美国杜邦公司是全球最大的化学与能源集团。它的创始人厄留梯尔·伊雷内·杜邦从生产火药起家，他以其特有的方式经营着公司，公司经历200年发展，如今已形成一个庞大的跨国公司，其产品多达2000余种，出售的纤维量占美国纤维总销售量的42％，是世界上最大的化学纤维垄断公司。了解杜邦和他的商业帝国的建立，对于理解世界商业的发展，显然是颇有裨益的。
导读：厄留梯尔·伊雷内·杜邦的创业与经营历程
美国杜邦公司（Du Pont Company）是全球最大的化学与能源集团。公司总部设在特拉华州威尔明顿。
杜邦公司的创始人厄留梯尔·伊雷内·杜邦，原为法国人。其父皮艾尔·S·杜邦，出身于贫穷的钟表世家，信奉自由思想，具有出色的政治才干，曾在法国路易王朝中任职。
1783年，美国独立战争结束，皮艾尔作为法国政府调停小组成员，由此结交了当时美国政坛显要人物杰斐逊、富兰克林等。这些人此后对杜邦家族在美国的创业都起了重要的作用。可以说为伊雷内日后的事业创造了一定的条件；另一方面，自幼对化学研究感兴趣，也在无形中影响着他日后选择化学工业中的一个领域——火药制造业作为事业的开始。而皮艾尔因调停英美和谈有功，被法王路易十六封为贵族，并升任路易十六政权的商务监督。
在伊雷内·杜邦尚十来岁时，有“法国近代化学之父”之称的安东尼·拉瓦锡作为皮艾尔的朋友经常上门拜访。拉瓦锡是制造火药和肥料的化学家，他渊博的化学知识使伊雷内着迷。伊雷内总是特别留意拉瓦锡谈论有关火药、化肥等制造方面的问题。拉瓦锡也注意到了伊雷内对化学感兴趣，因而，开始有意地进行引导。这使伊雷内愈发对化学兴趣浓厚，他沉迷于拉瓦锡教授的化学魔术中，以致被学校开除，于是他干脆到拉瓦锡的火药厂工作。这一段经历使伊雷内积累了丰富的化学知识及生产经验，为他今后自己开设火药工厂奠定了基础。
1789年，法国大革命爆发，伊雷内一家逐渐失势，其父皮艾尔决定全家迁往美国。1799年10月，全家搭乘“美国之鹰”号，开始了赴美之旅。
1800年1月1日早晨，杜邦一家抵达美国。决定赴美之初，全家就在筹划着在美国建立什么事业。伊雷内的父亲有政治才干，又曾官至法国政府商务监督，加上与美国政要关系亲密，因而决不愿平平庸庸地在美国生活。然而抵达美国将近一年的时间内，提出的种种计划，都因各种条件限制尚未实施即告破产。正当全家为如何在美国生存、发展而一筹莫展之时，伊雷内提出了他自己的计划。
1800年秋天，伊雷内结识了生于法国的美国陆军上校路易·特萨德。特萨德精通军事，尤其对枪炮制造深有研究。他是美国著名军校西点军校的创始人。一天，特萨德邀请杜邦去打猎，所用的火药是美国制造的，由于质量太差，几次在开枪时都发生爆炸，险些使伊雷内受伤。于是，一个研究化工，一个精通武器，两人就火药问题展开了讨论。随着话题的深入，伊雷内心中的设想逐渐清晰，他请求特萨德带他去参观火药制造厂。在厂里，伊雷内以内行的眼光看出了美国火药制造上存在的问题，促使他打定主意，开设火药制造厂。回家后，他立即将此计划告诉父亲。他向父亲分析，美国今后的火药需求量，将会比独立战争及对印第安人战争时期还要大，在西部开发过程中，开拓者们需要大量的枪支弹药。此外，欧洲也有可能爆发战争；美国同英国之间很难维持长久的和平，这一切都使火药业前途无量。美国政府主要的火药供应商，是位于宾夕法尼亚州的法兰克福德，那里的火药工厂技术落后，效率低，生产的火药质量也差。因此，开设火药厂是一项很有发展的事业。他并请父亲写了介绍信，专门去拜访时任美国总统的杰斐逊，请求其帮助，希望获取政府支持。在与杰斐逊交谈中，他从国防利益上强调了美国制造的火药质量太差，对于美国国防需要是个隐患，建议政府给予财政帮助，让其生产优质火药。伊雷内的意见得到了杰斐逊总统的重视，由于政府为一家私营企业提供财政帮助，在美国历史上尚无先例，总统无法帮助，但除了这一点外，总统明确表示了将提供其他方面的方便。
