做员工的好榜样
孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”这句话对企业管理者的教育意义是：以身作则的管理者能够赢得员工由衷的崇敬。
日本石川岛芝浦公司的总经理土光敏夫就是以身作则的一个典型，他曾说：“主管要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，激励士气。”
土光敏夫曾在1965年出任东芝电器总经理，当时的东芝公司人才济济，但同时也存在组织太庞大、管理不善、绩效低落的问题。土光敏夫上任之后，立刻提出了一个改进方案：公司全体上下都要比以前更加努力地动脑子。一般员工要比以前多用三倍，董事要十倍，至于他对自己的要求，则比前两者的要求更高。每天早晨，土光敏夫都会提前半小时到岗。上午七点半至八点半的一小时，他会抽出来专门与员工一起开动脑筋，共同讨论公司的问题。
土光敏夫还要求所有职员杜绝浪费。一次，他与一位董事一起参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。两个人事前约好，有过九次参观经验的土光敏夫为这位董事带路，约定的会合地点是“樱木町”车站的门口。土光敏夫准时到达，董事迟到了一会儿。董事为自己的迟到致歉后，以为土光敏夫像他一样是坐公司的车来的，于是提议两个人同坐一辆车前往参观地点。土光敏夫却说他没有乘公司的轿车，并建议两人都去搭电车。这位董事当场愣住了，羞愧得无地自容。很快，整个公司都知道了这件事，所有职员都不敢再随意挥霍公司的物品了。
由于土光敏夫在各个方面甚至微不足道的细节都注重以身作则，引导员工改掉坏毛病，所以东芝的经营情况逐渐得到好转。
企业领导应把以身作则当作对自己的一个基本要求。因为人人都需要榜样，特别是自己管辖之内的员工。企业在激烈的竞争中面临危险时，员工心里会充满忧虑，管理者此时若能表现得沉着而坚定，员工的心也会跟着安定一些。相反，优柔寡断的领导会让员工觉得他跟自己没有什么差别，尽管嘴上还说着恭顺的话，但心里的尊敬会大打折扣。公司的宏伟目标需要所有成员共同努力来实现，但如果管理者都不兢兢业业、全力以赴，还有什么资格要求员工不遗余力呢？公司的规章制度需要全体遵守，但如果老板都不率先垂范，凭什么让员工严格遵守？
日本本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎，也是一位以身作则的好领导。
有一次，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家餐厅里与一位外商谈生意。席间外商在上厕所时，把假牙掉到厕所里了，回来之后跟他们说了这件事。本田不想让这位生意伙伴的日本之旅最后是失望而归，当即跑到厕所准备打捞。当时的厕所是坑位加粪池式的，但本田还是脱掉衣服跳下粪池，终于找到了客户的假牙。即使反复冲洗，一般人还是会担心不干净，于是，本田又做了严格的消毒处理。为了消除客户的顾虑，本田把假牙先放进了自己的嘴里。此举感动了外商，双方的生意终于谈成。而目睹了这一过程的藤泽武夫更是从此坚信本田是一个值得终生合作的伙伴。
本田的故事生动地讲述了言传不如身教的道理。要求别人做到的事，自己要有足够的威信才行。其实威信不是唯一法宝，像本田这样以身作则更有效。行动是无声的教诲，虽然无声，却比一切强制手段都更有力！
榜样不但是员工的心理必需品，更是激发员工才能的兴奋剂。由于没有经验、怕出错、怕丢人等原因，员工会对某些事情形成心理壁垒，但当领导把这些事做出来以后，员工便会有一种“原来这是可以的”“原来还可以这样做”的恍然大悟感，并自发打破壁垒去尝试。而且，由于这些尝试是才能长期积压地释放，所以它们很可能是创造性的，至少是高效率的。
做一个求真务实的领导
一个人管理的人越多，越容易产生高人一等的感觉，越容易脱离实际搞花里胡哨的东西。本想用浮华做作的行为彰显自己的地位，可惜，其结果极可能是失去自己的地位。这首先是因为在人们内心深处讨厌浮华做作，其次，讲究排场和虚名的做法意味着资源浪费，更高层的管理者必定要惩罚做出这种行为的人。所以，企业领导者要坚决摒弃虚荣与幻想，做一个求真务实的人。
