俗话说：人往高处走，水往低处流。每一位私营公司创业者都把多元发展、横向扩张作为自己做大做强的重要途径。正如当你把视野投向一个更宽的海洋时，你会感觉那里面有很多未知的岛屿、无数的财富等待着自己去发现、开发。但另一方面，如果你的“游泳技术”不是那么好的话，你的力量就会慢慢地消耗在那无边的海洋里，在没有到达彼岸之前你就会被海水吞噬。
052.胡锦斌
——神龙见首不见尾的玩具商人
【英雄留名】胡锦斌
【光辉岁月】
胡锦斌在东莞起家，一直从事玩具制造生产。1995年无疑是胡锦斌事业的飞跃之年，他通过一个美国朋友介绍，在3个月内顺利完成了一个价值1700万港元的订单，于是积累下了第一笔巨额财富。
1996年，胡锦斌成立合俊集团，主要生产高档电子玩具、毛绒公仔玩具等，是世界玩具五大品牌中的美泰、孩之宝和迪斯尼的制造商。合俊集团成立后销售额年均增幅都在20％以上。
在如此大规模的增长下，合俊于2006年9月底在香港风光上市，2007年合俊集团年销售额更是超过7亿港元。短短十年光阴，胡锦斌就缔造出一个庞大的玩具生产帝国，使得人们对他赞叹不已。
【败走麦城】
2008年下半年，全球金融风暴的阴影开始笼罩到珠三角经济圈，在这种背景下，当年10月15日，合俊集团旗下的两家东莞工厂“合俊”与“俊领”突然宣布倒闭。
令人做梦也不会想到的是6000多名工人一下子就成了失业人士，而且近三千万的拖欠工资最后居然会由政府垫付。身为管理最高层的胡锦斌神龙见首不见尾的行事作风更是引起许多人的猜疑，但归根结底还是对这样一个玩具巨头在意想不到的情况下轰然倒塌的错愕与不解。
【如梦初醒】
胡锦斌的生意最初是局限在玩具制造业，但在逐步做大后，他的触角开始伸向了其他行业。
胡锦斌带领合俊在香港上市后，先后收购了雅田国际、清远扩产以及投资福建银矿等诸多产业。若在正常年景下，这种多元化扩张完全可以在胡锦斌的掌握下慢慢“消化”，但是扩张必然会有一个结果：资金链拉长从而紧绷运转。
而2008年的金融危机就像秋风扫落叶一样席卷而来。合俊的产品70％以上销往美国，在次贷危机导致美国经济不景气的情况下，美国玩具消费者购买力下降，因而最终导致了合俊出口量的下降，生产成本反而大增，资金链条的停滞窒息了企业的发展，胡锦斌在这种情况下逐渐失去了对他扩张后的产业帝国的控制，最后只能是一走了之。
合俊的倒闭原因可以说是私营公司经营者进行行业扩张后经营战略的方向迷失，所以，私营公司在扩张阶段一定要做好以下工作。
①积蓄充足的实力。市场竞争是实力的比拼，私营公司的扩张也应以实力为基础。没有强大的实力，一个私营公司进行扩张就只能是玩空手道，在沙地上建大厦。因此，这一阶段不能盲目地扩大投资、上规模、上项目。
②要制定周密的投资计划，充分考察扩张战略的可行性，切忌丧失理性一味求大。
③推进扩张要分步骤进行。
【大家点化】
决不收购与我们规模差不多的公司，不收购地理位置很远的公司，不并购价值观和企业文化与思科不同的公司，也不并购一个重要业务基础与自己相去甚远的公司。
——约翰·钱伯斯
当我购入一件东西，会做最坏的打算，这是我在交易前做的99％的事情，我只有用1％的时间去想会赚多少钱。
——李嘉诚
要让公司变得更加灵活，更加易于管理，只有这样才能进一步为公司的成长提供空间。
——松下幸之助
053.孙启玉
——强扭的瓜不甜
【英雄留名】孙启玉
【光辉岁月】
孙启玉的创业史，可以说是一个传奇。当年他贷款六万创业，第一年就获利十万元。孙启玉的事业风生水起，他瞄准了市场制高点，先后创办了万杰医院、万杰纤维、万杰织造、万杰制药等一批竞争力强的高科技企业。万杰集团发展壮大为拥有七十六家子公司及分公司，一百一十亿元总资产，员工一万二千多人，以化纤纺织、医疗医药、钢铁电力、教育商贸等综合发展的国家级大型企业集团，是一个立体化的企业航母，2003年实现各业总收入七十五亿元。集团被国务院批准为全国一百二十家试点企业集团之一，进入全国五百强，也是山东省二十一家特大型工业企业之一，成为山东省民营企业老大。
【败走麦城】
精于生意的孙启玉达到了他的事业高峰，然而高峰的后面往往隐藏的是深不见底的深渊，4年后，也就是2007年6月2日，万杰高科发布公告称：第一大股东万杰集团持有的公司限售流通股23715.625万股，占公司总股本44.22％的股票再次被轮候冻结——自今年以来，万杰高科频频被告上法庭，虽然原告不尽相同，内容只有一个，追债。
一度让淄博人骄傲的万杰集团博易纤维有限公司，连月来处于“设备检修”状态，厂区仅留守几名保安人员；而一墙之隔的万杰制药厂，同样寂静无声。
【如梦初醒】
相关资料显示，最早在2002年底，万杰集团总裁孙启玉就产生了进军钢铁业的想法，濒临破产的国有企业淄博市钢铁厂进入了孙启玉视野。
2003年3月，在淄博市和博山区政府的主导下，万杰集团兼并重组淄博市钢铁厂。随后，孙启玉从美国引进一套二手生产设备，计划以100万吨板材为主导产品，形成年产300万吨钢铁的产能。
2003年12月，全国范围内掀起“钢铁整顿风暴”。2004年春天，国务院调查组两次进驻万杰集团，下令该项目立即停工。
而此时，投资26亿元的万杰钢铁项目已初具备规模：包括淄博钢铁股份有限公司、淄博新冶实业有限公司、淄博双力铸造有限公司、淄博宏源焦化有限公司、淄博万杰耐火材料有限公司和淄博方正机械制造公司。
按照当时的规划，万杰集团计划年新增销售收入50亿元，新增利税5亿元，并能安排3600人就业。经过山东省政府的多方努力，2005年5月，国家发改委正式批复，原则上同意万杰的钢铁项目恢复建设。
尽管项目批复了，但2005年钢铁行业的整体利润急剧下滑，导致大批钢铁公司陷入了经营困境。尽管5年约定时间未到，银行方面却开始大量抽回资金，减少了对万杰的信贷规模。
至此，投资近30亿元的万杰钢铁项目陷入了“半瘫痪”状态，无法正常运转。
盲目进入钢铁行业是万杰“巨亏”并迅速衰落的根本原因。
【大家点化】
在长期投资中，没有任何因素比时间更具影响力。随着时间的延续，复利的力量将发挥巨大的作用，为投资者实现巨额的税后收益。
——沃伦·巴菲特
054.史玉柱
——大兴土木后的坍塌
【英雄留名】史玉柱
【光辉岁月】
1989年，刚刚获得深圳大学软科学管理系硕士学位的史玉柱直奔“商海”，开始了自己的创业历程。同年他推出自己设计的桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后又推出了M-6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批受重奖的知识分子。1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工；史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿；史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
【败走麦城】
史玉柱的失败可以说是当时最突然和最出乎人们预料的。至今，巨人的“垮塌声”仍然在人们耳间回荡不止。史玉柱怎么也不会想到，巨人大厦开工挖起的第一锹土即将变成埋葬“巨人”的那第一锹土。
1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。然而，事实并不那么顺利。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱贷不到款，决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工，巨人集团名存实亡。
【如梦初醒】
巨人集团的失败，是由多方面的原因造成的，而走进“多元化”的陷阱是最直接的原因。但是，如果再进一步分析，更深层的原因则在于公司的战略与公司能够调动的资源不能相互支撑，战略与资源无法形成一个有机结合的系统。
从抽象的意义上讲，一个战略其本身并无所谓对错，对本公司而言只有适合不适合之分。同样一个战略对于一个公司可能是制胜的法宝，对于另一个公司来说可能就是跌进万丈深渊的陷阱。当一个公司制定了一个与自身不相适应的战略时，其战略越宏大，公司就会越被动。巨人集团的多元化扩张战略，从逻辑上讲，只要相关条件具备，其本身并非没有实现的可能。问题是，史玉柱对集团员工执行该战略的积极性、对可能出现的宏观环境的变化等问题缺乏足够的认识，以至于一步走错，全局皆输。所以，对于巨人集团来说，多元化扩张便成为一个“错误的战略”。
作为一个企业家，必须具有用系统的理性思考去经营管理公司的能力；必须具有对相关关键因素作综合分析并采取措施的能力；必须具有能够对未来可能发生的变化作出内外平衡、上下平衡、左右平衡的能力。这里，内外平衡是指战略与资源的平衡。一些失败或陷入困境的私营公司，其战略失败固然已成定论，但战略失败的深层原因却是这些公司的发展战略严重缺乏基础。因其管理功能所能调动的资源及对资源的综合运用能力有限，所以，根本没有条件形成对本公司而言正确的、合适的战略，而在错误的战略形成时，又没有相应的有竞争力的资源去加以实施。换言之，一些私营公司的快速膨胀造成公司根本没有形成正确战略的支持系统，所以，只好以个人独裁式的行为提出战略。不仅如此，这些公司更没有形成实施战略的保障系统，所以，只能任凭一些突发性的情况将自己的战略弄得七零八落。
战略与资源不相适应，对一个公司而言，是一个十分明显、十分致命的错误。私营企业家应该踏踏实实地办公司，认认真真地搞经营，不要再指望出现“一夜暴富”的奇迹。
确定了恰如其分的战略，再辅之以完满的贯彻实施，公司就能百战不殆。但在现实的公司经营中，少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存的。而战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整，不断完善的过程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