接下来便是将这一计划付诸实施。首先要解决的是资金。伊雷内凭着曾经在法国工厂工作过的经验，估算了建造工厂所需的成本，包括原料、设备、工资劳务及其他费用等，共计约3万余元，他说服父亲出资2万余元，其余的资金，在其父的指示下，专程赴法国筹集。在法国，伊雷内充分显示了其才干，他利用父亲的老关系，周旋于法国政界、工业界，不仅募集到了资金，还设法使法国政府提供了专门的火药工厂设计者，绘制了工厂基本设计图，并提供了机械设备。
返回美国后，伊雷内立即投入了工厂的建造。工厂选择在特阿华州威明顿市布兰迪瓦河畔。伊雷内通过其朋友法国人彼得·波提，以较低的价格买下了一家废弃的棉纺厂。波提买下了这块地，显然十分理想。布兰迪瓦河非常狭窄，但每秒流量极高，周围还有一片森林，更令人高兴的是，这里还出产花岗石，连建厂用的石料都解决了。
1802年5月，他和波提合伙在特拉华州（Delaware）的威尔明顿（Wilmington），买进布兰迪瓦因河畔的布鲁姆农场，着手创立火药工厂。而威明顿，至今仍是杜邦公司的总部所在地。
1804年，火药工厂的首批产品——黑色火药制造出来了，经试验使用，其效果果然出色。恰好此时，军方的火药需求日益增加。为了打击地中海袭击美国商船的海盗，美国海军急需大批火药；同时，陆军从其军事发展出发，对火药的需求也在增加；更兼与此同时，拿破仑欲称霸欧洲，也要通过军事扩张来实现，因而对火药的需求也很迫切。一切正如伊雷内当初预料，订单大量拥来，当年其火药销售额即超过预期目标，达到1万美元。次年，杜邦公司火药销售更增至3万余美元。此后，杜邦公司的火药销售节节上升，至1812年美英第二次战争爆发时，美国政府的订货量由上一年的5万磅猛增至20万磅，次年更增至50万磅，极大地刺激了杜邦公司的生产。
1834年，杜邦公司的创始人厄留梯尔·伊雷内·杜邦在访问费城时，因心脏麻痹，死于旅馆中。伊雷内死后，他的女婿安德宛·比铁尔曼接替他的职务，1837年，他的三个儿子阿尔弗莱德、亨利和阿雷克斯也加入公司，与安德宛共同经营公司。按照杜邦家族的规定，杜邦公司不设董事长职位，实际的公司负责人为杜邦的长子阿尔弗莱德，公司的全部公文都由他签署。这段时间，杜邦公司得到了迅速发展，在全美国200余家火药工厂中，杜邦工厂已经成为首屈一指的大工厂。
1846年，美国与墨西哥战争爆发，杜邦公司得到了进一步发展的契机。就在开战当年，公司即向政府出售了价值数百万美元的火药，这在公司历史上是前所未有的。战争使得对火药的需求激增，为了满足需要，杜邦公司夜以继日地生产。同时，又扩大规模，建造新厂房，使得生产能力不断增长。至1848年美墨战争结束，杜邦公司火药生产已达每天数千公斤。
1856年，阿尔弗莱德病逝，杜邦的次子亨利继任。由于局势的相对平静，亨利上任后，大力开拓市场，针对当时加利福尼亚州的淘金热，扩展针对淘金者的火药销售渠道。与此同时，为降底成本，提高生产率，以赚取更大利润，由阿尔弗莱德的次子拉摩特负责，专门进行火药研究。当时，美国的硝石原料一直依靠从孟加拉进口，这使火药生产成本较高，也为增加火药产量带来不利。因此，拉摩特为解决这一难题专门致力于硝石原料的研究。经过不断努力，终于在1857年从一种产于南美的贝壳状软石中成功地提炼出了硝酸苏打，这可以代替孟加拉硝石的主要成分硝酸钾，而硝酸苏打在宾夕法尼亚州地区的石灰岩中即有。