求真务实的品行要分开来看：一是求真，二是务实。真是真实，与假相对，求真就不能做虚假的事；实是实际，与虚相对，务实就不能只注重表面。
一个领导上报虚假数据和情况，帮下属隐瞒错误，这些弄虚作假的行为不但说明其个人品质有问题，还可能会给公司造成相当大的损失。因为虚假的信息也可能会成为高层领导做出决策的依据。如果领导的虚假行为被员工知道，很可能会被员工打心底瞧不起，尽管员工的这种态度也许不会表露出来。所以，作为领导者，无论是对员工还是对上级，都要求真。
王守仁的《传习录》中写道：“名与实对，务实之心重一分，则务名之心轻一分。”这里面的“名”指的是虚浮于表面、无关根本的东西。以下事例能够说明什么是无关根本。
1992年，史玉柱决定建造自己公司名下的巨人大厦，可供使用的流动资金只有几百万，所以他计划盖38层。施工期间，一位领导来视察，觉得巨人大厦的位置很好，建议盖得更高一点。于是，史玉柱决定更改计划盖54层。没过多久，传出广州欲盖全中国最高楼的消息，有人建议史玉柱为珠海争光，把巨人大厦盖到64层。1994年初，又一位领导前来视察，觉得64这个数字不吉利，建议盖到70层。
以上几人都在按照自己的想法提建议，但却没有问问史玉柱最初的预算是多少，增加楼层是否会出现什么其他问题，楼基能够承受多少层的压力。他们都忽略了，一个项目的根本是它的目标和执行步骤，位置好坏、层数是否吉利这些因素根本不能决定一栋楼能够盖多少层。
有的领导会把位置好坏、当地人的光荣看成是一个项目的附加值，并以此理由去抓相应的表面工作。附加值的名字已经道明自身的存在条件：只有某个实际的、根本的东西出现之后，它才能够附加上去。有实际就有表面，但问题在于有些表面只是表面，与实际的东西毫无关联。那些关乎实际的表面工作，的确有必要去做，但一定要以实际的工作为前提，否则就是猴子捞月——一场徒劳。也就是说，如果非要从事某种表面化的工作，必须先确定并完成它赖以存在的基础。
务实的人往往是沉默寡言埋头做事的，做实事的人总有一天会感动人。成语“桃李不言，下自成蹊”说的正是这个道理。事实最有说服力，行动最有感召力，事实是行动的结果。所以，领导要做到务实，也可以向“桃李”学习，少说话多做事。
知行合一也是求真务实的表现。以公司的制度为例，写在纸上的制度若不落实到每个职员身上，还不如不制定；只让员工将制度背得滚瓜烂熟却继续允许他们行为放纵，就是知行不一；同样地，领导自己知道某个道理却不实行，还在员工面前夸夸其谈，是对那个道理的漠视与侮辱。
能够管理情绪的人，才能领导他人
情绪分为正面情绪和负面情绪，比如愉快是正面情绪，愤怒是负面情绪。能够管理自己情绪的人，才有能力领导他人。
林肯任美国总统期间，陆军部长斯坦顿向他怒述一位少将对自己的越级嘲讽，林肯建议他写一封信给那位少将，信的内容要刻薄一些，言辞粗鲁一些也可以。斯坦顿立刻拟好了信，拿给林肯看，林肯大赞其写得好。斯坦顿把信叠好，装进信封里，决定寄给那个人，林肯却制止了他。林肯说：“不能寄出去！快把它扔到炉子里去，我每次生气时都是这么做的。信写得好，你的怒火也就发泄出来了。”
类似的例子还有很多，比如林则徐为了控制自己的急脾气在书房挂上写着“制怒”的条幅。愤怒的后果首先是指向生气者自己。因为丧失理智的人会不顾一切发泄心中的怒火，致使判断出错，后果是目标失败。这也是兵法中总是强调激怒敌人的原因。
详细说来，发怒有四大危害：一是损害个人形象；二是恶化人际关系；三是耽误需要处理的事情；四是伤肝，也就是伤害发怒者的身体。不能控制自己的情绪，会给人一种不成熟的感觉，自然也容易因此失去威信。相反，能够控制自己的情绪会让人觉得沉稳可靠。领导的负面情绪还会影响其对员工工作的评价，从而结怨于人。事实上，当员工看到领导情绪糟糕时，一般不会接近，所以有可能因此耽误工作进度。
鉴于这些危害，企业领导必须控制自己的情绪。
有不良情绪时，从1到10默念一遍，不够用就念到20、30，以至无穷。只要不发怒，其他方式也可以，比如到户外活动5分钟。当然，也可以多种方法结合使用。
与员工有分歧发生争论在所难免，但一定要防止争论变成争吵。这就要求领导者首先管住自己，不用领导的威权来压人，因为以权压人是员工抱怨的开始。