另外十分重要的一点是，战略的制定更多地带有前瞻性，公司在定夺战略的时候，往往是在对于未知的将来作出判断。尤其是在变化日新月异，竞争不断升级的信息时代，如何预知未来，并随机应变，当是公司经营战略的重中之重。
研究表明，任何一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；任何一个先天偏差的经营战略，无论公司领袖多么卓尔不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。
公司的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，公司战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物。问题的关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。惊畏殷鉴，保持戒备心理，有利于降低公司的经营风险，避免重蹈覆辙。
【大家点化】
对大多数人来说，投资中要紧的并不是他们知道的有多少，而是如何实事求是地确定他们不知道的有多少。一个优秀的投资者要想避免出现大的投资失误，所需要做的事情并不太多，但有一件事必须做，那就是问自己：“我能了解他吗？”
——沃伦·巴菲特
在某些情况下，借钱就像喝醉的人为了醒酒而喝一杯一样，并不能期望它帮到什么忙，它只能增添困难。扎紧企业开支中松开的口子，比借任何7％的利息的债款都更加合算。
——亨利·福特
055.凯文·多姆
——发展业务还是发展公司
【英雄留名】凯文·多姆
【光辉岁月】
凯文·多姆成功地创办了梦想家园公司，组建了同心同德的精英团队。公司业务拓展十分顺利，年利润达1000万美元，成为阿拉梅达市金融服务行业的领头羊。
【败走麦城】
凯文·多姆在事业如日中天的时候，决定再开办一家新公司。2000年感恩节，他成立了一家新公司，在四个月内筹集了500万美元，但很难筹集到风险投资，便打算与斯特拉夫德合并。然而斯特拉夫德的合伙人却放弃了公司的业务，使公司士气大受挫折，只能依靠业务的基础扎实，和公司一些骨干成员对公司的高度忠诚，才使公司勉强生存下来。但这时的斯特拉夫德已经负债，并且公司的成员也对凯文·多姆建立新公司日渐不满，呈现出新公司停滞不前，而原有公司也濒临倒闭的处境。这一切只能归罪于凯文·多姆的不满足，希望创建新公司带来更大的发展。
【如梦初醒】
企业家们都渴望冒险，在创建新公司的过程中给他们带来创业的狂喜与满足。但时常这种创新的精神，这种事事敢为的自信却让企业背负了太多的负担与责任，以至于陷入“偷鸡不成蚀把米”的可怜境地。凯文·多姆的失败在于他没有认清自身的实力。从凯文·多姆的经历可以看出，作为一个企业的领导者要认识到发展一项新业务和发展一家公司的差异。公司在处于良好的发展势头之时，就好比站在了一个分岔口，是创建另一家有实力、求发展的公司还是不断开展新业务稳固基本将其做大做强？如果说你要开辟新的公司，就要有完善的体系，成型的企业文化，并有充足的资金来保证新公司的运作。否则新的冒险尝试，将成为今后的失败埋下的一个伏笔。
【大家点化】
想要一辈子都能投资成功，并不需要天才的智商、非凡的商业眼光或内线情报，真正需要的是健全的知识构架，同时避免情绪波动过大。
——沃伦·巴菲特
056.科尔斯腾·奈特
——顺水行舟时
【英雄留名】科尔斯腾·奈特
【光辉岁月】
资产创新公司是坐落于西雅图的一家专门提供高级创新性人才的人力资源公司，公司可以提供商业设计人员，广告编写人员以及相关制作。公司是科尔斯腾·奈特1990年创办的，当时正是技术公司爆炸性发展的黄金时期。公司的年销售额每年以20％到50％的速度增长。
【败走麦城】
科尔斯腾·奈特很快将公司的业务拓展到了亚特兰大和奥斯汀，并计划将业务做到波士顿、纽约和华盛顿。公司为亚特兰大和奥斯汀的两个办事处做出了巨大投资，可市场起了变化，销售额一度下降50％而支出却上升了50％。
【如梦初醒】
科尔斯腾·奈特不能预测经济衰退的范围，她之所以让公司遭遇了挑战是因为她盲目扩大公司规模，却不能确保公司能够拿到足够的合同，发展足够的客户。她将大量的资金用来扩充发展公司的规模，让大量的资金投入到建立新的分支办事处上，而当面对市场发生的急剧变化时，又缺乏足够的应变能力。如果她能放慢大规模的投资，或是她能和合伙人或是其他的公司分担风险的话，她就不会遭遇如此的困难。在面对市场萧条时企业该如何扩张呢：
第一，要保证在经济萧条时所做的准备能够在经济景气时与其他企业竞争，因为在经济转好时，会有更多有资金、有能力的竞争者。
第二，保证你要购买的东西并不仅仅是因为便宜，你购买它们是因为它们在将来有市场，能提供一种机会，在战略上对你的业务很关键。
【大家点化】
我们最重要的一个管理任务就是，在短期利润指标和为将来的力量储备及增长而进行的投资之间，维持恰当的平衡。
——戴维·帕卡德
057.李·巴斯
——“遍地开花”好吗
【英雄留名】李·巴斯
【光辉岁月】
李·巴斯在几个兄弟中，以眼光犀利见长。他能看透纷繁复杂的经济现象背后的东西，直击本质。因此，他的投资项目总是获利丰厚，并得到了父亲的赞赏。这种投资天分，让李·巴斯在家族中脱颖而出。
【败走麦城】
不过，到了2001年，整个家族出现了财务危机，家族产业陷入崩溃边缘，他们不得不出售手中持有的迪斯尼公司的20亿的股票，2002年又不得不以1亿美元价格出售了公司在沃思堡的两座办公楼用以“紧急输血”。
【如梦初醒】
李·巴斯的失败就在于他的投资项目逐渐“遍地开花”，然而，效益拉动却变得参差不齐，甚至到了拆东墙补西墙的境况。
一些刚刚走出第一步的公司经营者沉醉于多元化经营，他们的理论基础来源就是所谓的“鸡蛋”理论。这个理论的核心是：鸡蛋放在一个篮子里是不保险的，应该放在许多篮子里。这样，即使一个篮子摔在地上，把鸡蛋打碎了，其他篮子里的鸡蛋依然还能孵出小鸡。
但是，在公司实力达不到的情况下，是一双手小心地提着一个篮子保险，还是一个手指提一只篮子保险？
许多公司由于盲目多元化而走向失败。公司要进入一个新的行业，需要具备一系列条件。然而，每个公司恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接受的信息有限；企业的资金、人才和社会关系网络有限，这二者就形成尖锐的矛盾。
许多公司正是带着这一系列尚未解决的矛盾进入新行业的，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策；在没有足够的资金准备的前提下盲目上马；在没有合适人选的条件下盲目委任；向自己的监督和控制能力之外盲目扩张。这是很危险的。
拿中国来说，市场确实很大，但是在中国这样一个人口众多的大市场里办公司，更应当选择专业化战略。面对这样的市场，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到一定程度，照样可以发大财。因此，与其在一个陌生的、自己没有把握的行业去冒风险，不如把自己已经很熟悉的领域做透；与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。
【大家点化】
衡量一家企业是否成功，标准有很多。当然，最明显的标准是盈利能力和股票价格。衡量一家企业，还可以根据它随时间而改变或开发创新产品的能力。这些要素对于凯洛格公司来说都是必不可少的。但还有另一个我们认为自身应该满足的重要标准，那就是我们的社会责任。
——卡洛斯M.古铁雷斯
好的企业与伟大的企业之间是有差别的。一家好的企业可以提供优秀的产品和服务；一家伟大的企业也可以提供优秀的产品和服务，但它还要努力地让这个世界变得更美好。
——亨利·福特
058.史蒂芬·皮尔森
——心急吃不了热豆腐
【英雄留名】史蒂芬·皮尔森
【光辉岁月】
子承父业，这是许多人的选择。对史蒂芬·皮尔森来说，加入父亲的公司，注定了他将成为集团的领导人。1972年，是史蒂芬·皮尔森的人生转折点，他来到H&M集团，开始了他的商业人生。
【败走麦城】
为了能够把品牌价值提升到一个新的高度，皮尔森制定了新的品牌发展战略——在标榜低价位之外，还应该加入流行以及品质的特色。由于公司原来的高价位品牌战略已运作多年，并且取得了不俗的成绩，因此他的品牌计划受到了很多人的质疑。该战略实行初期，H&M集团蒙受了巨大的损失，也令史蒂芬·皮尔森的能力受到了强烈的质疑。
【如梦初醒】
其实，史蒂芬·皮尔森完全可以采取一品多牌的策略，而不必在高价品牌低价品牌上做出唯一选择。
一类产品多种品牌策略指的是公司对同类产品使用两个或两个以上的品牌，“简称“一品多牌”。如通用汽车公司就有“凯迪拉克”、“别克”、“实斯摩比尔”、“雪佛莱”、“庞蒂克”等品牌；上海白猫公司的洗衣粉既有“白猫”牌又有“佳美”牌等等。
公司采用一品多牌策略的原因有以下几点。
①多占货架面积。多个品牌就可以取得更多的货架面积，增加了本公司产品被消费者选中的几率。
②给低品牌忠诚者提供更多的选择。低品牌忠诚者或无品牌忠诚者常发生品牌转移，截获品牌转移者的唯一方法就是提供多个品牌。
③降低公司风险。没有将公司的美誉维系在一个品牌的成败上。
④鼓励内部合理竞争、激扬士气。同类产品的不同品牌管理者之间适度竞争，能提高士气和工作效率。
⑤各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者。这一点是最实质的原因。
⑥占有低档市场，引入一个新品牌才是上策。试想“劳斯莱斯”头脑一发热，也推出与“夏利”价位、质量接近的车，并大大咧咧地挂上“劳斯莱斯”牌，连工人、售货员、报摊主都能买得起，“劳斯莱斯”还会有现在的身价吗？