于是，亨利便在这一带建立了新的工厂。对杜邦公司而言，拉摩特的研究意义十分重大，大量的原料在美国就可得到，不再需要从孟加拉输入，这就大大降低了成本。在这之后，拉摩特又继续为生产更安全、更具爆炸力的火药而进行研究。当时，美国陆军兵工厂设计了一种口径为20英寸的大炮，但却无法使用。由于一般的火药爆炸速度太快，无法产生足够的推动力，兵工厂找到了拉摩特，希望他能够帮助研制出爆炸速度较慢的火药。经反复研究，终于研制出了适合于这种巨型大炮使用的火药。运用这种火药，杜邦公司制造了新型炮弹。
1861年，美国南北战争爆发，在整个战争期间，杜邦公司发挥了极大的作用，而依靠这场战争，公司又得到了很大发展。在战争刚开始时，当时的美国总统林肯就密令拉摩特，让他帮助政府，专赴英国，不惜代价抢购硝石，以达到既扩充军备，又破坏南方军的硝石原料供应的目的，而拉摩特的英国之行也得到了预期的效果。他抵达伦敦后，迅速动员了杜邦公司在英国的全部力量，将整个英国库存的硝石全部买下，并且还将加尔各答运往伦敦途中的硝石也收购一空，使得随后而来的南军购买硝石人员不得不失望而归。依靠此举，杜邦公司得到了大量的政府合同。1861年，杜邦公司卖给政府的火药达200余万美元，1862年到1865年南北战争结束，公司继续从政府手中获得了近200万的销售额，整个南北战争4年中，杜邦公司获得的利润高达100多万美元。最为重要的是，由于公司对政府的全力支持与帮助，使得其能够更多地了解到政府的需要，由此又进一步在政坛上取得一席之地，这可以说是杜邦公司的发展新时期。
南北战争结束后，杜邦公司利用其在战争中获取的利润，由公司首脑亨利·杜邦亲自策划，实施了一系列措施，杜邦公司的规模有了更大的发展。战争刚结束时，火药业曾进入相对萧条期。由于政府大量抛售战时剩下的库存硝石原料，使得其价格大跌，而且尽管开矿或修建铁路、隧道、桥梁等需要火药，但与战时相比，火药仍供大于求，引起火药工业界的十分不景气，整个火药工业界混乱不堪。在此情况下，1872年4月，亨利·杜邦召集了美国国内火药生产的几家大中型公司在纽约华尔街杜邦的特约经销店尼兰德商行办公室开会，商讨组建火药托拉斯。通过这次会议，火药制造协会建立，由拉摩特·杜邦担任会长，杜邦公司在整个协会中有10票的表决权。此后不久，亨利·杜邦又私下同另一家大公司哈萨公司联合，买下东方火药公司2/3的股权。这样，杜邦公司在协会中拥有24票表决权，基本上控制了协会的各项决策，由此，杜邦一举称霸于火药业。
此后，杜邦又通过逐步吞并小企业，建立新工厂，扩大其规模。1873年，美国经济出现前所未有的不景气，在这种形势下，杜邦相继买下了为开采加利福尼亚金、银矿而建立的加州火药公司及战争期间由南方军设立的奥格斯塔火药公司。加州火药公司，从1869年即开始制造硝化甘油，它被内华达山的矿工们称为“黑色的赫克力斯”（希腊神话中的大力士），其爆炸力远远超过原来杜邦公司主要经营的黑色炸药，这一产品尽管价格大大高于黑色火药，但市场销路却很好。杜邦公司买下加州火药公司，无疑对自己的发展十分有利。此外，为了生产需求量日益增长的“黄色炸药”，杜邦公司又与拉福林和南德公司合资，于1880年建立了黑帕诺化学公司。新厂建成后，其黄色炸药产量大增，仅1881年即达上千吨，通过这一系列措施，杜邦公司不仅规模得到了进一步扩大，且生产经营也顺利完成转变，从单一的传统黑色火药生产，扩大到了适应市场需要的新型火药生产。
1898年4月，美国西班牙战争在古巴爆发。战争期间，美国政府每天对褐色棱柱炸药需求量达2万磅，而杜邦公司的生产能力仅日产3千磅，于是动员工人每天工作18小时，60天即完成政府订货。而这场极为短暂的战争，也给杜邦带来50多万美元的利润。
