如果是一群乌合之众，即便人再多也成不了大气候。兵不在多，关键在于精。组建项目团队时，无论是选人、人才结构设计，还是团队管理，都要高标准、严要求，从而打造出一支战无不胜的“铁军”。
1.组建高效的项目团队
即便是神功盖世的将军，一个人也打不了胜仗，项目经理要想顺利完成项目任务，就必须先组建一支高效率的项目团队。尽管人海战术也能侥幸取胜，但并不是只要人多就有利于项目的完成。项目经理在组建项目团队时千万不能只重数量不重质量。
（1）选对人就等于成功了一半
组建项目团队的第一步就是选人，如果所选项目成员个个都不能胜任自己的本职工作，那么整个团队必然会战斗力不足。选对人就等于成功了一半，项目经理在筛选项目成员时一定要按需而动、依岗定人。
（2）定好规矩再训练
即便是一群精英，如果没有令行禁止的严格纪律，那么打起仗来也会溃不成军。因此，项目经理在组建好项目团队后，一定要先定好规章制度，只有这样才能让大家心往一处想、劲儿往一处使。
（3）赏罚分明，挖掘潜力
管理制度公平与否直接影响着每一个项目成员的工作积极性，项目经理只有为大家营造一个赏罚分明、公开公平的大环境，才能促使项目成员充分发挥自己的主观能动性和创造性，从而大大提高整个项目团队的工作效率。
【项目管理法】组建高效的项目团队并不是选拔精英这么简单，除此以外还要想方设法调动大家的工作积极性，搞好团队协作，加强内部团结，只有三位一体才能使项目团队成就无往不利的“不败神话”。
2.明确项目团队的结构
不同的项目有不同的管理办法，有些项目团队实行层级式管理，有些则采取“井”字式双向管理，也有的采取横向专题组的方式来实现项目目标。作为一个项目经理，在组建项目团队前，首先要明确项目团队的结构，只有明确了这一点，才能有针对性地组建出一支执行力更强、效率更高的项目执行团队。
（1）团队结构的重要性
所谓团队结构，即项目成员的组成成分，不同的项目所需要的人才不同，所设置的部门也会存在很大差异。因此团队结构的合理与否就显得十分重要，它起着保持队形的作用，是项目团队协作工作的重要前提条件。
（2）确认组织关系
选定项目成员后，项目经理就要把大家召集起来进行工作分工，这时候就需要根据项目成员之间的关系制作一张组织关系结构图，即哪些工作需要如何沟通，项目成员之间的汇报、签字以及沟通渠道等。明确了组织关系，大家在工作的过程中才能井水不犯河水，凡事有条不紊地进行。
（3）团队结构的动态性
在项目执行过程中，客户的需求以及客观环境等都可能发生变化，因此项目经理必须关注团队结构的动态性。用变化和发展的眼光来看待团队结构，当有新成员加入或老成员离开时，要根据实际情况对项目结构进行调整，使其更好地服务于项目。
【项目管理法】千万不要认为项目团队的机构可以七拼八凑，如果项目团队结构不合理，在项目执行过程中就会出现各种各样的问题，从而影响整个组织的正常运转，这就要求项目经理在设计团队结构时必须做到科学合理。
3.搭建金字塔型人才结构
所谓一山不容二虎，即便是项目团队中人才济济，如果人才结构不合理，那么不仅不会提高项目执行的效率，反而会造成严重的内讧。作为项目经理，不仅要做一个合格的伯乐，清楚每一位项目成员的优缺点，还要善于调配任用，只有将彼此互补的人才放在一个团队里才能实现组织效能的最大化，才能避免两虎相争的局面发生。
（1）金字塔型人才结构
不管什么类型的项目，其人才结构都呈金字塔型，换句话说，基层人才占绝大多数，越高端人才数量越少。因此，项目经理可以按照这种结构来进行项目成员的储备和安排，如果本末倒置，则必然会出现管理高层无事可做，整天勾心斗角，而底层执行人员又严重不足的情况。
（2）坚持互补性原则
既生瑜何生亮，一个项目团队中，“军师”的角色只能有一个，否则必然会造成内部争斗。要想尽可能减少项目团队中的内部矛盾，将人才的潜在能力发挥到极致，在搭建人才结构时就必须坚持互补性原则。当然互补性原则是建立在了解每一位项目成员优缺点的基础之上的，只有对大家的能力、脾气、秉性等做到心中有数，才能在调配人才时做到游刃有余。