【大家点化】
持续发展和扩大投资是发展的关键。
——约玛·奥利拉
059.苏珊娜·克拉滕
——一次收购损失了50亿
【英雄留名】苏珊娜·克拉滕
【光辉岁月】
苏珊娜·克拉滕的父亲赫尔伯特是个成功的企业家，曾经拥有宝马汽车公司50％的股份，宝马公司在他的手里走上了发达之路。1977年开始，赫尔伯特又投资了生产电池的Varta集团和制药企业阿尔塔纳公司。1982年，71岁的赫尔伯特突然去世，给他的妻子和孩子们留下了一大笔遗产：他将Varta集团的股份给了他第二次婚姻带来的3个孩子；而阿尔塔纳药业公司、宝马汽车公司和其他财产则留给了最后一任妻子约翰娜、女儿苏珊娜和儿子斯特凡。约翰娜把自己的股份分给了姐弟俩，从此苏珊娜成为宝马的新掌门。
【败走麦城】
宝马公司成功的基础并不是精雕细刻的管理理念，也不是时髦的领导风格，公司行为的始终如一和长远的战略眼光。偏离这一经营哲学的唯一一个例外是在上世纪90年代初，当时的宝马公司高层管理者决定买下英国的Rover汽车公司。在这一失败的并购行动中，宝马公司整整损失了50亿欧元。面对压力，苏珊娜后来不得不卖掉了Rover汽车公司。
【如梦初醒】
私营公司创业者要保持一种清晰的战略意识，领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75％的时间想未来，总经理应该花50％的时间想，副总经理应该花25％的时间想。而且领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
不管是大公司、中型公司还是小公司，都面临一个战略问题。如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。
公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。
很多公司赚到了钱以后，战略就模糊了，战略模糊必然导致公司前途的未卜。
不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。
【大家点化】
创业事业的四大原则：第一，必须敏锐地洞察时代的动向；第二，必须抑制贪心，不能超越自己的能力去经营企业；第三，必须绝对避免投机心理；第四，办企业要有多种准备，当上策受挫或失败时，你要果断地放弃上策，毅然采取中策或下策，做到有备无患。
——李秉哲
060.伯纳德·阿诺特
——兼并扩张不能缺少大智慧
【英雄留名】伯纳德·阿诺特
【光辉岁月】
也许是依靠法国人与生俱来的艺术细胞，对服装行业一无所知的阿诺特先是不惜倾囊而出并购即将破产的法国纺织品集团布萨克（Boussac），并以此为跳板在1987年用极低的价格大量购入LVMH 的股票，入主这个拥有50多个品牌的集团，成为新东家。他将旗下的路易·威登与酩悦、轩尼诗合并，成立了今天的 LVMH 帝国，旗下品牌包括马克·雅格布斯、路易·威登、迪奥、纪梵希等。
2005年上半年，LVMH集团销售额呈两位数增长，LV更是飙升22％，公司股票频创新高，价格增长达30％。如今，LVMH经营的品牌包括时装、皮具、香水、化妆品、手表、珠宝和酒类等等。现在伯纳德·阿诺特持有47.5％的股份，是 LVMH 集团的最大股东，LVMH的那些品牌不是阿诺特创造的，但是他比任何人都知道他们在世界范围的潜在价值，并且最擅长将它们的价值最大化。
【败走麦城】
阿尔诺精于收购之道，但在与其他公司的对弈中，他并非招招领先。实际上，他也曾下过一些“臭棋”。多年来，意大利古弛公司一直是LVMH的劲敌。阿尔诺也早就有“收编”古弛之意，但他似乎比别人多了个心眼——他要以最小的代价获得最大的利益。
1999年1月，LVMH公司饿狼扑食般地扑向古弛，收购了后者34％的股份，成为古弛的大股东。古弛顿时失去了自由，受制于LVMH。面对这种情况，古弛CEO德索尔提出要求，让LVMH全盘收购古弛。阿尔诺拒绝了，道理自然很简单——全部收购要花很多资金。阿尔诺希望通过控股古弛，达到一箭双雕的目的：一方面以较小的代价控制古弛，从而抑制住古弛强有力的竞争；另一方面从这笔投资中获取可观的收益。
但阿尔诺这次失算了。遭到LVMH拒绝后，古弛管理层决定使出杀手锏：扩充股本，并将总股本的42％以30亿美元的价格出售给阿尔诺的法国同胞公司PPR公司。扩股后，PPR公司成为古弛的最大股东，而LVMH公司在古弛的股份则从34％稀释至20％。不仅如此，古弛还与PPR达成一项战略协议，保证古弛公司的独立性，继续发展多品牌战略。
古弛的举措惹恼了阿尔诺。于是他向一家荷兰法庭提出起诉，要求就此事进行调查（古弛虽是意大利公司，但总部分别设在意大利佛罗伦萨和英国伦敦，注册地则在荷兰的阿姆斯特丹）。阿尔诺称，德索尔言行不一，没有要求PPR公司100％收购古弛，但却将古弛置于PPR的控制之下，损害了古弛公司股东的利益。LVMH公司甚至还暗示，德索尔之所以会改变主意，是因为他和PPR公司订有一项秘密的君子协议：同意PPR作为古弛的大股东后，德索尔和古弛设计师汤姆 ·福特（Tom Ford）将获得一笔巨额股票期权。
2004年4月份，这家荷兰法院批准LVMH提出的要求，对古弛公司CEO德索尔2年多前的增资扩股行为进行调查。至今这场官司仍悬而未决。古弛也因此成为阿尔诺的心头之痛。
在拒绝屈服的同时，阿尔诺又玩了个花招：要求PPR公司全部收购古弛的其他股份，包括LVMH公司在古弛的20％。显然，阿尔诺要逼迫PPR出手。如果PPR不全部收购，而且法院判决古弛的增资扩股行为无效，PPR将不得不从古弛退出，LVMH又会成为古弛的最大股东。如果PPR公司整体收购古弛，以阿尔诺提出的每股100美元的价格，LVMH公司在古弛的投资将获得6亿美元的收益！当然，也存在另一种可能：如果法院不认为古弛的扩股无效，PPR在古弛仍将稳坐钓鱼台，阿尔诺则将输掉其生意场上的第一场恶战。
【如梦初醒】
阿诺特虽然精于收购之道，但还是没能摆脱反收购的反击。其实，在收购对手之前，经营者这就应该对一切反收购的可能进行客观的评估和分析，以免使自己陷入“购而悔之”的泥潭。
近几年来，国内资本市场上的兼并重组随着经济的发展越来越多起来，同时，情况也日趋复杂，然而，由于市场上某些领域的不成熟，许多私营公司在面临突如其来的一些恶意收购时，有些茫然失措。怎样面对一些恶意的收购并实施反收购，成了公司运营过程中的一个重要课题。美国联合碳化物公司成功地进行反收购，是一个绝好的例子。
1984年，美国联合碳化物公司在印度博帕尔的一家工厂发生了严重的毒气泄漏事件，这场致使2000人丧命的悲剧使公司付出了巨额赔偿，公司一时负债大增，财务困难，公司股票价格下跌且一蹶不振。一家名为GAF的公司趁火打劫，陆续购进大量联碳公司股票，然后突然宣布已拥有联碳公司10％的股份，并向纽约证交所公开收购意向。此时的联碳公司本来就焦头烂额，遭此袭击，董事会、经理班子一时六神无主，只好向摩根斯坦利投资银行求救，并请了一家反收购经验丰富的律师事务所共商对策。
GAF公司宣布出价每股68美元，全部支付现金收购联碳公司。这一报价遭到联碳公司董事会拒绝，董事会认为每股至少值85美元，GAF出价太低。董事会考虑了以下3种对策。
①寻找一家与本公司关系良好的善意收购者，替代GAF收购本公司；
②借助摩根斯坦利等银行支持，进行杠杆融资，反过来收购GAF，杀个回马枪；
③采取交换报价方式，以每股85美元（其中现金25美元、债券60美元），回购35％的公司股票，加上本公司目前控制的股票以保住公司控制权。
按照第一种对策，一家名为KFR的公司愿以比GAF公司更高的报价收购联碳公司。但其条件是要更换联碳公司现行的管理班子，这与GAF收购联碳进行的人事改组并无二致，对联碳公司经理们来说，无异于前门拒狼，后门入虎，理所当然强烈反对。与此同时，由于联碳公司已被博帕尔毒气泄漏事件伤了元气，自知资金不足，外部筹资又不易，而GAF公司本身的股票自从提出收购报价后不断暴涨，身价又增，联碳公司的回马枪战略实为心有余而力不足。何况即使筹得大量外部资金去杀回马枪也是风险极大，若有闪失，按照章程将追究经理们的个人责任。因此，对联碳公司来说，只剩下第三种可能了，即采取交换报价回购股票的方式，与GAF公司在股市上争购股票。
GAF仍紧盯不放，将收购报价提高到每股现金74美元，之后又表示如果联碳公司董事会愿友好协商，可将报价提高到每股78美元，此提议仍遭联碳公司董事会拒绝。但GAF的出价水平及全部现金支付条件对于一般股民特别是机构持股者增加了吸引力，形势对联碳公司颇为不利，GAF收购的份额不断增加。联碳公司董事会不得不忍痛割爱，决定出售公司生产名牌产品的几家摇钱树公司，并把回购股票的份额提高到55％，增加剩余股票的分红派息率。
联碳公司此举使其争购能力大增，股票纷纷回购。GAF公司感到再难为敌，不得不撤回报价，放弃了收购行动。
这场历时近半年的较量以联碳公司反收购成功而告终。一家陷入财务困境的公司以经济手段挫败了全部以现金支付的收购报价，在企业收购战中是破天荒的第一次，不愧为企业兼并史上的一个里程碑。
反收购是指目标公司管理层为了防止公司控制权转移而采取的旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为。反收购的主体是目标公司，反收购的核心在于防止公司控制权的转移。随着中国股市正逐步进入全流通时代，围绕上市公司控制权的争夺也显着增多。对大多数上市公司的原有大股东来说，当自己的控制权受到威胁时，最直接的反应莫过于奋力反击。
【大家点化】
打不赢他们就买下来，我们买下了许多小公司，我敢说这对我们很关键。有些公司凭一己之力不可能成功，但是他们的能力和我们的一结合，两方做出来的产品就可能比自己闭门造车干出来的要出色。
——比尔·盖茨
我们想买下那些被认为将要倒闭的、不值钱的、经营不善的报纸。
——罗伯特·默多克
061.理查德·布兰森