1914年，第一次世界大战爆发，杜邦公司作为美国当时火药生产的最大企业，早在美国政府卷入战争之前，便已卷入这场战争。1914年8月至12月，英国及其盟国就向杜邦公司订购了2162.13万磅炸药。当时杜邦的产量为年产840万磅，6个月内，所签合同供应炸药的数量已达其年产量的10余倍，到1915年2月，协约国与杜邦订立合同的金额已近6000万美元，而当年公司的净收入高达5000余万美元，此后一年内又跃升至8000余万美元。
1917年美国参战，杜邦家族通过战争获得的利润则更大了。在整个第一次世界大战中，杜邦获得利润高达数亿美元，协约国所用炸药的40%都由其供应，仅1915年签军火合同额即达3亿多美元。通过战争，杜邦得到极大发展，从美国的三流工业公司一跃而居首位，战争赢得的利润使杜邦得以开拓更广的经营领域。
火药给杜邦带来了巨大的利润，但杜邦公司从来就没有仅仅局限于火药的生产经营。早在杜邦公司的创始人伊雷尔创建杜邦公司之初，就建立了毛纺织厂，让其兄长维克多经营管理。毛纺织厂生产经营也颇具规模。伊雷尔死后，特别是亨利·杜邦领导时期，其火药生产发展很快，品种较多，形成了火药托拉斯，垄断了火药市场，但由于其经营风格的保守，杜邦公司的生产经营领域没有得到广泛开拓。1889年8月8日，亨利·杜邦病逝。杜邦公司第四代继承人奥琴·杜邦既位。尽管奥琴本人对火药深有研究，曾得过两项专利，并且在任时也对公司的经营管理进行了一系列改革，但也未来得及向其他领域扩展，1902年，奥琴即因肺炎而死。
杜邦公司的第五代领导为皮埃尔·杜邦，他是拉摩特·杜邦的长子。可以说杜邦公司真正开拓经营范围，朝更广的领域发展，是从他开始的。皮埃尔有一个极其精明能干的助手约翰·拉斯科布，在拉斯科布的帮助下，皮埃尔顺利地完成几件重大的拓展活动。首先是进军汽车工业。1908年，由比利·杜朗创建的美国通用汽车公司成立，此后，由于扩张过剧，通用汽车公司陷入困境，这时，皮埃尔在拉斯科布的建议下，购买了2000股通用汽车公司的股票。1916年，通用汽车公司经营有所回升，杜朗通过其支持者考夫曼，找到皮埃尔，希望得到其帮助。皮埃尔趁机参与到通用汽车公司的高级领导层中，并在其总共15个高层领导席中占有3个席位，这样，握有少数股份的皮艾尔却成为了通用汽车公司股东大家庭中重要一员。
1917年，美国政府将钢铁列为重要的战争物资，实行配给。同时，议会专门通过一项法案，规定钢铁为高利润物资，要征收战时特别税，以配合配给制的实行。受此打击，美国的汽车公司股票价格一路下跌，通用汽车公司也在所难免。但此时，杜邦公司反而借战争发了大财，于是精明的拉斯科市打起了算盘。他认为，美国的参战使得战争不会持久。靠战争发财的杜邦公司在战后将面临严峻的考验，以火药业为主导的杜邦可能会陷入困境。而随着战后和平建设时期的到来，汽车业必将繁荣。因此，他建议皮埃尔趁现在股价下跌，收购通用汽车公司的股票。于是，皮埃尔大规模地购买了通用汽车公司的股票。1918年2月21日，皮埃尔在纽约宴请华尔街的名流，向他们宣布杜邦公司已拥有价值2500万美元的通用汽车公司股票。这是杜邦公司进军汽车工业的重要一步。
第一次世界大战结束，杜朗欲抓住时机实施扩张。然而这时通用汽车公司规模已经极为庞大，它有75家汽车装配厂和零配件生产厂，全体员工多达8万余人。庞大的生产规模和投资计划使该公司再次面临危机，公司股价再次一路下跌。1920年11月，皮埃尔作出重要之举，他又购买了价值3500万美元的通用汽车公司股票。这样，杜邦所持有的通用汽车公司股票达到38%。同年12月1日，皮埃尔就任通用汽车公司董事长。杜邦家族不仅加入到了汽车制造领域，而且成为其中重要的一员。
