“让人成长的公司”才是“好公司”
“成为好公司的条件是什么？”
被问到这个问题时，其中一个回答便是“员工不辞职的公司”。
当然，我所指的并非强行挽留员工，不让他们辞职。而是一个能让员工乐意继续干下去的公司，员工不辞职的公司，这难道不是经营者最大的理想蓝图吗？
员工不辞职的公司，也可以称之为“让人有成就感的公司”。我们现在以及今后，都会为了这个目标而不断探索。
所谓成就感，不仅仅是由金钱堆砌出来的。
我认为，那应该是每天工作中得到好评的自豪，是感觉自身的成长，得到成果后的感动??这些更加切实的感情。
或许读者们会认为我在说漂亮话，只是，如果真的能够打造出实现那种成就感的公司，那么高业绩和公司发展也必定会随之实现。
我在前作《解密无印良品》中，曾经讲述过本公司实现V字恢复的时期。
当公司处在V字最底端时，员工无精打采，公司里到处充斥着紧张的氛围。即便在制定各种机制，使公司出现恢复征兆后，还是有很多人抱有不满情绪。当时我听到最多的一句话就是：“我很喜欢无印良品，但是很讨厌良品计划。”
换句话说，就是喜欢无印良品这个品牌，却不喜欢公司的体制。虽说改革必定伴随阵痛，但我还是受到了很大的打击。
无论哪个企业，都会遇到风浪起伏，既有好的一面，也有坏的一面，不存在能够100%让人满意的企业。
如今挑起无印良品大梁的，大部分都是那些经历了风浪的员工。尽管在低谷时有许多员工离开，但还是有许多员工选择了留下来重振无印良品。
如今这些三十多岁、四十多岁的员工，为何在十三年前的低迷时期没有离开，而是选择了继续留在这里工作呢？虽然理由各不相同，但我认为，最大的原因或许就是想跟现在的伙伴继续工作下去，或者认为在这个公司能够发挥自己的独特个性。正因为这样，他们才最终选择了跟无印良品共同成长的道路。
我一直致力于营造一个能让员工实现自我价值的公司环境，为此，员工们也做出了努力。大家都在不断磨练自己，怀着无论遇到任何困难都绝不放弃的强韧意志，与同事协同合作，最终获得成果。
我感觉到，现在无印良品的员工比以往任何一个时期都要强大。
尽管用数字并不足以衡量，但我还是想给出最近的离职率作为参考。
无印良品本部员工的离职率，最近这五六年都维持在5%以下。大概十年前的某个时期，公司离职率曾经超过10%，但这个比率一直都在逐年下降。根据日本厚生劳动省平成二年聘用动向调查统计结果，批发业、零售业的平均离职率是14.4%，与之相比，无印良品的离职率可谓非常低。
至于学生打工和兼职一类员工的离职率，在十年前高达30-40%，这五六年间也已降至20%左右。
离职率低，也可以理解为员工对公司的满意度高。
“Great Place to Work Institute Japan”这个调查机构每年都会统计“最有工作价值公司排行”。这个机构会给各个企业员工发放调查问卷，针对信任、尊重、公正、骄傲、团结这五个要素进行调查。由于各企业人事和经营部门无法接触到调查内容，因此能够统计到真正的员工评价。
良品计划2012年排在第25名，2013年排在第21名，一直都保持在前30名之内，到了2014年，竟然一跃上升到第15名。这让我不禁深深感慨，打造“有成就感”的公司这一目标是否已经一点点得出成果了呢。对我来说，这个结果是十分可喜的。
虽说如此，如果各位感到现在的工作毫无价值，我也不打算说“请到无印良品来”。
因为即使不那样做，只要改变自己“内心的机制（态度）”，应该就能从眼前的工作中感受到价值。本书除了介绍无印良品的人才培养，同时也希望能够探讨如何才能成长，如何让自己的工作具有价值。
“故意制造”逆境的理由
“调动不合心意，因此没有了干劲。”“突然接到海外派遣或被调动到意想不到的部门，心里充满不安和不满。”——想必有许多职员都有过类似的经历。