——乱铺摊子吃大亏
【英雄留名】理查德·布兰森
【光辉岁月】
17岁时，布兰森离开学校，拿着老妈给的4英镑赞助在一个狭窄的地下室里创建了《学生》杂志。
一个偶然的机会，布兰森发现由于当时唱片店的零售价过高，可以打折的邮购唱片业务比《学生》杂志的赚钱速度要快得多，于是决定全力投入。布兰森接下来又创办了维珍出版公司和维珍影视公司，前者已是娱乐类书籍出版商中的领头羊，后者则拍出了《电子梦想》和《1984年》等著名影片。
布兰森又于1984年成立“维珍大西洋航空公司”。
【败走麦城】
维珍除了唱片、音像店、影视和航空外，还挂着一大堆小公司。这些小公司造成了维珍的现金流和债务危机。因此，布兰森请来在麦肯锡工作多年的唐恩等一批职业经理人重新整合了旗下的公司，并准备公开上市募集资金。1986年，正逢英国国企私有化的高潮，股票市场也是牛气冲天，英国电信、英国煤气、路透社等公司均积极上市，每个人都想在股票市场上捞一票。维珍希望通过上市募集资金来投资新的事业，美化资产平衡表，还想把手上的股份变现来收购当时英国最大的唱片公司百代。
维珍每股开盘价为1.4英镑，总市值2.4亿英镑，布兰森拥有其中55％的股份。上市为维珍募集了3000万英镑，但是很快布兰森就发现这是个错误的决定：他必须任命一些独立董事，所有的商业活动也被限制在一个僵硬的会议日程表中，要知道，他们以前都是在非正式的董事会上迅速做出决定，然后卷起袖子就干；布兰森还不得不花费大量的时间向金融界解释自己在做什么；同时他还经常感到责任重大，担心股票贬值对不起股民；此外，他对派发红利的做法极为反感，认为应该把赚取的利润用来进行进一步投资，以增加股价。
维珍用募集的资金在美国开了分公司，并且十分小心地收购了百代，前后共支出3000万英镑。1987年10月，美国股市狂泻引发了西方股市的整体崩盘，世界股市总市值在3天之内蒸发了1/4。覆巢之下焉有完卵，维珍手上的百代股份猛跌到1800万英镑，银行开始要求布兰森还款，独立董事也强烈反对继续收购百代。
【如梦初醒】
没有人否认，布兰森是一个商业奇才。他开的公司不计其数，就像一家大百货公司，并且总体上实现了赢利机会。但是，成也萧何，败也萧何。无数公司寄生在布兰森的名下，让他遭遇了挫折。
在快速变革的年代，企业面临着越来越多的不确定性，生命周期呈现缩短的趋势。一个不争的事实是，十年前的《财富》500强，到今天已经有近40％销声匿迹了。杜邦、壳牌石油、西门子、柯达、通用电气等企业能够走到今天，都有自己制胜的秘密武器，而且它们有一个共通的地方，那就是专注精神。
布兰森最缺乏的就是这一点。维珍旗下的一大堆小公司如果不能实现出色经营，获得赢利的机会，那就是一种负担。在专业化细分的发展趋势下，一个公司做大不是关键，做精、做强、做出自己的特色才能具有自己的优势，这才是最重要的。
企业管理是复杂的事情，需要决策者具备专注的管理理念，以保证出色商业计划真正得到贯彻执行。同时，只有在日常管理事务上做足工夫，在既定的领域内做深做透、做专做强，有效纠正和避免发生管理偏差，才能考虑围绕核心扩张、开展多元化、实现国际化等发展战略，否则，永远都不会逃脱“其兴也勃，其败也速”的周期律。
商业竞争与组织管理中充满了陷阱和诱惑，以至于许多企业在多元化、国际化、规模扩张等问题上乱花渐欲迷人眼，不能专注于基础性管理工作、不能专注于自己最擅长的业务，最终陷入了成长的烦恼。
随着规模的不断扩大和实力的增强，一旦具备了通过收购兼并进行扩张的实力基础，许多人都会义无反顾地加入到这个行列中来。前文所述的阿尔诺就是一个代表。
但是，任何生意都要看重操作。尽管收购和兼并正在日益成为人们把生意做大、把公司做强的有力工具，但是在操作中一定要执行好，掌握分寸和步骤。
如果不顾一切盲目地搞收购扩张，结果就可能会倒在扩张收购路上。
【大家点化】
只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场竞争中才有明显的优势。
——杰克·韦尔奇
062.史蒂夫·凯斯
——忽视盈利能力，规模再大也没用
【英雄留名】史蒂夫·凯斯
【光辉岁月】
1985年，控制视频公司因业绩不佳倒闭，公司所有人金赛决定在原公司的基础上，和史蒂夫·凯斯联手重新创业，另起炉灶建立一家名为“量子”的计算机信息数据公司，主要为计算机用户提供在线信息服务，这就是美国在线公司的前身。
在凯斯的领导下，不过短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美元，1999财政年度收入48亿美元，利润7.62亿美元，雇员12100人，美国在线是全美最大的网络服务商，也是目前世界上两家真正通过网络赢利的公司之一，第一个被列入《财富》500强的互联网服务公司；史蒂夫·凯斯个人年收入1.17亿美元，居《福布斯》杂志全美1999年50家高薪大公司主管的亚军。
【败走麦城】
2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司宣布合并，组建“美国在线——时代华纳公司”，合并交易额达1660亿美元，而新公司的价值在合并后更是高达3500亿美元，相当于墨西哥和巴基斯坦两个国家的国内生产总值之和。
然而，2003年1月12日，这一慕煞世人的华丽并购落下了帷幕，美国在线——时代华纳董事长凯斯因公司陷入业绩直线下降的困境而引咎辞职。
【如梦初醒】
美国在线被兼并，表面上看是营业收入下降，而背后的关键是其狂热的扩张埋下的祸根，从而导致赢利能力降低，入不敷出。
企业经营者做强以后，往往开始追求做大，进行规模扩张，这是一个必然的过程。问题是，在做大过程中不能只注重规模扩张，而忽视公司赢利能力的提高，做大必须要以做强为基础。
有专家指出：私营公司要成为主业突出、资产优良的公司，就必须在“做大”的同时保证“做强”的战略优胜，不断提高核心竞争力和持续发展能力。
美国在线虽然规模有了，但是“大而不强”。对这样的企业来说，要想跨过“赢利能力”这道坎儿，最应该做的事情有以下两点。
（1）解决影响公司持续发展的主要矛盾。
很多公司在产业、布局和管理等方面都存在着相当分散的状况，突出地表现在：产业分散、布局分散、管理分散。而“散”是乱之源，弱之根，败之先。为此，必须解决散乱带来的各种问题，把资源整合起来，集中力量办大事。
（2）提升主业的核心竞争力。
一个公司必须有自己的主业，才能确立自己在市场上应有的地位。没有主业，公司发展就会失去大的方向，就无法把力量集中起来，取得某一方面的优势。为此，要健全市场营销网络，提高市场占有率；优化生产，适时投入，确保持续做大做优；加快科技进步和技术创新，为公司有效发展提供技术支撑。
【大家点化】
在戴尔公司的历史上有8年的发展速度是80％，有6年的发展速度是60％，这几年的发展速度是45％，我们之所以把速度降下来，是想让公司在各个方面的发展保持均衡。
——迈克·戴尔
市场地位的变化要求我们必须要懂得如何保持公司的发展速度，如何领导一个有着5万多员工的企业，如何使我们的员工保持一贯的积极性。保持一个强有力的企业文化是保证成功和发展的最有效地办法。
——约玛·奥利拉
063.吴晓昌
——合伙生意最重要的是信赖
【英雄留名】吴晓昌
【光辉岁月】
吴晓昌年纪不大，资历却不浅。1988年大学英语系毕业以来，做过倒爷，办过夜总会，开过广告公司。1997年，又和两位合作者办起了一家青青商贸有限公司，专做食品、饮料、酒类产品的代理业务。青青商贸先后做过国内名牌啤酒燕京啤酒和国际名牌啤酒虎牌啤酒的河北某地区业务代理，做虎牌啤酒代理却让他们赚了不少钱，也为他们在业内积累了一定的名声。
1998年，青青商贸成为四川古蜀酒厂古蜀纯粮液河北某地区的地区总代理。在其他代理商需要30多元/瓶出厂价的情况下，他们却获得了厂家17.5元/瓶的优惠，而市场销售价每瓶可达七八十元至上百元，并且厂家允许他们以1/3的现款，拉走100％的现货。
【败走麦城】
古蜀酒厂之所以对青青商贸青眼有加，是因为它在一年多的时间里，就在代理地区为古蜀纯粮液打开了市场。眼看丰收的季节即将到来，却发生了一件事，使他们的努力毁于一旦。
古蜀纯粮液在国内主要有两个销售成熟地区，一是广州，一是扬州，青青商贸所负责开发的河北某地区只是古蜀纯粮液的一个新兴销售区。因为青青拿的货物比广州、扬州代理商所拿的货物价钱要低一半，扬州代理商便向青青提出从他们那里进一批货，行话叫做窜货，本是业内大忌。
但是，吴晓昌等人认为厂家远在西南，扬州远在华东，而自己负责的片区却在华北，相隔天地远，厂家应该不会发现他们的窜货行为，于是便答应了扬州方面的窜货要求。
没几天，古蜀酒厂就发现了这件事，提出了严正交涉。这一来，又促使青青商贸三位股东之间的矛盾急剧恶化，后来竟然宣布解体，一场合作就此告一段落。
【如梦初醒】
青青解体后，吴晓昌重新南下深圳打工，并写文章总结自己失败的经验教训。
第一，青青商贸成立时，就没有对股东之间的权利、义务作明确的划分，股东之间的权利、义务不对等，导致后期股东纷争，埋下了失败的伏笔；
第二，不应为图一时小利，与扬州代理商发生窜货行为，破坏了厂家的市场布局和营销策略，导致厂家报复，使青青在市场开拓已见成效，形势向好的情况下，戛然死亡。
总之，一句话，青青商贸是死于对商业游戏规则的不尊重。这种对游戏规则的不尊重，对内，表现在企业法人治理结构上，随心所欲，一厢情愿；对外，表现在市场开拓和市场营销上，对行业内默认的准则和纪律视若无睹，抱着侥幸心理。
【大家点化】
能聚到一起是个开始，能在一起相处是个进步，能在一起工作则是成功。
——亨利·福特
选择最简单的持续竞争优势企业，其最明显特征是具有巨大的经济商誉。
——沃伦·巴菲特
064.王恩学
——丢掉花架子才有希望
【英雄留名】王恩学
【光辉岁月】
王恩学本是山东沂蒙山区的一个农民，20世纪80年代初改革开放后开始养鸡，赚了一些钱。此后，他做过各种生意，但是都不理想。有一个新疆客户邀请他到新疆办养鸡场。王恩学于是赴新疆开拓事业。