【项目管理法】科学合理的人才结构是项目成功执行的关键，更是考验项目经理管理技能的重要问题。作为项目经理，必须学会人才分类，只有明确了项目成员是敏捷型、灵巧型、注意型还是创造型、综合型，才能做到优势互补，才能搭建起更为合理的人才结构。
4.估算项目团队规模
项目的大小不同，组建的项目团队规模也会存在差异，但在现实生活中，有些项目经理往往忽视了项目团队规模的估算，结果往往会产生这样的抱怨：“为什么团队人员这么多，效率却这么低？为什么一出现问题就相互推脱责任？”实际上，这些问题都是由项目团队规模不当引起的。
（1）避免责任分散效应
千万不要以为多安排一些人，就能让工作完成得更好。俗话说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，如果我们把同一项责任分散到几个人头上，那么必然会产生“没水吃”且相互推脱责任的问题。因此在确定项目团队的规模时，一定要尽量避免责任分散，以免“大锅饭”拉低整体工作效率。
（2）估算规模不等于控制人数
在实际工作当中，有不少项目经理往往把估算项目团队规模等同于控制团队人数，实际上这完全是一个认识误区。过于严格地控制人数往往会导致项目成员工作任务加重，甚至超出其本身能力，从而造成人力资源透支以及项目执行后劲不足等问题。因此，项目经理在估算项目团队规模时必须实事求是，而非眼睛一味盯在人数的多少上面。
【项目管理法】只有先对每个项目成员的工作能力做一个准确的评估，才能更为准确合理地估算项目团队的规模。确定团队规模，既要让项目成员的能力和价值得以充分发挥，也要量力而行，只有这样才能避免过犹不及而引发的管理悲剧。
5.挑选合适的成员
“精英情节”几乎是项目管理人员在挑选团队成员时的通病，绝大多数项目经理都希望自己的团队里都是顶尖人才。在他们看来，这些精英本身具备超强的工作能力，如果整个项目团队都是由精英组成的，项目的实施和执行自然会变得简单、轻松，然而事实上并非如此。过高、过严的人才选拔方式往往会造成人才紧缺以及大材小用等。那么，具体来说，项目经理究竟该如何挑选合适的项目成员呢？
（1）不拘一格选人才
人才并没有一个统一的衡量标准，因此项目经理在挑选项目成员时也要懂得不拘一格。如果过于重视学历、资历、经验等条件，往往就会被这些条条框框蒙蔽了双眼，从而与那些偏才、怪才、奇才等擦肩而过。
（2）杀鸡不必用牛刀
有些项目经理在选用人才时，不管工作内容以及职位情况，一律都是高标准、高要求，即便是一个中专生都能胜任的会议记录员也要找一个研究生。古人常说：“杀鸡焉用牛刀？”对于那些普通工作岗位来说，完全不必挑选高、精、尖人才，否则就是大材小用。
（3）合适的才是最好的
世界上没有绝对的人才、废物，即便是行业精英，放错了位置照样一文不值，哪怕是再普通不过的人放对了位置，也能发出自己的光和热。这就要求项目经理在挑选项目成员时不要眼光过高，要懂得合适的才是最好的。
【项目管理法】并不是每个项目都需要精英组合，一味地依赖精英推进项目是不现实的。只有明确每个人的优势和不足，根据具体工作任务来挑选合适的人才，才能避免人才浪费和人力资源严重不足。
6.重用尽职尽责的人
很多项目经理在挑选项目成员时，往往过于注重能力、资历以及经验等外在条件，却忽视了最重要的内部素质。即便是能力再强、经验再丰富的项目成员，如果缺乏责任心，凡事能凑合就凑合，那么最终也难以高质量地完成项目任务。项目经理在挑选项目成员时，要对其责任心进行适当的考察，尽量挑选那些尽职尽责的人。
（1）特立独行的人不能一棒子打死
