创造优秀的组织文化，整合追随者的个人价值观，使其与组织的价值观体系达成一致；三是鼓励追随者为了组织的利益而放弃个人利益。
变革型领导主要包括四个维度：
（1）领袖魅力
追随者认为领导者具有超自然地或无与伦比的影响力，他们与领导者靠非理性的情感性的纽带联系。具体来说，领袖魅力包括高度自信、远见卓识、超常行为、对环境敏感、勇于变革、清楚表述目标、坚信目标一定能实现七方面的个人特质。
（2）激发、鼓励下属动机
领导者对下属寄予很高的期望，通过多种方式鼓励下属付出更多的努力去实现组织的目标。
（3）个别关怀
领导者像教练一样，针对不同下属的情况给予培训、指导和支持，并对个别下属进行一对一的指导、沟通。
（4）智力刺激
领导者鼓励下属创造性地解决工作中遇到的问题，提倡理性、细致、周密的做事风格。
拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
变革型领导的特征
第一，它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益，实现预期的绩效目标。
第二，集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标营造良好的氛围。
第三，引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。
第四，变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力，也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。但如果其目标和价值体系与文明社会基本准则相反，则会对社会构成极大威胁。
一个变革型领导者将会获得下属的更加信任、更加忠实和更多赞誉。因此，作为对领导者的忠诚，即使不是对组织的忠诚，也会刺激下属尽最大的努力去工作。
变革型领导行为对员工的影响
有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导魅力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。
变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。还有研究结果显示，以下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。
存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者。相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领导者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不适合于具有结构稳定和连贯性的组织。因此，革新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导者更具有吸引力。
高层管理工作中的权变领导
权变者，权宜机变者也。具体地说，就是领导者应该因人制宜、因时制宜、因地制宜，灵活的而不是固定的，多变的而不是单一的，既能权衡轻重，又能随机应变地运用领导方法。也就是说，领导者应依据环境的自变数与领导方法的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的领导方式。
权宜应变
维纳在《人有人的用处》一书中曾经谈道，人与人打交道分为两类，一类是同“奥古斯汀恶魔”打交道，它不为自己的策略保密，不会随机改变对策，如像跳高的横竿，它不会怕你跳过而在你跨越时突然升高。另一类活动是同“魔尼教恶魔”打交道，它会随机改变策略，如同下围棋，时刻都在琢磨和实施各种对策，如果需要，随时都可以改变原来的策略而实行适应情况的新策略。领导用人属于第二类，它应当因时因地因情进行权变。
在权变者的眼里，领导是一门艺术，它居于“一种最优方法”和“任何方法都重要”之间。如同美国管理专家卡斯特指出的：“管理者是诊断医生，他讲求实际，重视成效，他同时又是艺术家。”
权变的环节与因素
（1）权变的环节
权变行为由知觉、反应、调节和对策四个环节构成。
知觉，是指领导者对追随者与环境的感知和认识。善于权变的领导者首先应具有敏锐的洞察力，能够对客观事物有所真知和深知，能从细微的征兆中察觉到变化，能从各种渠道捕捉变化的信息。
反应，是指在知觉事物变化后做出的思维判断。当权变的领导者察觉使用追随者和环境的变化后，能够立即开动思想机器，迅速而正确地分析变化的原因，弄清变化的程度和规模，并决定实施行动。
调节，是指对变化反应的同时，关于自己行为的调整和改变。权变的领导者善于把自己的行为调适到合乎客观事物变化要求的程度上，他们一般表现出处变不惊、遇乱不慌、临危不惧，能沉着镇定、从容不迫地完成行为调适过程。
对策，主要是指对变化所采取的实际行动。擅长权变的用人者，其对策是主动积极的，是果断正确的，也是巧妙有效的，有时还是出其不意的。
（2）权变的因素
权变的因素主要有如下几方面：