当你意识到自己怒火中烧再有意克制时，其实已经滞后了。万一控制不住，岂不是同样会酿成大错？何况有些脾气暴躁的人经常意识不到自己的怒火。所以，调控自己的情绪，还是要注重平时的训练。
控制好自己的情绪，需要平时就保持积极的心态。就是说，事物固然有好的方面也有坏的方面，但应该时刻看到好的方面，这样才会有良好的心境和行为。坏心态同样会表现在行为上，由此可能波及无辜的人。即便没有殃及无辜，被你批评的员工也会从此疏远你，因为他认定你是一个易怒的人。可以说，管理者的情绪已经不属于自己了，因为地位越高，其情绪的影响范围越大。
负面情绪也可以被我们利用。比如，批评某些屡教不改的员工时，可以让他明显看到自己话语里的气愤。但同时还不可真的失去对情绪的控制，因为那样可能会让人做出无法挽回的事。
从遏制情绪到主动利用情绪，这其实是从低级课堂进步到了高级课堂。
获得这种进步的一个重要原因是“学习”。比如，当我们辩论不过别人而大喊大叫或干瞪眼的时候，与其说是情绪失控，不如说自己的知识储备有限。所以，我们应该增长自己的知识和见闻。知识领域越广，听过见过的越多，情绪控制能力就越强。
原理是这样的：我们把头脑里积累的一条条的学问或见识称为“学识”，它们起初没有多大关联，但随着量的增加，它们之间的逻辑关系就会增强，最后，所有的学识形成了一个有条理的知识体系。这样在我们无论面对怎样的争论或狡辩时，都能即时调用体系中相关的学识，而从不会出现情绪失控的情况。“无理狡辩三分”的关键字是“理”，相反，有了“理”就无须狡辩。这个“理”就是头脑中学识之间的逻辑关系，就是学问点之间的线。比如，互为根据、事实支持、有力反驳等关系。“学识”和“理”积累得多了，“理”会在我们与人争论时如行云流水一般调用相关“学识”。这种调用是“理”自发的过程，掌握这些“理”，只需不断学习、积累常识。
勇于认错，敢于承担责任
“责任”两个字应该拆成“责”和“任”分别理解。“责”指的是任务失败后来自领导的责问或指责，“任”是肩负的任务或使命。人们平常所说的“责任”，有时是“责”的含义，有时是“任”的含义，有时是两者兼而有之。这里主要说的是“责”的含义，即应当承认的错误和应当接受的惩罚。
按问责关系的正当性，责任可分为主要责任（直接责任）和连带责任（间接责任）。领导者的直接责任指的是应由领导独自承担的责任，也称本职责任或个人责任，比如决策失当等。而上班迟到、吵架并造成坏影响等，都属于员工的直接（个人、本职）责任。
一般而言，领导的连带责任和员工的连带责任，是需要二者共同承担的责任。而需不需要二者共同承担，则要看他们有没有处于同一任务关系中。所谓同一任务关系，一般是指某个项目或某项任务，由领导授权，由员工来执行。在这样的任务关系中，由于员工的过错而致使任务失败，则主要责任归员工，领导要承担连带责任。
领导者要注意，自己可以分担下属的责任，但自己的直接责任不能连带下属，只能自己承担。领导者自己的决策失误致使任务失败，不能怪员工；员工因没有执行领导者的命令而减小了领导错误决策的后果，非但无过反而有功，但领导的过失仍不可推卸。
领导对于自己的直接责任和连带责任，都要勇于承担。责任起源于过错，所以，领导首先要敢于承认自己的过错。
承认自己的过失并不是一件容易的事，因为不认错几乎是人性的本能。责任意味着惩戒，而任何惩戒都是对自身安全感的损害，所以，人犯错之后很容易不自觉地抗拒认错或逃避责任。
可惜，“不认错就不必承担后果也不会有多大麻烦”这种想法是一种短视。相反，勇于认错并承担责任是一种远见。因为不认错和无理狡辩会损害自己在他人心中的形象，人们会认为拒绝承担责任的人没有担当，会丧失对他的信任。如果人们对你的这种印象传到公司其他部门，后果是你会受到同事的疏远和领导的冷落，令自己丧失锻炼机会和晋升机会；如果传到其他公司，后果会更糟。相反，即使你犯了错但勇敢承担责任，同样会赢得旁观者的接受和欣赏，下次有机会，别人还会愿意跟你合作，领导也会考虑给你机会；如果你的责任感令旁观者印象深刻，甚至还会有人帮你传播“此人超有责任心”的好名声。