合作能力是项目管理者在选人时十分注重的一个因素，任何一个团队都不需要个人英雄，因此特立独行的人往往并不受人欢迎。但项目经理千万不能一棒子就把这些人打死，细心观察不难发现，不少性格和习惯特立独行的人往往具备较强的责任心，敢挑大担子，不会随意退缩、逃避等，这些内在素质也是项目团队所亟须的。
（2）从工作态度看责任心
责任心往往最直观地反映在工作态度上，有些人表面看起来过于严肃、刻板，但在工作中却锱铢必较，十分尽职尽责，即便没有旁人的监督，也能高标准要求自己。项目经理可以通过项目成员的工作态度来考察他们的责任心如何，是否能够把自己的本职工作做到位，如果出现问题，是否勇于承担责任，积极寻找解决办法。
【项目管理法】选拔人才并非光有能力就行，其内在素质也不容忽略，如果遇事就推三阻四，那么即便是能力再高，也不可选用，唯有尽职尽责，其能力才有选拔的参考价值和意义。
7.根据各自的特点进行组合
项目经理要想组建一支高效的项目执行团队，就必须精于人才组合之道。项目团队的整体效率不仅仅在于人才能力的高低、数量的多寡，其人才搭配是否合理也会影响整个团队的工作执行情况。如果明知两者脾气秉性不和，依然将其安排到同一部门，那么必然不会产生什么好结果。在组建项目团队时一定要根据项目成员各自的特点进行组合，只有这样才能实现1+1>2的效果。
（1）不同类型的头脑相结合
如果一个团队都是由同一类型的人组合而成的，那么在项目执行的过程中必然会缺乏多种思维与观点的碰撞，过于狭窄的工作思维和思路，很容易导致工作局面打不开，还会造成团队内部同质化竞争。因此，项目经理在组建团队时，要尽量避免这种组合，而应尽可能地将不同类型的头脑结合到一起。如此一来，自然可以实现“头脑风暴”式的思维碰撞效应，工作思路也会得到最大限度地扩展和开发。
（2）决不让任何一个人屈就
组建团队是为了把每个项目成员的长处都集中到一起，通过组合来规避人才的不足和缺陷。因此，如果明知该项目成员不擅长这项工作，就不要为了队伍的结构或其他因素而将其放在不合适的岗位上，只有充分保证每一个人都在做自己喜欢并擅长的工作，整个团队的工作效率才会实现最大化。
【项目管理法】单打独斗的侠客时代早已经终结，在现代社会团队作战才是主流。项目经理要想让自身的项目团队所向披靡，就必须让项目成员的能力互补，并使其通力协作，只有项目团队的人员搭配组合科学合理，才能战无不胜，成为完美团队。
8.增进成员之间的了解
项目团队都是根据一定的项目任务临时组建起来的，项目成员所在的部门、企业、地区、国家等都不尽相同，换句话说项目成员之间极有可能是完全陌生的，甚至会存在文化意识或语言不通等情况。只有通力合作、充分沟通，才能更好地完成整个项目，如果项目成员之间缺乏基本的了解，那么团队内部的沟通和协作自然就会陷入低效状态。因此，作为项目经理，必要时要帮助项目成员增进彼此之间的了解。
（1）自我介绍不可少
有些项目经理为了尽可能地节约工作时间，往往会直接省掉项目成员之间的自我介绍，实际上这种做法是非常不可取的。所谓磨刀不误砍柴工，项目成员进入团队后，项目经理一定要抽出时间策划一些让大家互相熟悉的活动，并通过自我介绍等手段让项目成员之间尽快熟悉起来。
（2）业余活动小组
工作时间，每个项目成员都在忙于自己手头的工作，根本没有相互了解以及沟通的时间，因此工作中的配合度自然不高。项目经理不妨在业余时间以及下午茶时间等组织一些兴趣活动小组或聊天、谈话等，既可以让项目成员在繁忙的工作中得以放松，还能在无形之中加深项目成员之间的了解，可谓一举两得。
【项目管理法】项目成员缺乏基本的了解和沟通，不仅会影响整个团队的沟通以及协作效率，还很容易造成内部矛盾与摩擦。作为项目经理，不管是出于提高效率的需要，还是本着联络感情的目的，都应该帮助项目成员增进彼此的了解。
9.跳出印象怪圈择人
俗话说：“人不可貌相，海水不可斗量。”有时候越是那些不被看好的人，越是有着令人意想不到的大智慧或常人望尘莫及的高本领。但人们往往习惯根据第一印象去评判一个人，这种印象怪圈对于项目经理选择人才是十分不利的，它常常会在无形之中影响项目经理的择人行为。