我也一样，大学毕业后虽然进入了西友，却在四十岁那年被调动到了当时规模还很小的无印良品。那样的调动，实际上可以理解为左迁。
不仅是我自己，我还见过很多人在升职斗争中败北，或是工作上出现差错，最终遭到左迁。
一旦被左迁，通常会出现两种情况：
一种是大受打击，随即在新天地里拼命工作证明自己。
一种是永远埋怨周围的环境，渐渐堕落。
我有一种感觉，就是学历越高的人，越容易变成后者。他们似乎都很容易一蹶不振，最终离开原本的组织，可是到了新职场依旧难改低迷状态，陷入恶性循环。
由于我目睹了很多那样的遗憾，在调动到无印良品之后，便下定决心“全力完成交给自己的所有任务”。几年后，总公司问我想不想回西友，当时很多与我一同调动过来的人都选择了回去，而我却选择了留在无印良品。
要如何才能推动自己成长呢？
有人会去考取资格证书，或是到商业学院深造，但在那些地方学到的知识和技能并不能让自己成长多少，因为其中缺乏了实地体验。
正如考取机动车驾照，虽然在驾校能够学到很多理论知识和基本驾驶技能，但实际却要等拿到驾照之后一个人开到路上才能实现真正上手。最近多了一种模拟装置可以体验“驾车”感觉，但是真正开到路上，险些酿成交通事故的瞬间得到的经验比那有用百倍。
这么说不免难登大雅之堂，但我还是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。
如今能够体验逆境的场合越来越少了。几乎人人都能考上大学，而且很多学校都在实施避免过度竞争的教育方式。即使初到社会，也有越来越多的企业以“现在的年轻人越来越脆弱”为理由，进行尽量避免失败的员工教育。
这样一来，一旦遭遇重大的失败或意外，企业就会溃不成军。今后，企业间的竞争和国际贸易将会愈演愈烈，经受不住打击的人才不可能跟得上时代的脚步，而愈挫愈强的人才无论在任何时代任何环境中都能存活下来。可是如今这个时代，若不自己主动寻觅，是很难找到试炼舞台的。
因此，无印良品会时不时地进行特别大胆的调动。
我们曾经将销售部门和管理部门的高层互相调动。那种时候会毫不留情，就算有人提出“现场会陷入混乱”，本部也会充耳不闻。
此外，新进员工首先会被派遣到店铺去，经过半年左右，又会被调动到其他店铺。对新人来说，好不容易适应了工作和环境时又要离开，心里或许会充满不安。
甚至连派遣到国外，也会以“一个月后你到中国去吧”这种方式，进行突然通知。随后派遣对象就要慌忙开始学习外语，同时也要赶紧在派遣地点寻找住处，诸如此类。尽管无印良品店铺里销售的商品给人一种柔和的印象，公司内部的环境却意外地严苛。
多数员工都会在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧。这样一来，无论遇到任何场面都能带着一种“总会有办法”的心情，让自己火力全开地投入工作。
根据招聘工作研究所“2010年职员调查”结果，回答最近的调动“符合自身意愿”的人仅占三成，那就意味着有七成的职员都在并不符合自身意愿的环境中工作。
想必许多本书读者目前也工作在并不符合自身意愿的岗位上吧。不过这是一种好现象。请务必不要寻求顺心如意的工作环境，而要让自己适应现在的工作岗位，并努力做出成果。相反，若有读者认为现在的工作环境十分顺心，就需要提高警惕了。因为那样的环境会让自己渐渐懈怠，失去成长的机会。
若读者们感觉自己最近越来越缺乏挑战精神，我建议各位将自己换到一个陌生的环境中去。既可以主动提出调动，也可以重新开发新的交易对象，将其当成一次挑战。若一味满足于手头的资源，而不去主动开拓，人只会越来越落后。
培育“生在无印，长在无印”的员工
在无印良品，基本上不会出现突然让外部人员进入本部的现象。即便是招聘社会人士，每年也只有两到三人左右。
虽说如此，毕竟无印良品的离职率还不是零，必须填补离职人员的空缺。每逢这种时候，无印良品都会开启“内部聘用”。