管理者应主动承担自己部门内或具体项目中应负的责任，这是对一位管理者的基本要求。下属出错后，按制度或事前约定本应由他承担的责任，管理者也应该主动分担。承担自己分内的责任当然是值得信任的表现，而分担自己下属的责任，更能赢得下属的感激与信任。
分担员工的责任，既是个人形象的经营，也是一种情感投资。员工对领导敬佩与信任，不是因为领导的权力大，而是因为他们感受到自己被重视与爱护。领导主动分担员工的责任就能够使员工产生这种感受。之所以把这种行为称为情感投资，是因为在一般情况下人们都是知恩图报的。“士为知己者死”，积极努力地工作，正是员工回报领导重视与爱护的方式。
做一个重诺的领导
关羽的形象已在人们的心中扎根，不夸张地说，“武圣”的地位与孔圣不相上下。原因何在？
高尚的人格本身就有魅力，而关羽集忠、义、仁、勇这些品质于一身，自然相当有吸引力。有了吸引力，相应地就有号召力，而号召力是领导力的一种。可以想象，“活关羽”相当有领导力。
关羽所有的高尚人格当中，最为人称道的是忠义。忠义的人格包括重诺这一品行。关羽不是中华历史上重诺第一人，重诺是中华民族的传统美德之一，早有重诺的佳话传世，比如春秋时期的吴国公子季札。
季札是吴王寿梦的幼子，寿梦死后，季札的三位兄长都曾让位于他，但季札执意不为，最后甚至选择以逃跑的方式来拒绝做吴王。此人品德高尚，见识高远，交友甚广，因其封地为延陵而被称为延陵季子。
有一次，季札要到西边去访问晋国，中途拜访了徐国。徐国国君非常喜欢季札佩戴的宝剑，席间目光频频移向宝剑。季札想把宝剑送给徐君，但使命在身暂时不便。那时，剑是贵族身份的象征。季札已经在心里答应徐君等出使晋国后再来访问徐国将宝剑送给他。可是，在季札出使期间，徐君在楚国去世了。
季札再次来到徐国，解下宝剑想送给继位的徐国国君。随从阻止了他。他说：“我当时已在心里许诺，虽然徐君已死，但不能欺骗自己的良心。”但继位的徐国国君说：“没有先君遗命，恕不敢受。”所以季札就把宝剑挂在了已故徐君坟墓边的树上。而后徐国人编了一首歌来赞美季札重诺的美德：“延陵季子兮不忘故，脱千金之剑兮带丘墓。”
做到重诺的人，尤其是像关羽、季札那样一以贯之地重诺的人，已经拥有了一种人格魅力。这种人格魅力由内到外散发出来，每个接触它的人都会受到强烈吸引，为其折服。
为什么人们会崇拜、跟随重诺的人？
首先，一般人很难做到重诺，只有少数人能做到。做到与做不到之间的事实差距是不能无视、不可反驳的。一件事如果A能做到而B做不到，在做事手段公平的情况下，B就理应仰望、崇拜A。
关羽正是因为做到了常人所不能及的重诺，即坚守与刘备、张飞在桃园结下的大义，所以曹操才会对张辽盛赞他说：“云长封金挂印，财贿不以动其心，爵禄不以移其志，此等人吾深敬之。”
人格魅力意味着一定的领导力，所以，重诺的品行也可以称为承诺领导力。有承诺领导力的领导，能赋予下属安全感，让员工感到可靠；有重诺环境的组织，能给员工以信心和归宿感，并赋予充足的干劲。
承诺领导力细分为两层：一层是不轻易许诺，另一层是许下的承诺要全力兑现。为什么不能轻易许诺呢？因为生活充满变化，何况人心也会变，这使得承诺往往很难兑现。与其自食其言，不如节约承诺。有的领导为了激励员工去做某事，喜欢事前承诺丰厚的报酬，这种行为要分多种情况来评判。如果这件事在员工的职责范围内，根本不必许以重利；如果是领导的私事，做这样的承诺也无可厚非，但必须兑现承诺。如果没有兑现承诺，时间久了不会有员工愿意帮助这种领导，他的领导地位也难保住。
许下的承诺全力兑现，这就是我们平时所说的信守承诺。信守承诺意味着排除一切利益的诱惑和干扰；用承诺的魅力使人信服，需要在做出承诺后严格自律。
中层领导还需要注意，不能给自己的下属额外的承诺，比如“只要好好干，我不会亏待你的”“事成之后我保证给你加工资”等。此类承诺其实是一时信口开河，最终无法兑现，很容易成为“空头支票”，结局往往是员工觉得自己被领导忽悠了，甚至被整个公司消遣了。
领导者培养自己的重诺品行，可延伸至工作安排和日常说话。就是说，下达的指令不能朝令夕改，说出的话不能随意收回。这两种行为的影响同不守承诺一样，都是失信于人，只不过不守承诺失的是信用，朝令夕改和食言而肥失的是威信。
为避免失信于人，首先要做到不轻易说带有承诺性质的话，这是重诺的第一步。