就在向汽车工业发展的同时，杜邦公司还在向其他领域进军。尤其对用途广泛的民用化工产品的开发。首先，是对化学染料的生产。当时，化学染料生产为欧洲各国所垄断，美国仅有两三家化工公司准备研制生产。但同时，美国对化学染料的需求量却非常大，包括制造衣料、皮革、油漆、造纸等等，许多部门都需要，美国只能依靠从德、英、法等国进口。皮埃尔早就想到这一问题。1916年，皮埃尔在杜邦公司领导层会议上提出了两个计划，一是专门拨出60万美元研究开发化学染料；二是准备收购美国的染料公司。不久，杜邦公司即买下了阿林顿染料公司。接着，皮埃尔的弟弟伊雷内，这个麻省理工学院毕业的博士，在皮埃尔授意下，负责领导化学染料方面的工作。传统的染料工艺是从木炭和煤的焦油中提炼出某些成分而制成的。杜邦公司进行了开创性研究，在生产梯恩梯炸药（即三硝基甲苯）之后，从其溶剂中提取出一种苦味酸作为其原料，从而制成质量更好的染料。1917年2月，杜邦染料工厂在新泽西州建立，工厂先后投资2800万美元，是当时美国大染料工厂之一。在此期间，美国政府采取了一些政策，包括限制德国化工品输入及针对德国的“敌国资产管理法”，没收德国数千件专利，这使杜邦公司染料技术水平迅速发展，极大地促进了其染料生产。
其次，人工橡胶的生产。第一次世界大战后，美国的天然橡胶需求量直线上升。1918年，其需求量为16万吨，1920年年需求量已达60万吨，占全世界总需求量的一半。天然橡胶的主要产地为亚洲的马来西亚，当时，英国为了抬高世界市场上的橡胶价格，对马来西亚的橡胶生产进行限制，因而天然橡胶的价格由每磅20美分上涨至1美元30美分。美国蒙受了巨大损失。因此，美国政府迅速采取对策，一方面支持农场主在美国本土及中南美各国种植橡胶树，另一方面积极鼓励开发天然橡胶的替代品。杜邦公司在这方面取得了重要成果。公司由毕业于哈佛大学并留学德国的艾尔玛·波尔顿博士主持研究。1925年，他们从氢和碳的合成物乙炔中，首次使橡胶成分的基础体系化。接着，波尔顿博士又试着把从盐中提取出来的氯化氢气体加入到单基乙烯基乙炔中，结果得到了一种透明液体，由此成功地大量生产出了制造人造橡胶的原料。
第三，涂料的生产。第一次世界大战末期，杜邦公司在开发化学染料的同时，也在进行硝酸纤维素亮漆的开发生产。1920年，新泽西州柏林镇的杜邦下属纤维工厂推出了一种被冠以“杜邦DU”的涂料。这种涂料用于汽车，取得了非常理想的效果。因为它能在很短时间里干燥，且表面十分光亮。它的用途极广，不仅汽车、火车、船舶，连家具、冰箱等日常用品也能用上，因而产品一推出，市场销量立刻上升。
塑胶，是杜邦公司开发生产的又一种新产品。在杜邦开发出塑胶产品之前，诸如发夹、牙刷、雨伞柄等日常生活用品都是由马萨诸塞州的养牛户所垄断生产，因为当时生产这些东西的原料为牛角，其来源主要在这些养牛户。但随着品种改良，养牛场的牛角短化，影响到了发夹等的生产，这些厂家面临原料短缺的危机。注意到这种现象，杜邦公司立即开始这一领域的开发研究。1925年，杜邦公司的新产品塑胶产品问世了，塑胶的出现，是材料领域的一次极为重要的革命。以塑胶为原料制成的产品，可以说涉及人类生活许多领域。