所谓内部聘用，就是将兼职人员吸收为本部员工。而兼职人员指的是在各个店铺工作的学生和兼职员工。针对每周能够工作二十八小时以上的人员，无印良品会与其签订兼职人员合同，今后还可以成为合同工和正式员工。换句话说，就是将兼职人员吸收到本部。
内部聘用不看性别、学历，也不看年龄，而是根据每个人的实力做出公正评价。
其实近几年，无印良品内部聘用的人数比校园招聘的人数还要多。
那是因为，生在无印，长在无印的兼职人员中出现了越来越多的优秀人才。
无印良品店铺的所有员工都要接受“MUJIGRAM”的指导。我在前作中介绍过MUJIGRAM，它与一般的指南不同。因为它并非从上至下的规定，而是根据在现场工作的员工和顾客们的希望总结而成。并且它并不存在制作完成这一概念，而是每月都会更新内容。因此只需隔上几年，其内容就会出现很大的变化。
从服装的折叠、上架，到店内清洁和库存管理，无印良品不存在“凭感觉”进行的工作，所有工作都有明确的目的和意义。MUJIGRAM的特征就在于，在教授工作方法之前，首先教授工作的目的。
教授“目的”，同时也是通过现场工作来传授无印良品的理念和哲学。通过每项工作来教授无印良品的思想，就能让其理念和哲学浸透到员工心中。我们就是这样来培育生在无印，长在无印的人才的。
“虽说如此，原本在店铺工作的人一旦转入本部，不就面临着全然不同的工作吗？”
想必有人会产生这样的疑问。
在无印良品，若非担任过店铺店长的员工，基本上是无法成为本部职员的。并且我们还会通过MUJIGRAM的教育，让店长不仅仅是成为摆设，而是成为具有经营者能力和自觉的人才。
除了掌握商品知识，店长们还必须精通与店员的沟通交流、财务管理、库存管理、店铺宣传等全方位业务。此外，发生问题时率先站出来进行解决，制定营业额目标也是店长这个“经营者”的工作。这样一来，他们就能在店铺中找到身为经营者的感觉。然后才被吸收到本部。
例如本部的商品开发，乍一看似乎与店铺毫无关系，实际并非如此。想必曾经每天在店铺直接接触客人的“原店长”才更了解顾客的需求吧。至于人事工作，有了在店铺招聘兼职人员的经验，自然应该具备看人的眼光，也通晓培育人才的方法。
换句话说，通过在店铺工作的经验，他们自然在一定程度上具备了身为无印良品本部职员必须拥有的能力。而从外部招聘的社会人员，则远没有那么容易培养。
首先，用人数来解决人的问题，这个方法本身就会弱化公司。
举个例子，营业额增长了10%，员工的工作因此而增多，那就再增加10%的员工吧——似乎很多公司都会产生这样的想法，可是这其中隐藏着很大的风险。
如果一直秉持着这样的想法不断增聘员工，在业绩良好时还看不出弊端，一旦业绩恶化，人事费用就会变成沉重的负担。因此不仅是不动产，每个企业还必须警惕人才的过剩投资，谨慎制定扩张路线。
根据我个人的经验，中途聘用的社会人士多数都会在几年后辞职。以前公司财务曾经聘用了几名社会人士，一开始那段时间工作非常顺利，可是没过多久，他们又被猎头公司挖走了。与此同时，别的员工也纷纷辞职，那时正值最重要的结算时期，公司内部顿时陷入了混乱。
我从那段时间的惨痛教训中学到了一个道理，那就是“用金钱挖来的人才最终会被金钱挖走”。然而只要将公司的运营交给熟悉无印良品这个组织的人，就不会产生伤及核心的混乱。为此，就算要多花一点时间，培育生在无印，长在无印的人依旧是最佳策略。
为什么现在要以“终身聘用+实力主义”为目标
无印良品以终身聘用为目标。或许有些人听到这里，会误以为无印良品“老而僵”。其实确切地说，我们的目标是“创建正确评价员工实力的制度，并以终身聘用为目标，力求为员工提供稳定的生活保障”。
日本泡沫经济崩溃之后，终身聘用制的名声越来越坏，那是因为那种制度一直都与年功序列制捆绑在一起。真正有问题的是无论实力好坏，只要工作年数够长就能升职加薪这种压抑了正当竞争的体制。
