授权予人，治众如治寡
凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。
管理是一门艺术，也是一门学问。如何有效地发挥团队中每个人的优势，如何使团队上下一心，如何使团队井井有条，如何使管理者丢掉事事皆管的“保姆”身份，都是管理工作的核心所在。
《孙子兵法》提到了这样的管理理论：治众如治寡。治理大部队与治理小分队原理是一样的，抓住编制员额有异这个特点就行了；指挥大部队战斗与指挥小分队战斗基本原理是一样的，掌握部队建制规模及其相应的名称不同这个特点就行了。
在历史上，比较有名的组合有唐僧师。唐僧算是一个懂得管理的人。仔细分析其中的每一个成员，都是多则有余少则不足的人物：孙悟空性情急躁，因此要用紧箍咒管着他，平时斩妖除魔，又不能少了他；猪八戒好吃懒做，但插科打诨是好手，可以调节团队氛围；沙和尚任劳任怨，打理内务；小白龙代脚力，自己也比较轻松。西天取经路漫漫，队伍庞大则会浪费财力，太小又难以完成任务，不大不小，保证人力资源库中的每一个人都发挥出自己的最大潜能，才是最好的度。
可见，“治众如治寡”的精髓，便是在合理的组织与配置下，充分地利用每个人的潜能与优势。
1999年年末，一位名不见经传的音乐指挥郭亮来到了北京。刚巧，当时有一场规模宏大的音乐会正在举行，但总指挥突然生了重病无法上场。音乐会的组织者急得团团转，到处想办法找指挥，但临近年末，加上又是世纪末，著名的指挥家基本都有早就预约好的演出要参加，自然无法前来救场。
得知这种情形之后，郭亮来到组织者面前毛遂自荐。组织者看着这个从未听说过名字的音乐指挥，眼中闪过了怀疑。他对郭亮说：“这可是一场规模惊人的音乐会，有两千人参加演出！”
确实，对于郭亮这样的音乐指挥来说，别说是两千人，就是指挥两百人的乐队，也是他从未尝试过的。但没有做过并不代表无法完成，郭亮看着组织者怀疑的目光，说出了自己的看法：他只是任总指挥，下面有10名助理，只要他的指挥棒一挥，助理指挥也会跟着相应地指挥起来，这样两千件乐器齐鸣，音乐会便能如预期照常进行了。
组织者听了郭亮的话，不由得对眼前这个年轻人刮目相看，因为他说出了那些著名指挥家的指挥要诀。于是，郭亮获得了这次难得的指挥机会，并且取得了巨大的成功。这便是“治众如治寡”的精髓所在——善于授权。
通用电气前CEO杰克?韦尔奇认为一个成功的领导者必须做到的一点就是善于授权。著名管理大师史蒂芬?柯维认为，做不到合理授权是现代多数中层经理工作效能低下的主要原因。
罗明是国内一家电气分公司的经理。他每天都要应付成百份的文件，他经常抱怨说自己要是再多一双手，再有一个脑袋就好了，他已明显感到疲于应付。公司人人都知道权力掌握在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令。罗明每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
实际上，罗明自己给自己制造了许多麻烦。他既然是公司的最高负责人，那他的职责只应限于有关公司全局的工作之上，下属各部门本来就应各司其职，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和调动……
罗明有一天终于忍受不住了，他把所有的人关在自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的下属自己拿主意，他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过十份。刚开始，秘书和属下都不习惯。但没过多久，公司开始有条不紊地运转起来，工作效率因真正各司其职而大幅度提高了。从此，罗明有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的经理，而不是凡事包揽的“老妈子”。
领导者下放手中的大部分权力给各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好。结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作。身为领导者，要善于授权，自然就能达到“治众如治寡”之境。