早在1915年，杜邦公司就开始了所谓“人造丝”即人造纤维的开发研究。人造纤维是化学纤维的一种，是一种由化学加工后的纸浆所产生的再生纤维。1930年，研究基础化学的卡罗萨斯博士加入了杜邦公司，经过数年研究，他开发了被誉为化学界革命性发明的尼龙。杜邦公司专门在特拉华建立了尼龙工厂。1938年，杜邦的尼龙产品开始大量上市。其中最引人注目的是从高分子聚酰胺裴龙制造的妇女用品，它引发了全世界女性的服装革命。仅以尼龙丝袜为例，该产品上市第一年即销售6400万双，创出了空前的销售盛况，立即形成了市场的垄断。据说，当时全美各地，女性蜂拥至各百货公司及零售店，去购买尼龙丝袜，这一现象真是令人叹为观止。
杜邦公司的生产经营范围非常广泛，这里，引用一下美国人在70年代所说就足以证明杜邦所涉足的领域：“如果我们为自己的轿车选购高度挥发性汽油，我们正是在帮助强化杜邦帝国。如果我们的衬衣是的确良的，或者煎锅是用特氟隆造成的，那我们就在使杜邦家族发财。如果我们的轿车是通用汽车公司制造的，或者轮胎是尤尼罗伊尔公司的产品，我们又使杜邦家族获得赢利。如果我们乘坐波音喷气式客机或乘坐宾夕法尼亚中央铁路公司的火车，或者喝一杯可口可乐，吃一根奇基塔香焦，或在麦片粥上撒上多米诺牌白糖，那也就使杜邦家族赚了钱。我们的领带很可能是由杜邦的人造丝织成，用杜邦的颜料染色的。我们的轿车也许是用杜邦的人造革做座垫，最后又采用了杜邦的油漆。如果我们在医院里进行X光透视或者到超级市场去购买透明的玻璃纸袋装的商品，或者在草坪上撒上化肥或者在墙上喷上人造荧光树脂漆，在度假中拍摄家庭影片或用尼龙丝钓鱼，用雷明顿猎枪打猎，我们也许就在为某一位杜邦人添了一套新装。”由此可见杜邦的产品真是无所不包。
杜邦公司从生产火药起家，经历200年发展，如今已形成一个庞大的跨国公司，其产品多达2000余种，主要包括化纤产品，聚合物产品，农业用品和工业用化学制品。工业消费品包括摄像器材、印刷器材、印刷设备、油漆、炸药等，生物医学产品，石油勘探，石油冶炼，销售和运输，煤矿开采与生产。主要产品中，涤纶、晴纶、棉纶三大合成纤维的生产能力约占美国这方面生产能力的1/4，占世界这方面生产能力的15%以上。出售的纤维量占美国纤维总销售量的42%，是世界上最大的化学纤维垄断公司。与其经营产品相适应，公司体制上也设有各部，包括生物化学部，弹性体化学部，纺织及加工品部，胶片部，工业化学品部，有机化学品部，照相用品部，颜料部，聚合物中间体部，纺织纤维部等。各部都有自己的研究所，其主要任务是对本部门产品的生产技术、用户对产品使用效能及产品的技术要求、规格等问题进行试验研究。
作为一个跨国公司，杜邦公司的业务遍及全球，在世界各大洲共47个国家和地区共设有180多个负责生产兼经销的机构和办事处。杜邦公司与中国也保持着十分紧密的贸易关系。1988年，杜邦中国集团有限公司正式成立，目前在北京、上海、大连、广州等地设立有四个办事处，共有四家独资企业、九家合资公司。在中国的总投资超过4.2亿美元。尽管受亚洲金融危机影响，杜邦1998年在中国的业务仍增长了10%，占整个亚太地区销售额的三分之一。
今天的杜邦帝国，以其特有的经营方式不断地完善着帝国的光环，成为全球最优秀的高科技跨国公司之一。杜邦古老的姿容向人们昭示的是一种勃勃生机和无以匹敌的实力。这样一个公司。在经营管理上，无疑有着成功的经验，有着独特的管理方法。在杜邦公司发展进程中，其经营管理还开创过几个现代企业经营管理的先例。例如，它首创了分期付款的经营方法，首创了企业广告宣传的做法等等。总结其经营管理的特点，总体而言，主要在于三方面：第一，家族管理的作风，这一特点主要体现在杜邦公司前一百年发展过程中；第二，政治地位与经济地位互相结合互为依靠，而使公司获利，从而推动公司发展；第三，适时改革，及时跟上时代浪潮。这三者应该是杜邦公司成功的主要经验。
杜邦公司经营法则：