王恩学到新疆后，将养鸡场办得红红火火。后来，他受别人启发，找到一家科研所合作，很快搞出了一个神州乌鸡素，推向市场后反响很好。
【败走麦城】
1992年，王恩学成立了自己的第一家公司——康乐制品有限公司（后改名恩学保健品公司），次年，恩学保健品公司推出新一代乌鸡产品——雪莲乌鸡素口服液，起初市场反响也算不错。但因为恩学保健品公司在关于这种产品的宣传中使用了诸多夸大不实之词，遭到新疆维吾尔自治区卫生厅的查禁。王恩学陷入了窘境。
正当王恩学彷徨无计之时，新疆某报率先刊发了王恩学遭自治区卫生厅“刁难”的消息，其他一些新闻媒体，也来“追踪报道”，一时间报纸、电台、电视台将“雪莲乌鸡素口服液事件”炒得火热。
在媒体的炒作下，王恩学很快由一个小业主变成了一个大财神。他买下了菏泽市教育局属下的灵芝制药厂，继续生产雪莲乌鸡素口服液，又承包了张花园村的卫生材料厂。王恩学登高一呼，鲁西南的农户们便纷纷慷慨解囊，期望这位“大财神”带领自己脱贫致富。
王恩学尝到了媒体炒作的甜头，开始宣传包装自己和产品。结果，一发不可收拾。然而，在烧钱的宣传中，制药厂垮了，他承包的卫生材料厂也完了，拖欠的农民集资款更是还不上。王恩学变得一无所有。
【如梦初醒】
王恩学是一个靠宣传成为明星的人物。他不懂经营，却红火了一把，直到最后全部归于零。
在追逐媒体和被媒体追逐的历程中，王恩学哪里还有什么心思研究生产经营呢，他搞的是花架子，所以注定要失败。
盛大集团总裁陈天桥说：“用户需要什么就来满足什么的能力，这在未来是盛大用来抗衡竞争对手的重要方面。”办企业，必须脚踏实地，为顾客服务，才能有大的收获。
路遥知马力，日久见人心。顾客不是傻子，时间长了大家自然会知道公司的产品质量如何，自然会知道决策部门是否把消费者意见放在心上。只有踏踏实实为客户和消费者着想的公司，才能赢得信赖，拥有强大的竞争力。
【大家点化】
信息发达，使社会迈向“容易成功”时代；而能否成功的关键，在于个人是否善于利用宣传的效力。
——松下幸之助
065.伯纳德·塔皮尔
——商而优则仕
【英雄留名】伯纳德·塔皮尔
【光辉岁月】
1985年，霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达斯失去了一位具有远见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德·塔皮尔。伯纳德·塔皮尔之所以是一位受争议的商人，是因为他从创业开始到成为亿万富翁的过程始终与政治紧密地联系在一起。这也为他收购阿迪达斯提供了便利的优势条件。
【败走麦城】
然而，塔皮尔的政治抱负似乎远远地超过了他的商业兴趣。3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团，从此从商业舞台上销声匿迹。
【如梦初醒】
商而优则仕。一个人在商业上成功后，其政治诉求也会强烈起来。于是，许多人转向从政，渴望凭借自己在商场的多年打拼，做另外一番事业。
人各有志，从商业转向别的领域，本来没什么，因为每个人都有自己独特的选择。重要的是，一个人必须在选择之初就要考虑好，别在折腾中浪费自己的时间。否则，做不成商人，还可能被别人耻笑。
【大家点化】
我对事业和成功的要求就是要减少不必要的过程，无论是企业管理还是其他方面，我都一直在坚持着这样的思想和观点。
——迈克·戴尔
人定要做的事情，切不可半途而废。
——亨利·福特
066.霍华德·舒尔茨
——来自星巴克的“开拓者”
【英雄留名】霍华德·舒尔茨
【光辉岁月】
1987年，霍华德·舒尔茨斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。
1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司的业务增长和品牌发展。到2006年2月为止，星巴克在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12000多家咖啡店，拥有员工超过117000人。
霍华德·舒尔茨一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区的农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。而霍华德·舒尔茨作为星巴克的“开拓者”，也被人们冠以“最受欢迎的CEO”称号。
【败走麦城】
“水能载舟，亦能覆舟”的道理再浅显不过。霍华德·舒尔茨通过优质的企业文化征服了顾客，获得了星巴克所需的市场，然而，当这种企业文化走了样时，似乎星巴克渐渐地就不那么被人们欢迎了。
星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成了消费者能够感受到的内容和形式。星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线，滚动发展的扩张速度显然不如特许加盟。但是日积月累，由于盈利状况不错，星巴克如今拥有超过9500家连锁店——在加利福尼亚州就有1400多家店，每天还新开5家。被对手称为“掠食者”的霍华德·舒尔茨表示“最终目标”是25000家。但在这种雄心壮志的背后却隐藏着日益凸显的问题：服务更不上去了。
进入2008年，过度扩张和客户服务问题导致星巴克股价大幅下滑。虽然霍华德·舒尔茨在一月去而复返，但他依然坚持他的扩张方针，于是星巴克的情况很明显地变得更加糟糕了，居然出现了自成立以来的第一次季度亏损，股价更是急剧下挫。虽然人们肯定霍华德·舒尔茨过去的功绩，但不可否认，现在他已让股东们损失了至少80亿美元。看来，喜欢他的人是越来越少了。
【如梦初醒】
企业文化需要一个持久的保证力，一旦文化发展发生扭曲，受连累的恐怕只有企业自身。星巴克靠文化赢得了顾客，但文化受到扩张速度的严重影响已经由量变转变为了质的变化。
公司文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。公司文化不仅是一种经济文化，而且是一种决定经济发展的核心力。公司文化是公司在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展，而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。
公司文化因其价值观念和行为方式是直接或间接构成公司管理的行为要素，因此，公司文化必将通过影响公司的竞争力而左右整个公司，而且这种影响是长期的、稳定的、坚固的。
公司文化一旦确定，就需要坚持不懈的持续下去，经过长期的培育、完善才会在公司员工的头脑中形成并巩固下来成为自觉的行为准则和规范。而扩张速度过快就容易形成服务滞后、文化受损，不利于企业的长远发展，甚至影响到企业的生死存亡，这一点值得每位私营公司创业者警惕。
【大家点化】
当我们以史无前例的速度成长时，如何还能维持挑战者的精神？到目前为止，我在管理上遭遇的最神秘层面，乃是文化。
——迈克·戴尔
一个企业家要想获得事业的成功，有一条原则必须遵循，即以人为本。我个人的经历还有他人的经历都充分地证明了这一点。如果说成功有何秘诀的话，那就是将心比心，从你自己和他人的角度考虑应当如何更好地为他人服务。
——亨利·福特
067.杰里·杜勒斯
——大鱼吃小鱼，消化成问题
【英雄留名】杰里·杜勒斯
【光辉岁月】
杰里·杜勒斯创建的杜勒斯集团是一家综合性大企业，涉及金融、地产、医疗等行业。这是一家有着14年历史的企业，但在这14年中，杜勒斯始终没有停止营建更大商业帝国的行动。
【败走麦城】
杜勒斯心中自然有一个时间表去实施他的宏图大略。于是他加快脚步，不断运用杜勒斯集团的各种资源力量，通过兼并重组那些已经濒临破产或者势单力薄的小企业，来达到扩张各领域市场的目的。但有时他不得不冒点风险，用赚钱领域的资金去填补亏损领域的资金缺口，这样还可以继续扩张。
当你发现水缸到处是漏洞的时候，你是补不过来的，里面的水在短时间内就会流干。杜勒斯的公司就是这样，终于有一天，他的帝国无法继续扩张并且连收缩都来不及了，资金的短缺，使杜勒斯集团像一个生了锈的机器一样停止了运转。最后杜勒斯的公司也成了别人收购的对象。
【如梦初醒】
制定公司战略和对员工指定目标是不同的。后者需要员工跳一跳才能摘到桃子，前者却要求根据实际情况指定合理的战略，不能搞“大跃进”。
创业者大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了公司的能力所及，当它与现实脱节时，就将变得毫无意义。所以，在战略制定以后，必须要对战略进行评价，就是要分析出该战略始终得到有效实施，也即是该战略所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。有许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业还未具备实现战略所需要的经营管理能力。
近年来，资本运营是中国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭，成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛岭凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的十几年时间内，海尔共兼并总额5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。而失败的企业则以三株为例，“三株”在1997年上半年曾一口气吞下二十多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购非但没有壮大三株的实力，反而把三株拖入了深渊。