人的因素。我国古代兵法家孙膑提出“间于天地之间，莫贵于人”的论断，其着眼点就在于训练精兵强将，提高部队的战斗力。作为一个企业，职工以及指挥员的素质的强弱往往是十分重要的。孙膑对将帅的要求是“得主专制”（有统一指挥作战的全权）、“知道”（懂得作战规律）、“得众”（取得士兵的信赖），“左右和”（将帅团结）、“量敌计险”（善于因敌制胜），这样才能统兵打胜仗，而对士兵的要求则是“篡贤取良”（精选士兵，确保兵精卒锐）、严格法制、严格训练和耐心管理，使之勇于战、巧于势、美于德、善于调养。作为企业的领导，何尝不需要这样的精兵强将！
环境因素。就社会环境的总体而言，必须形成一个竞争态势，如对一个企业组织而言，使企业环境变化节奏加快，同时，市场变化和消费者需求变化节奏加快，在此情况下，单凭直线趋势而做出判断、制订方针是冒险的。企业在新形势下必须进行纵横交叉趋势分析；消费者基本需要满足之后，更多的是从个性角度购买消费品；社会从以群体性商品生产为基础的性质转向以先进技术和极端复杂、密集的信息交流为基础的性质。这些环境因素把企业推向权变的顶端，企业不审时应变就难以生存。
灵活度因素。孙子主张“九变之利”，就是灵活度的具体化。所谓“九变”，就是指各种机变，即那种不照正常情况，循规蹈矩，而根据具体情况，从当时的客观情况出发所作的特殊处置，怎样行动最合适就怎样行动的多种机变。竞争中的现代企业，必须具备这种机变能力。
权变领导的特征
（1）兵无常势，水无常形
环境的不确定性使得领导行为必然是因时、因地、因人、因事进行变化。领导行为也像流动无常的水，变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式。这种变不是一般的变，而是变通的变，其特点有二：一是趋时而变，讲求时机时效；二是灵活而变，无常规常法。权变的领导者以变通为手段，随机而变，以变应变，以变制变。
（2）适宜的方法就是最好的方法
权变领导者坚持从实际出发的方针，它虽然承认各种领导方式既有相似性又有差异性，但它仍然强调要寻求领导者与追随者、环境之间的一致性。这种一致性集中体现于适宜，要求领导者的行为必须正好符合下属的情况和环境的情势。权变的适宜性使得领导者一定要从事物的共性中去求个性，在矛盾的普遍性中去求特殊性，并通过个性和特殊性把握共性和普遍性。因而，权变行为把适宜作为行动的基本原则，没有绝对的好方法，适宜的方法就是最好的方法。
（3）趋利避害
权变把是非的衡量，轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为权变行为一个必不可少的特性，这是权变的内在本质所规定的。趋利性通过领导者的价值平衡去实现，当领导者面临采取权变行动时，他们总是用各种标准和原则与自己“交谈”。这时，各种价值观都正式或非正式地推向用人者，领导者抛弃那些在自己看来不足取的，吸收那些自己认为可取的并纳入自己的价值体系，经过这样一番价值平衡之后，他们才做出使行动朝有利方向发展的对策。
（4）以谋略取胜
权变的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，权变讲究方略，讲究技巧。
权变行为的四个特征互相联系，互相制约，共同作用，不能缺少任何一个。变通性是权变的核心，离开了变通，不成其为权变；适宜性是权变的保证，只有适宜，权变才行得通，才是有效的；技巧性是权变的羽翼，它使权变神通广大，无所不至；趋利性是权变的出发点和归宿，它为权变指明方向和途径。这些权变的内在规定性，使权变明显地与无原则的权宜和欺世作弊的权术有着本质区别。权变并不是居心叵测，也不是诡秘难料，它正大光明，它有规律可循，它是科学。应当指出的是，权变的变也不是绝对的，它有不变的一面。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论怎样权变的用人者，他总是从自己的立场出发来变。权变应“万变不离其宗”，这就是不变的一面。
权变类型
（1）方法性权变
我们中国人的深层心理结构是由孔子“仁”的哲学思想铸造的，而作为“仁”的方法论则是中庸，我们根据国情，从权变理论的角度，提出中庸和反中庸的方法性权变理论。
中庸，强调对立面的统一、联结、协调、平衡、静止，强调矛盾的同一性，但它忽略矛盾的矛盾性，即对立面的转化、斗争、对立、冲突、排斥。所以，我们在提中庸这个方法论的同时，又提反中庸这个方法论，即矛盾的转化，用这样的方法指导企业才不会陷入片面性。具体方法如下：
只强调中庸这一方法论是不全面的，是缺乏权变观的。中庸这一方法论也非灵丹妙药，当环境与之适应就会主动，当环境与之不适应就会被动，方法论的完备方能导致权变理论的运用。
要注意过头和不及，过头了就会犯左的错误，不及就会犯右的错误。使决策不左右摇摆，切合实际，不犯左和右的错误；同时，我们对错误的分析不应只局限于左或右，它有多种情况，把错误只划在左右，就走向了片面性。
领导者在决策时应注意“可行性”范畴，“可行性”范畴可以被看成是可能性和现实性两个范畴的中介，对“可行性”范畴进行考察，就会去掉盲目性；同时，领导者又要有这样的魄力，能果断地放弃眼前利益和稳定平衡状态，以换取长远目标的成功。
采用“和而不同”的方法。承认人与人之间在能力、气质、性格上的差异，善于用其所长，避其所短，使整个组织人际关系达到矛盾对立面的完善的和谐；同时，要坚持真理，敢于竞争，为维护真理不惜与人对立，冲破墨守成规的“和谐”，富有进取和挑战精神。