法则一：独树一帜的杜邦企业核心价值文化
杜邦的企业目标是用科技为人类开创美好生活（Better Things for Berrer Living）。而与科技和工程方面的声誉所特有企业核心价值文化，那就是对安全、健康、环保、人才和道德的重视。杜邦的企业响亮地提出：安全第一、健康无价、环保严格、珍视人才、恪守道德。
安全杜邦最知名的价值是对安全的承诺。杜邦被公认为全世界工业安全的先驱，并在安全管理方面享有全球性的信誉。“所有事故都可预先防范”的信念一直是杜邦的安全政策与原则，它在全球的所有办公室和工厂均采取最严密、全面的安全措施。杜邦的每一个员工，从总裁到一般工人，都对安全直接负有责任。而杜邦对安全的目标是“零事故”。
事实上，杜邦员工在工作时比他们在家里还要安全10倍。
安全成就的取得，应归功于杜邦所坚持的十大安全信念：
凡工业意外均可避免；管理层须对意外的发生负责；尽一切所能控制容易引起危险的工序；保持安全的工作环境，杜邦员工人人有责；员工必须接受严格的工业安全训练；管理层必须时常检查安全设施及系统；发现任何疏漏，必须立即纠正；员工无论在工作时还是在下班后都要注意安全；安全动作产生经营效益；安全系统以人为本。
健康重视员工健康同样也在公司初创之时就成杜邦为的一个主要核心价值。自1935年起，杜邦就建立了世界上最早的工业医疗设施之一的“哈斯凯尔”毒理学和工业医学实验室。今天，“哈斯凯尔”已不但是工业医学，而且包含了环境研究，在帮助估量和减少健康风险方面提供了无价的数据。同样，杜邦对全球员工的承诺也因为通过完善的程序计划、预防医学和保健员工身体，而远远地超出了原先的工业医学范畴。
环保作为对环境保护承诺的一部分，杜邦给自己制定了比法律的要求还要严格的目标，而且确信工业企业界对环保的实践责无旁贷。杜邦在建设新工厂时，废气处理设备已经规划到工程室设计中，它最新的技术已经运用到杜邦全球的工厂中，杜邦人不断从许多方面开辟了环保的新领域，并曾获得世界环保协会颁发的“国际环保贡献奖章”。
人才杜邦对人才的珍视表现在公司的员工及高层管理人员被赋予更多的责任和自由。一直以来，公司不断寻求及提供最好的工作环境和奖励制度，以引导创造性思维与行动。最具杜邦特色的是，杜邦在全球有3000名残疾员工，他们依据专业和技术，各尽其材、各适其所；杜邦在科技和工程研究方面积极鼓励妇女和少数族群，使公司成功地获得多元化的人才。人才，是杜邦用以迎接跨世纪挑战的战无不胜的全球性队伍。
道德在杜邦的“企业使命宣言”中有这样一段话：“杜邦公司将按最高道德标准开展业务，努力不懈地工作，使公司在世界各地都成为备受尊崇的企业公民”。杜邦在许多国家经营多元化的业务，在各种竞争环境下，必须面对各国当地法律、条例及文化，杜邦始终不渝地遵循当地法律并按公民道德标准严格进行业务操作，尽一个卓越企业应负的社会职责。这是杜邦长期获得成功的关键。
法则二：“三驾马车式”的体制
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。
公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
然而要转变局面决非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。
法则三：独特的杜邦培训方法
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。公司的企业理念的第一条就是重视人材；其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，主要表现在如下几个方面：