我认为，能够让员工安心工作到退休的环境十分重要。若没有这一前提，可能就无法培养出热爱工作，热爱公司的精神。此外，若缺乏了薪酬逐渐上涨的机制，员工也无法从工作中得到成就感。
根据平成二十四年（2012年）日本劳工政策和培训研究所的调查，支持终身聘用的人占到87.5%，是历年最高的比例。这就意味着将近九成的职员都希望在现在的企业里一直工作到退休。
在所谓“黑名单企业”[1]备受关注的同时，进入日本九十二家大型企业的社会新人在入职三年后没有任何人辞职，稳定率高达100%的傲人成绩却无人问津。在电力和天然气行业、建造业、航运业等业界中，实际存在着许多白名单企业。
这也就意味着，绝大多数年轻人都没有工作三年就想辞职的想法。事实上，多数人希望自己能在大学毕业后进入的第一家企业里一直干到退休。终身聘用制无论对职员还是聘方都是最佳的选择。可是，年功序列制却必须排除。
放眼国外，几乎没有企业会终身聘用白领员工。国外一般采取职务工资制度。所谓职务工资就是根据“工作内容”来分配工资。因此并不考虑员工的经验和年龄。职员们为了提高工资，都会通过上夜校、考资格证书等手段拼命学习，拼命工作。之所以说国外白领生产力高，或许就是因为这个。
与之相对，日本则是采取职能工资制度。职能工资是根据“工作能力”来分配工资的机制，而日本人一般认为工作年限越长，能力也就越高，这就联系到了年功序列制。
之所以有人评判日本白领的生产力不高，问题就出在这个即使没有能力也能自动加薪的体制。随着泡沫经济的崩溃，这种体制终于暴露了弊端，许多日本企业开始效仿欧美，崇尚以职务工资为基础的成果至上主义。
遗憾的是，渗透到日本的“欧美式成果至上主义”对许多企业来说其实是剧毒。
许多年轻人都认为“这样一来我就能凭实力取胜”，并为之大喜过望。可是与此同时，也有许多老员工则因为再也不能自动涨工资而焦虑不安。
那么接下来会发生什么呢？有人为了让上司提高对自己的评价，不再把本事传授给下属，甚至有人刻意压低对自己不喜欢的下属的评价。由于害怕失败，只做一些不痛不痒的工作，这使得很多企业开始从内部渐渐崩溃。
我认为，欧美式的成果至上主义并不适合日本。
因为日本注重团队合作，并不适合采用把旁人视为敌手的成果至上主义。欧美本来就奉行个人主义，因此成果至上主义才能在其中起到作用。
说到底，流行并不代表“真理”。单纯因为许多地方都已采用，便不顾一切跟风的企业必定吃了很大的苦头。
老实说，无印良品也曾引进过成果至上主义。
可是，过度崇尚成果至上主义会让一个企业最重要的“合作”“共赢”遭到削弱。而无印良品想要实现的，却是团队合作实现业绩，所有人共同努力的环境。
于是，公司制定了在保证合作性的同时，又能正确评价个体实力的体系。例如在评价内容里加入部门整体评价。针对成绩优异的部门，则根据部门整体成绩来分配奖励基金。此外，针对销售部门，为了能让店铺全体员工共同努力提高顾客评价，公司还在个人目标中加入了提高顾客评价的项目。在小团体活动“WH运动”（后述）中，在给人事部门指定了工资明细表网络化的目标后，又积极推进了销售部、系统部合作达成目标的风气。
是终身聘用，却不是年功序列。会评价个人实力，却不崇尚欧美式成果至上主义。这就是无印良品的聘用体制，同时也是打造让人不愿意辞职的公司的方法。我认为，或许这种体制才最适合日本企业。那些迟迟无法摒弃年功序列制的企业，以及无法正确评价员工实力的企业，请务必以此作为参考。
注释：
[1]日本“黑名单企业”并不等同于通常意义上的“血汗工厂”，这种企业主要压榨自己的正式员工，大量采用刚走上社会的新人，强迫其超时工作，剥夺其私生活，最终导致员工大量离职，再继续聘用新人。换句话说，即是把员工当成“一次性消费品”的企业。（译者注）