（1）摘掉有色眼镜看人
项目经理对一个人的整体认识通常来自于长相、脾气秉性、为人处世的风格、办事能力、亲自接触的感受以及周围人的评价等，但这些认识并非都是客观、真实、有效的，它就像有色眼镜一样往往会导致我们产生偏见。项目经理在择人的时候，一定要摘掉有色眼镜，千万不能因某一事件或某一因素就板上钉钉地下结论。
（2）反思自己对备远人员的印象
在现实生活中，第一印象的偏见和误导是不可避免的，也是普遍存在的。项目经理要想跳出这个印象怪圈择人，不妨反思自己对每一个备选人员的印象，并适当改变自己对他们的喜恶态度，只有这样才能发现他们在不同环境和情境下的不同表现，才能真正客观、多角度地考察他们的真实能力。
【项目管理法】如果项目经理在挑选项目成员时总是带着偏见，那么势必难以挑出真正的人才。作为项目经理，绝不能根据个人好恶来择人，而是要摒弃偏见，抛开第一印象的误导，从客观的角度开展项目成员选拔工作。
10.敢用有一技之长的人
尽管绝大多数项目管理人员都喜欢任用“全才”“通才”，但在社会分工过细、各类专业知识过多的今天，一个人要想做到行行通、业业精是根本不可能的。不少项目经理习惯通过缺陷比较来选拔人才，他们认为缺陷越少，工作效率就越高，实际上这也是一种认识误区。从管理学角度来讲，只要有一技之长，那么就有用武之地，因此项目经理要敢于大胆起用那些只有一技之长的人。
（1）扬长避短用人才
扬长避短是最基本的用人法则，也就是说，不管是什么样的项目，项目经理在用人时都要本着发挥其长处、避免其缺陷和不足的原则，如果该项目成员不善言谈但细致认真，那么可安排其管理档案，反之外向善交际的人则可将其放在项目咨询以及业务洽谈等岗位上。在特定的岗位上，项目成员的缺陷完全可以忽略，因此只要在某一方面具备突出的优势和特长，就值得我们选用和委以重任。
（2）庸才也能变人才
正如通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇所说：“管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。”世界上没有绝对的庸才，我们常说的庸才不过是放错了位置的人才，只要项目经理善于扬长避短，那么即便是其他公司解雇的“垃圾员工”也能变身成为业务骨干。
【项目管理法】缺陷并不能成为我们选拔人才的准则，只要有一技之长就有起用的意义和价值。对于项目经理来说，如何扬长避短挖掘出他们的特长才是用人的关键。
11.拔掉团队中的“软钉子”
“一颗老鼠屎往往会坏掉一锅粥”，不少项目团队中都会存在这样一类人：他们从不与项目经理针锋相对，表面上对各项工作都很配合，但背地里却常常散布消极言论，使得整个项目团队人心惶惶军心不齐。这种“钉子”虽软，但其危害性却不低，项目经理千万不能被“软钉子”所营造出来的虚假表面现象所迷惑，而是要坚定不移地拔掉团队中的“软钉子”。那么具体来说，如何识别这些“软钉子”，他们都有哪些共性呢？
（1）缺乏自觉性
人非圣贤，孰能无过？作为项目经理要允许项目成员犯错，但有些人屡教不改，根本不认为犯错是什么大事，他们没有改错的自觉性，没有工作的自觉性，常常是“当一天和尚撞一天钟”，无论怎么鼓励、批评都丝毫没有效果，对于这些项目成员一定要清除出队伍，否则会导致整个团队士气低下。
（2）内部蛀虫
千里之堤溃于蚁穴，项目经理千万不要小看“软钉子”，他们往往充当着内部蛀虫的角色，只要有损公肥私的机会，他们绝不会错过。对这些人来说，团队就是谋取利益的地方，对这些项目成员的容忍，无异于养虎为患，迟早会被其反噬。
【项目管理法】“软钉子”是善于隐藏自己的蠹虫。要想让整个项目得以顺利执行，项目经理就必须保持清醒的头脑，睁大眼睛将他们一一挑出来，并及时清除出项目团队。