一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。
二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训，如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。
除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。
三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国是很难得的。
法则四：分散股权留住人才
招来了人才，培养了人才，如何才能留住人才？这是许多企业面临的难题。杜邦采用分散股权的办法，使雇员效忠公司。他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买10股公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在五年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久地关心杜邦未来的发展，因而对自己的工作会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家”。显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板的摆布；二是由此公司聚集起了更多的资金。受其影响，“通过股票所有权”工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。事实上，本世纪30年代，有50万靠工资维生的家庭有股票，但他们持有股票的数量仅占已发行股票的0.2%，但是一个杜邦家族拥有的股票就相当于全部靠工资维生的家庭持有股票总数的10倍。
杜邦公司用此法有效地吸引了人才，留住了人才，让雇员认识到自己是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦成为人才荟萃的地方呢？这些都给了杜邦以丰厚的回报。
法则五：杜邦生命之源——研究与开发
杜邦公司自成立之日起，就深深明白科学技术是生产力这个真理。杜邦的领导者们早已认识到：大型公司不应局限于眼前的市场竞争，更重要的是放眼于未来，重视对经济全局的战略研究。早在62年前的1935年，杜邦公司就率先设置了具有战略意义的智囊团——经济研究室。研究室由受过专门培训的经济学专家组成，着重分析研究全国经济结构的状况，联系公司产品提出强点或弱点所在，同时注意国际经济与市场动向，以制定公司的短期与长期发展计划，这种方法今天已为大多数的企业所效仿，因为它带来的结果显而易见。但别忘了，这是杜邦的发明。
杜邦的另一个创举是投巨资创造世界最优良的科研条件。几乎在杜邦公司创建的同时，杜邦实验室也开始了运转，杜邦公司之所以能在世界化工业处于称孤道寡的地位，在很大程度上得力于其长期坚持不懈地投入足够的人力和资金研究开发新技术和新产品。杜邦公司每年都会投入数十亿美元的巨额科研开发资金。在杜邦公司近10万名员工中，科研人员占4%。现在全世界各地有12000名科学家、工程师和技术人员参与其研究开发工作，每年研究出数以千计的新产品。二十世纪的革命性产品，都是杜邦实验室努力的成果，它们为人类科技文明作出了重大贡献，并且使杜邦公司在日趋激烈的市场竞争中得以取胜。