原因其实很简单：海尔具备扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。
战略目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么令人振奋。事实表明，如果目标超出了企业的能力所及，与现实脱钩，那将是无法实现的。
制定企业的战略目标首先应将着眼点放于企业自身，只有这样才能制定出切实可行的战略计划。如果目标太过宏伟，企业根本无法企及，那它就只能如夸父逐日一般，不过是一个良好的愿望而已。
【大家点化】
雄心不光要盯着目标，而要脱下衣服，激流勇进，将理想的小船驶向成功的彼岸。
——哈维·凡士通
068.黄友平
——没有调查就没发言权
【英雄留名】黄友平
【光辉岁月】
1979年，17岁的黄友平高中毕业，顶母亲的职到武汉电工仪表厂上班。两年后，他主动申请跑业务。他说，当时已预感到经济将慢慢放开，自己一直在积累经验和等待机会。到1988年厂里改革，黄友平主动出来承包了门市部，卖彩电，开始自己的创业生涯。
1992年，黄友平把门市部搬到民主一街（现在的机电市场），成立了武汉电工仪表厂器材成套部，卖仪表、电缆等电工设备。他直接把上游供货厂家的产品请到店里，解决了供货问题；又通过建立信誉、培养感情，解决了市场问题。
黄友平十分重视商业情报。1992年一天晚上，新闻联播播出三峡工程开工的消息。第二天，黄友平做出重大决策，把器材成套部开到宜昌去。他笑言，一般人都觉得三峡工程都是大公司、高新技术企业的生意，“但我的想法是，大公司赚大钱，我来捡点芝麻，搞配套，直接把公司开到别人家门口”。后来，他和朋友成功攻下宜昌市场，大功告成。
1993年，当温州人开始在武汉疯狂抢占市场的时候，黄友平没有急于在本地扩张蛮干，而是选择了进军西部市场——广西柳州。柳州分公司开业时，黄友平把柳汽、柳钢等大企业全请到现场，很快打开了市场。
【败走麦城】
1997年，黄友平在生意最顺的时候栽了一个大跟头。
当时，虽然他的电工设备生意仍然很火，但利润已经薄了很多，市场竞争也更趋激烈。黄友平认为，必须趁早转型，搞实体。
于是，他投巨资代理了美国一个汽车节能产品，到全省各地公关，并大批量散发试用，历时3年、投入上百万，但最终起色不大。2001年，他又投资几十万搞娱乐城，再次失败，最后把自家的房子都抵押出去了。
【如梦初醒】
回忆起自己的失败经历，黄友平总结说：“当时事业蛮顺，觉得自己做什么都能赚钱，没有做不成的事。但现在回过头来看，人走上坡路时，往往容易冲动、犯错。”
那么，究竟是什么原因让黄友平遭遇了滑铁卢呢？归结到一点，就是没做市场调研。调查，是决策的前提，没有准确的市场调查，一切都无从谈起，再大的投资也会打了水漂。
从战场到商场，及时有效的情报系统的作用越来越重要，尤其是在越来越激烈的商业竞争中，知彼知此，方能百战百胜。很难想象，在当今高度市场化的商业环境中，不依靠市场情报系统，缺乏实地调查的努力，公司的竞争力和生存能力还能够得到保证。
办公司也好，经商也罢，一定要注重调查。无论是发展新客户，投资新领域，还是采取新的商业模式，进入自己不熟悉、没把握的领域，一定要在实地调查的基础上科学决策。少了实地调查的环节，许多判断都容易走样，甚至与真实的情形背道而驰。
“没有调查研究就没有发言权”，市场调查研究是一种从把握市场现状，寻找市场规律，给市场决策提供客观依据的重要市场手段。它能够有效避免经营决策的盲目性，能够让经理人通过对市场数据的把握了解市场环境。除了进行问卷、统计等科学调查外，经理人还要养成亲自到第一线调查的好习惯，通过实地调查来克服主观上的偏见、臆想。
【大家点化】
如果我准备攀登喜马拉雅山，我一开始只注意第一步将踩的地方。如果开始时步骤正确，以后虽然也很辛苦，但风险会小得多。
——李文正
我把确定性看得非常重，只要找到确定性，那些关于风险因素的所有考虑对我就无关大局了。你之所以会冒重大风险，是因为你没有考虑好确定性。
——沃伦·巴菲特
069.乔赢
——别把偶然的成功当做必然的经验
【英雄留名】乔赢
【光辉岁月】
1995年4月，乔赢在筹办第一家快餐店时，可以说是白手起家。而当时正值麦当劳建店40周年，乔赢利用这一点大造声势，喊出了“挑战麦当劳”的口号，把“红高粱”一炮打响。
1996年5月，乔赢在北京开店，他抓住市场机会，放出“有麦当劳的地方就有红高粱”的豪言，引来全国200余家媒体连续报道，国外70家媒体相继转载，美国三大有线电视台网关注的轮番炒作。
就这样，乔赢用极小的代价，就使他的“红高粱”以出奇的速度成为大家都知道的品牌。接着，他在商业上的利润也随之增加，获得了很高的收益。
【败走麦城】
乔赢成功了，但是他似乎被胜利冲昏了头脑。接下来，他进行了泡沫式的过度复制与扩张，结果造成巨额亏损，各连锁店纷纷倒闭。1998年，全国只剩下天津“红高粱”一家直营店，而乔赢自己也因非法集资被收监入狱。
【如梦初醒】
与许多民营企业家一样，乔赢的失败也在于把偶然的成功当作了必然的经验。在这一思想的指导下，他不切实际地盲目扩展规模，而自身又缺乏深厚的经济与文化底蕴，人力资源与资金周转跟不上企业的扩张速度，如此的泡沫经济是必然要破灭的。
中式快餐与西式快餐的区别在于饮食文化的不同，怎样发挥这种文化是探索中式快餐发展的必由之路，寻找一种适合中式快餐经营和服务的特色，是中式快餐发展的当务之急。随着人们生活的快节奏和家庭服务的社会化，中式快餐业的兴起是必然的趋势。
中式快餐的前景是有的，但是需要有一个发展的过程、培育的过程，麦当劳能够在西方世界打出一片天下，并在中国站稳脚跟，花费了近50年的时间，而中国人社会生活的产业化发展只是近一二十年的事，处在发育阶段的中式快餐不应该贸然与洋快餐“血拼”，在宣传声势上“叫板”可以，但在经营方式上就不能真的以为自己会“大跃进”式的“超英赶美”。
【大家点化】
我们的目标是使我们持股人的利润来自于企业，而不是其他共有者的愚蠢行为。
——沃伦·巴菲特
070.理查德·史密特
——顺利发展有前提
【英雄留名】理查德·史密特
【光辉岁月】
理查德·史密特的服装公司一直走在行业竞争的最前沿。他公司生产的几款服装多年来一直很受市场的欢迎，依托稳定的销售，公司取得了不错的成绩。
【败走麦城】
当公司顺利发展几年之后，理查德觉得眼前的利润增长很难达到自己扩充产业的要求。于是他想转变思路，决定生产一款英国民众都爱穿的爱尔兰节日礼服，因为这种礼服利润空间很大。
于是他把公司的大部分精力都用在了这种礼服的设计生产上。当礼服投放市场的时候，确实很受欢迎，但短暂的一段时间后，礼服的销售额便迅速下降。原因很简单，西服天天得穿，所以可以月月买，但传统礼服只有过节时才穿一次，买一件就够了。当理查德发现苗头不对，想继续生产西服时，原有的市场早已让竞争对手占据了。
【如梦初醒】
其实，每个私营公司创业者都希望自己的企业一顺百顺，但顺利地发展一段时间后，创业者的思路就容易受到一些问题的影响。
（1）市场战略盲目。
有些经营者在创业时抱着“那个行业那么挣钱，我也去干”的心态，盲目跟着别人走，选择经营方向不慎重，市场定位不准，匆忙上阵，以至于屡屡受挫。
（2）投资盲目分散。
小有成就的经商者，还有一种通病就是以为自己是万能的，不愿意在一棵树上吊死，总想在别的行业上也大显身手。殊不知，无论你如何聪明能干，步入一个新行业的时候，都必定要重新学习，重新吸取新的知识和技巧，重新培养新的供应商和客户关系，这就需要十分多的时间和精力，以及大量的人力物力，特别是需要投入一定的资金。因此，投资要专一，忌盲目分散。否则，就有可能竹篮打水一场空，不仅原有的事业受到损害，新兴的项目也有可能收不到任何收益。
（3）产品盲目开发。
私营公司的延续与其产品的生命力紧密相关。私营公司要在夹缝中求生存，只有选择适合自己特点而其他公司不愿涉足的那些领域，扬长避短，填空补缺，走边缘，走与众不同的路，集中力量专门开发生产那些非标准化、非通用化、市场规模狭小、大公司认为无利可图的产品，才能取得成绩，巩固市场地位，形成自己别具一格的拳头产品，确定自己在这一领域的优势。
（4）技术盲目利用。
私营公司在利用技术的决策中，考虑到缺资金、缺人才、缺设备等原因，往往避难求易。而容易的技术领域往往会吸引大量的私营公司，使得各私营公司长期陷入激烈的竞争中，难于保住不败地位。因此，私营公司在技术利用上选择有一定难度的也未尝不可。
有些私营公司经营者只顾眼前利益，缺乏对未来市场的预测，抱着“捞一笔是一笔”的念头，不慎重分析技术的长远性，很可能会没过多长时间，产品即被淘汰，技术利用价值不高；也有些私营公司仅考虑了现在的市场竞争程度，却没注意潜在的竞争，这也长久不了。
【大家点化】
人们宁愿得到一张下周可能赢得大奖的抽奖券，而不愿意抓住一个可以慢慢致富的机会
——沃伦·巴菲特
不愿改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人便能创造机会；幸运只会降临在胆大心细、敢于接受挑战但又谨慎行事的人身上。
——李嘉诚
071.史蒂芬妮·瑞奇
——连锁经营，断送企业前程
【英雄留名】史蒂芬妮·瑞奇
【光辉岁月】
史蒂芬妮·瑞奇在自己的家乡经营着一家连锁购物广场。在她的努力下，连锁购物广场已经发展到其他地区，数量达到5个。同时带给这位女商人的是丰厚的利润。
【败走麦城】
史蒂芬妮认为，在其他市场潜力大的地区，她还可以把自己的连锁店开到每一个角落，于是她再一次伸出了扩张的触角，总共在不同地区又新开了23家连锁店。然而，问题出现了，史蒂芬妮的供货商根本就没有那么多的货物填充到那些新开业的店里，连锁购物广场面临断货危机。当消费者看到柜台空空如也的时候，他们当然不会再来，就这样，史蒂芬妮的23家新店一年后只有5家尚存，而她则差点因此破产。
【如梦初醒】
先做大，还是先做强？对于这个问题，理论界一致公认：企业应该先做强，后做大，大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。
中国商界已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚”，到现在的“科利华”，大而不强的虚胖企业在中国不胜枚举，即使是那些尚处于领先地位的企业，仔细琢磨，其根基也是非常薄弱的。
从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果。只有做强的企业才会真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，比如人文环境、社会环境、国家整体规模、世界经济一体化情况，以及行业本身的特征等。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业性所决定的。
盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求大是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做大与做强有不同的要求。
【大家点化】
事实上，聪明的投资人不但不会预测市场走势，而且还会利用这种市场的无知和情绪化得益。
——沃伦·巴菲特
072.许继海
——玩转多元化需要真功夫
【英雄留名】许继海
【光辉岁月】
1980年，铁匠出身的许继海生产的威力双缸洗衣机抢点成功，创造了威力洗衣机行销全国的浪潮。曾几何时，“威力、威力，够威够力”的广告语响遍全国，家喻户晓。而以威力为旗帜的一批中山国企，共同托起了“中山模式”的辉煌。
后来，威力洗衣机又以“威力洗衣机，献给母亲的爱”广告语响遍大江南北，首开亲情营销先河，入选中国百大品牌事件，显示了威力洗衣机强大的品牌底蕴。同时，1989年至1996年，威力洗衣机连续7年产销全国第一，连续4年占全国行业总产值的20％，是当时中国洗衣机市场的王者。
【败走麦城】
1998年以后，威力集团饱受资金短缺等内忧外扰，开始出现了连续半年的持续滑坡现象。此后，威力的声音减弱了，沉默了，在全国各城市大中型商场里，几乎再也看不到威力洗衣机的影子。而许继海也早已远离了人们的视线。
【如梦初醒】
导致威力集团由盛转衰的根本原因是在多元化投资方面出现了重大失误，威力错误地上马了空调。
1993年，当时中山市已经奠定了华南地区工业强市的基础，但是产业格局上，中山没有彩电基础，而冰箱生产基地又落到了顺德，在大家电产品中，中山只有威力洗衣机还像模像样。而当时中山市政府有关部门在酝酿着一个计划，就是中山要成为今后中国空调制造基地，空调市场正处在初创阶段，利润丰厚，市场前景和利润前景巨大。
当时的三荣空调、索华空调，以及威力空调都是在这样的背景下诞生的。但惊人相似的是，这几家政府下了血本建立起来的空调厂最后都无一幸免地陷入了绝境，三荣空调和索华空调相继被长虹和TCL收购，威力空调其实也已经够得上破产，但因为它还挂靠在威力集团下面，也就最终幸免于提前破产，也幸免于被别的企业收购。
许继海那时的心情是矛盾的，当时企业多元化的理论正值广为传播的时候，很多企业家脑子里都印上了这样一个观念：单一产品企业永远长不大，企业要做大做强，必须多元化。但是同时许继海也感到，如果威力要上空调项目，依靠洗衣机的积累，有些力不从心。
当时威力集团和粤海集团有一个长线合作项目，粤海可以为威力筹集资金一个多亿，如果威力不上空调，这一个多亿的资金会因闲置而被有关主管部门调拨另做它用，既然能够拿到资金，那就不用白不用，在这种情况下，许继海决定上空调项目。
但是许继海没有估计到市场变化是如此之快，威力空调投产后不久，炙手可热的空调压缩机突然降价，而且一路走低。这时候，空调市场格局又发生了剧烈的地震，格力、美的、海尔异军突起，老品牌继续保有一部分市场份额，像威力这样的三线品牌的生存空间就更狭窄了，亏损当然也就无法避免。
在后来威力改制前的审计中，人们才发现过去辉煌一时的威力竟然留下了10亿多的巨债，而且已经是资不抵债；许继海后来也说过，威力在空调项目上的亏损极大，它将威力洗衣机多年来的利润积累都赔掉了。
私营公司在发展的过程中，经常面临着业务发展多元化和单元化选择的难题。多元化发展能够较快扩大公司的业务量和公司规模，好像也能够增加公司的盈利点，但事实上许多公司往往在多元化发展中增加亏损，结果是得不偿失，甚至会累及整个公司的生存与发展。
扩张阶段是私营公司做强做大的关键阶段，这一阶段的一切决策和举措都事关私营公司做强做大的成与败。成功了，私营公司的发展将更有活力，在市场上的竞争力将更占优势；失败了，就可能使整个公司陷入困境或败局，甚至使私营公司破产倒闭。
【大家点化】
思科并购的成功在于没有患消化不良症，秘诀在于企业的兼容文化。
——约翰·钱伯斯
073.杨元庆
——没有业绩就没有发言权
【英雄留名】杨元庆
【光辉岁月】
杨元庆1986年毕业于上海交通大学；1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位；1989年进入联想集团工作；1994年，出任联想电脑公司总经理；2001年，出任联想集团总裁兼CEO；2004年12月8日，出任联想集团董事长。杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。在《亚洲周刊》推选的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国内地代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。他一直是公认的联想教父柳传志的传人。
【败走麦城】
杨元庆上台之初确实对联想产生了积极的影响。但经过他四年的掌控，联想出现了让人最不想看到的情况：走下坡路。2009年2月5日，联想公布财务收入，其2008年到2009年财政年度第三季亏损报9670万美元，远逊于市场预期，虽然这主要受环球经济不景气及中国业务增长放缓所致，但身为联想掌舵人的杨元庆难辞其咎，故而他只得“退守二线”，归位于恩师柳传志。
【如梦初醒】
杨元庆主导的联想之所以屡战屡败，主要的原因包括以下几个方面。
（1）多元战略失败。
联想多年来实行多元发展战略，业务遍布各种产业，但这导致联想脱离了PC业务的核心竞争力，且效益不佳。例如教育产业，联想和新东方合作出资5000万占股50％，但最后不得不减持股份，甘当配角。
再如手机产业。联想集团公布的截至2007年12月31日的第三季度业绩数据显示，联想手机业务在第三季度销量下降31％。据悉，联想手机最近五个季度的营收分别为1.66亿美元、1.46亿美元、1.26亿美元、1.22亿美元、1.08亿美元，呈逐季度递减趋势。最后，联想不得已以一亿美元的价格卖掉了手机业务。
（2）互联网失误：盲目跟潮，仓促退却。
在网络经济勃兴的年代，联想始终没有在网络上有大的发展，这是一个战略失误。马云、马化腾、李彦宏等新生代企业家的崛起，以及微软、GOOGLE对网络无比的重视，就不难理解网络对这个商业时代的重要意义。
（3）服务失误：高看服务市场，高看联想的服务文化。
从制造经济到服务经济，无疑是一次产业跨越，也是世界经济发展的大趋势。但是，要在中国大力发展服务业，就不能以美好的想象代替现实的价值。或许，中国的服务业还在起步阶段，或许中国经济有自身特色，不管什么原因，联想还没有抓住服务业的命门。
（4）企业文化受损：几次断尾式裁员严重降低了联想员工对企业的信任度和积极性。
企业文化是根，在组织变革、技术创新、人员调动过程中，如果不能做好沟通、协调、安抚等工作，就容易伤害企业文化的优秀部分，造成员工思想、心理上的隔膜与冲突，进而影响企业效率提升、降低彼此之间的契合度。这无疑也是一种失败。
【大家点化】
商誉是一个企业的生命，必须勇敢地保护它。一个商标和一家公司的名字，不仅仅是产品广告的噱头，还承受着产品的责任和质量保证。
——盛田昭夫
074.伯尔
——盲目扩张终遭“迫降”
【英雄留名】伯尔
【光辉岁月】
成立于1981年的人民捷运航空公司，在不到5年的时间里，一举成为拥有数十条国内、国际航线的全美第五大航空公司。其发展速度之快，令航空界侧目。
【败走麦城】
为了使人民捷运航空公司成为一个名副其实的国家航空公司，公司经理伯尔把市场占有率作为公司发展的战略，他认为要扩大市场占有率，就要尽可能开辟新航线，并采取快速出击的方法，使那些大公司防不胜防。
创立名牌可以扩大产品的市场占有率。但是，名牌的市场占有是有限度的，名牌产量应是名牌产品市场效益与市场销售量最佳结合点。如果片面追求市场占有率，使名牌产品的市场占有过量，其市场效益就会下降，同时，追求扩大市场份额，常常会出现管理不到位而导致名牌产品质量和信誉下降，得不偿失，从而给公司带来败局的情况。伯尔和他的人民捷运最终也没能逃脱这样的宿命。
【如梦初醒】
为了追求市场占有率，人民捷运航空公司开始了疯狂的扩张。
首先，伯尔为他的新公司设计了一个大胆的“三级跳”计划。第一步，“人民捷运”首先在东北航线上赢得营运权，以此来为本公司的经营政策和还没有导致直接对抗的票价政策提供试验基地。目前这个区域的航线被一些地区性航空公司所把持。第二步，有选择地参与几条主要国内国际航线上的竞争，以树立“人民捷运”的权威形象。第三步，如果一切顺利，“人民捷运”将从东北的航空公司发展成为一个全国性的航空公司。
为了实现这一计划，伯尔设计了一套低价格、低成本的经营战略，用高频率航班和最低的价格来同大公司竞争，“人民捷运”削减后的票价要比对手的标准票价低40％～60％。例如，它去诺福克的乘客在非高峰期只需付23美元，高峰期也不过35美元，而与之相应的一般票价是82美元。去休斯敦的机票降价幅度更大，一张从纽瓦克飞往那里的机票只售99美元，这个价格还不及对手公司中一般二等舱票价——320美元的1/3。这种价格在大多数短途线上比公共汽车和小轿车更具有竞争力，“人民捷运”也因此很快如愿以偿地在东北地区站住了脚跟。之后，伯尔又把下一个攻击目标对准了经营明尼阿波利斯—圣保罗航线的西北航空公司。1984年6月1日，“人民捷运”在几乎没有事先打招呼的情况下就开始了纽瓦克到这两个城市间的飞行。仅仅在14天以后，伯尔又以125美元的票价将飞机驶往洛杉矶，闯入了乘客大量光顾的横贯大陆的市场。同年8月22日，他又大胆地侵入一直为联合航空公司和美洲航空公司这两个全美最大的航空公司所把持的飞往芝加哥的航线。在芝加哥航线的业务走上正轨后，人民捷运航空公司又买进了25架新的波音飞机，公司很快又向德特洛伊特、迈阿密、奥克兰德和克莱弗兰德等新的目标进军。
当1981年4月人民捷运航空公司的第一架飞机冲向蓝天时，公司仅有3架飞机250名雇员。到1984年，公司雇员已达到4000名，拥有飞机60多架，并且还在不断地购入新飞机来扩充实力。1984年，公司买进了40架飞机，使舱位翻了一番还要多。但由于这些飞机争先恐后地起飞，造成运载人数直线下降。1984年的最后3个月中，运载人数从原来的90％降低到了64％以下。1985年1月，下降更为严重，进出纽瓦克机场的客机，每两个座位只有一名乘客，而航空公司需要4个座位坐3位乘客才能刚好不亏不盈。
伯尔的做法就是忽略了其他因素，片面追求市场占有率。实际上每开辟一条航线，“人民捷运”无论是资金还是经营能力都没有跟上来，就等于背上了一个沉重的包袱，“人民捷运”脆弱的基石根本无法承受如此迅猛的扩张，危机早就埋下了，最后终于在航空业中败北了。
私营公司在品牌经营中要想走出片面追求市场占有率的误区，就需要控制名牌产量，实行限产，确保名牌在市场上的最大收益。
【大家点化】
要做一个最艰难的决策，需要集合多方面内容。一方面，既要有事实，又要有良好的判断；同时还要有丰富的经验，很深的感悟以及勇气。
——卡莉·费奥瑞娜
075.康拉德·科林
——乘风破浪遭“搁浅”
【英雄留名】康拉德·科林
【光辉岁月】
康拉德·科林出生在德国，但从小在荷兰长大。阿姆斯特丹不仅有迷人的景色，更有数不尽的商机。科林于1993年创立了百叶造船公司，专门建造小型渔船以及小型商船。
【败走麦城】
随着港口建设速度的加快，阿姆斯特丹逐渐成为各国商船停靠的集散地。康拉德·科林凭借自己多年的经验断定，渔船和小型商船已经失去了建造的价值。百叶下一步目标应该是大型远洋商船。于是他不顾反对，卖掉了生产小型商船和渔船的生产线，转而花巨资购买了建造大型远洋商船的特种钢才和生产线。但当百叶接到订单开始生产的时候，科林才发现，建造大型远洋商船的进度远远慢于预期，原因很简单，百叶还没有真正掌握建造大船所需的技术以及高级人才。资金已经投入，但工期却一拖再拖，客户中途退出，并要求百叶赔偿损失，康拉德·科林后悔不已。
【如梦初醒】
康拉德·科林过于自信，导致了最后的失败。其实在公司发展的中期，私营公司的资本已形成初步规模，拥有了足够的资金周转实力，公司已经具备了小规模的融资能力，同时也形成了初步稳定的产品生产销售体系，年销售额有一定的规模且比较稳定，公司组织也从最初的混沌状态走出来，形成了以创业者为管理和业务中心的业务组织层。
这时，私营公司往往没有健全的规章制度，没有严格的纪律，再加上员工数量少，往往会造成创业者大权独揽，盲目相信自己的判断，听不进别人的意见，有时在评价公司的市场地位时出现了偏差也不愿承认，导致决策缺乏足够的正确依据的情况。这样就会出现创业者信息不灵、问题考虑不周到，常会因为一些微不足道的细节导致决策失误，使公司蒙受损失等现象，还会导致挫伤员工的热情，总经理与员工关系疏远，公司很难团结为一个整体，效率低下等后果。不仅如此，这一阶段总经理者往往把功劳全记在自己头上，忽略了全体员工的努力，唯我独尊，许多合理化建议被压在箱底，不被采纳。
一个人的时间和精力是有限的，要想全面掌握管理私营公司的各种知识是不可能的。老板擅长的领域也只能局限在有限的几个方面，只有充分发挥员工各自有差别的特长，真正授权给下级人员，才能补充老板在经验、技术等方面的不足。
这样一方面使老板节省精力和时间，专心于私营公司大计方针的考虑，避免盲目决策；另一方面，也使员工认为自己有价值，工作有满足感，并转化为工作积极性，促进生产，避免工作盲目。
【大家点化】
要正确评估一个企业的价值，你应该预测企业从现在开始的长期资金流量，再用一个适当的贴现率进行贴现，这正是价值评估的正确方法。
——沃伦·巴菲特
076.陈川东
——经营不善就要吃苦头
【英雄留名】陈川东
【光辉岁月】
陈川东拥有的不只是北京一家陈川粤，在广州、四川、重庆，包括万里之外的美国，都有陈川东的酒店。陈川东不仅经营酒楼，还经营饮料业，陈川粤饮料爽曾经风靡大西南，连饮料业巨头百事都不敢小视。
【败走麦城】
2002年11月，陈川粤饮料厂首先倒闭，除了拖欠工人几十万元工资外，一根草也没给陈川东留下；接着，2003年3月，在众多供货商的愤怒声讨声中，法院查封了陈川粤美食大厦，此前此后，陈川东分布于全国各地的大酒楼也相继崩溃。除了一屁股债，陈川东什么都没有了。
【如梦初醒】
陈川东的辉煌名声，引来追随者无数，其中就包括重庆群鹰商场的管理者重庆夫子池物业公司。这家公司希望通过以租代售的方式，用10年时间，1.59亿元的价钱，将群鹰商场的产权转让给陈川东。
这时候陈川东事业做大，也希望有这样一个美食大厦，成为陈氏餐饮帝国的旗舰店。双方一拍即合。但是，这次合作从一开始就埋下了败笔。
（1）不要把事情想得太好。
陈川东信心百倍，想做大事。按照他的保守计算，大厦仅地产部分10年增值就至少可达1亿元以上。陈川东根据自己多年的商业经验认为，只要整个美食大厦运转起来，哪怕每年经营亏损两三百万，10年后自己仍可从房产中赢利数千万元。
按照10年1.59亿元的付款计划，陈川东每年只需支付1000余万元，从陈川粤的财务状况上看足以承受。而且这时候有银行家朋友听说陈川东的收购计划后，表示可以先期贷给他2000万元，还有做租赁的朋友表示待陈川粤美食大厦运转起来以后，可以租给他500万元的设备。从财务上说，这等于是给陈川东上了双保险。
陈川东在决策前，只考虑到了收益，而没有对风险进行充分的估计，这是其失败的重要原因。
（2）做事前要保守一点。
陈川东没有想到的意外情况发生了。首先，在派出装修队进驻群鹰商场的同时，陈川粤就招聘了300余名员工开始培训。按陈川东的计划，待商场装修完毕，美食大厦马上就可以开业。但商场不只是一个简单的装修问题，仅消防管网的改造，就花费了400余万元，而这笔钱完全是计划之外的。
这时，群鹰商场的最后一位投资者在经营商场期间，拖欠了供货商大量货款，因为投资失败就拍拍屁股跑掉了。现在听说陈川东接了商场，债主们便纷纷找陈川东要钱。待几个月后法院将商场启封时，陈川东又花了一笔冤枉钱。其次，原来答应贷款给陈川东的银行家朋友变了卦，原来答应租赁设备的朋友也表示已经转行，没法给他提供设备了。这真叫“屋漏偏逢连夜雨，船破还遇顶头风”，几下里一夹攻，让陈川东傻了眼。
（3）连锁反应防不胜防。
但这时候陈川东已是骑虎难下，只好拆东墙补西墙，大量挪用各地酒楼和陈川东饮料厂的钱来填美食大厦这个大窟窿，使得各地酒楼和饮料厂的流动资金全面告急，经营和生产受到严重影响。陈川东陷入了恶性循环。
陈川东的倒闭，看起来好像是在意料之外，细想却在情理之中。问题就在于陈川东在财务上的冒进，将真金白银的现实投入，置放于谁也没有把握的未来预期赢利，而且投入大大超过了能力，最后不得不拆东墙补西墙，造成陈川东疮痍满身，后继乏力，最后油尽灯枯，仆地而亡。
【大家点化】
我总是做好预期的计划，把最重要的事情放在最前面去做，在机遇突然出现时，做好计划尤为重要。
——迈克·戴尔
我完全盲目地由命运主宰。但我生平所经历的不幸，总是把我引向自己曾经努力的目标，人生的成功与失败，大都在于是否及时并且好生利用所有的机会。
——维尔纳·冯·西门子
077.袁柏仁
——因为盲目扩张而尝到苦果
【英雄留名】袁柏仁
【光辉岁月】
袁柏仁作为家中七兄妹的长子，十几岁即外出闯荡，早年曾在东北贩卖木材，后来在绍兴县轻纺市场卖布掘得第一桶金，这一卖就是十三年。通过这十三年积累下的资本，他于1992年吞并了绍兴一家亏损严重的色织厂，在此基础上经过短短几年的发展，就成立了浙江纵横集团。到2008年上半年，纵横集团已经发展成为横跨化纤钢铁、房地产、金融等领域的综合性集团企业。袁柏仁本人也多次出现在各种富豪排行榜的排名中。
【败走麦城】
2008年10月8日，胡润百富榜又推出年度百富榜，袁柏仁以70亿元的财富，入围百富榜。然而，仅仅过了15天，浙江纵横集团就陷入财务危机。更令人想不到的是，2009年6月19日，纵横集团接到了绍兴市中级人民法院一纸破产重整的公告，这意味着袁柏仁一手创办的纵横集团在这不到一年的时间里实现了从年销售额150亿元的大型集团到欠债达40亿元的亏损大户的“转变”，虽然这种转变让人错愕不已。
【如梦初醒】
其实，袁柏仁的失误就在于他盲目求大，导致纵横集团负债经营，最终导致了资金链断裂，才引起一系列追债风波，直至纵横破产重组。他把资金大把大把投向钢铁、房产、水电领域。2003年初，纵横集团在河北邯郸建设年产250万吨的中宽带轧钢项目；2003年8月，浙江纵横集团出资65％和湖北省巴东电力公司共同建设沿渡河流梯级电站，该电站总投资11亿元，总装机容量17万千瓦；2003年，纵横集团成立房地产公司，开发袍江“财富中心”项目。另外，袁柏仁还大胆进军金融业，并拥有三峡银行、绍兴市商业银行等数家城市商业银行的股份。
2008年，国际、国内经济大幅震荡，流动资金骤然紧张，过高的财务杠杆，使“纵横”帝国突然坍塌。
【大家点化】
乐观主义才是理性投资的大敌。
——沃伦·巴菲特
