玩具行业资深人士分析，全球经济放缓，受金融危机冲击，尽管该企业技术和规模在业内都处领先地位，但在这场广泛波及中国出口制造业的危机面前，合俊集团同样“未能规避行业及业务环境造成的问题”。上海财经大学国际工商管理学院院长晁钢令认为，代工企业受金融危机影响最大。
表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
所以说，技术是企业的生命线，掌握了核心技术以及相关的设计，才能从根本上节约成本，才能真正的经济独立。如果技术上不占优势，就只能处于被动受剥削的局面。而对于目前我国的企业来说，必须走出单纯依靠低廉劳动力来赚取微薄利润的被动局面，必须要掌握产业链的中上游，控制设计、原料采购、订单处理、仓储运输、物流、批发以及零售等利润空间较大的环节，这样才能将自己的命运把握在自己手中，不再受制于人。
213．造血不足的现金流
在企业里，现金流决定着企业的生存，而利润决定着企业的发展，所以，现金流对于一家企业来说非常重要，其影响远远超过利润给企业带来的影响。如果现金流断裂，即使企业未来的利润再高，也无法解决生存问题。没有了现金流的企业就等于在“等死”。
对于这一点，史玉柱有着最为深切的体会。史玉柱在上海松江买了一块地，盖了一个总部，把所有业务搬过去，而这里的房子最高也只有三层。究其原因，还要从史玉柱的第一次创业说起。
27岁那年，史玉柱借债4000元，开始创业。他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，几个月内赚回100万元。这一年，史玉柱创办了巨人公司，梦想着建成中国的IBM。
1991年7月，“巨人”实施战略转移，总部由深圳迁往珠海，“珠海巨人新技术公司”迅速升格为“珠海巨人高科技集团公司”，下设8个分公司，成为仅次于“四通公司”的全国第二大民办高科技企业，拥有M-6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。
第二年年初，巨人大厦动土。这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿元增加到12亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。
与此同时，史玉柱开始了多元化扩张之路，他将自己未来的产业集中在三个领域——软件、药品、保健品。1995年，巨人打响了“三大战役”，这一年，史玉柱推出了三个领域30个新品，砸了1亿元人民币投放广告。
回报也是丰厚的，后来家喻户晓的保健品“脑黄金”竟然取代了汉卡，成为巨人最赚钱的产品，高峰时期，脑黄金每年贡献的纯利润就有1亿元人民币。也正是在这一年，33岁的史玉柱声名远播，世界上著名的财经杂志《福布斯》发布了一个“大陆富豪排行榜”，他名列第八。
而实际上，危机的种子已经悄悄发芽。1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。
1997年初，只完成了相当于三层楼高的首层大堂的巨人大厦停工，各方债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，史玉柱成了背负2.5亿元债务的“中国首负”。不久，便黯然离开广东。
从这个实例中我们可以真真切切地看到，现金流决定企业生死。无论企业的规模有多大，都不能缺少现金流。中小企业更是如此，那么中小企来该如何掌控现金流呢？
第一，下游原料企业先货后款，对于除了第一次合作的下游的原材料企业，为了表示诚意，需要提前支付货款外，要尽量先货后款。当然，一定要按章办事，不要压款，以免影响付款信用。
第二，对于客户先款后货，对于我们的客户，第一次购买产品，一定要求对方先款后货。此后，要随时记录各个客户的付款情况，制定相应的付款条款。信用好的，可以降低预付比例，但最多不低于成本。一旦客户拖欠，其信用水平就要立即降低，马上提升预付款的比例。这样，给客户以警示，并能把风险降到最低。
第三，尽量租用大型生产设备。一些小企业赚钱以后，就迫不及待地购置厂房或大型设备，往往是钱花完了，企业也被债务压垮了。所以，需要占用资金巨大、建设周期长的固定资产，一定要尽量租用。这样，虽然短期内支付的租金相应多些，但能保留下足够的现金流，支撑企业良性运转。
第四，不要接超过公司生产能力15%以上的大单。当然，丢掉大单是痛心的。这时，我们可以考虑转包部分订单。
其实，中小企业所追求的，不是规模，也不是利润，而是现金流。只要现金流断了，企业就可能随时崩盘。相反，只要维系着现金流，那么企业的长青就不是问题，而未来的发展也会变得不可限量。
214．不被捧杀，就被诛杀
对于企业来说，媒体是一把双刃剑，运用得好，可以帮企业在发展的道路上披荆斩棘；运用得不好，就会让一个企业名声扫地。很多企业在危机来临之际没有一套行之有效的应急方案，最终在大众的舆论中沉沦。
1996年，三株口服液的销售额达到惊人的80亿元。三株帝国的迅速崛起，使三株的品牌迅速发展壮大起来，很快，三株的品牌便延伸到了医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等六大行业。跨行业的品牌经营，并没有如三株计划所愿，由于经验不足，扩张面积过大，结果造成了品牌管理的大面积失控，品牌延伸收效甚微。
在品牌管理方面，三株十几万的销售大军，为了能够提升销售量，做出业绩，赢得更多消费者的好感，开始夸大三株口服液的功效。凡是常见病、急性病等，都可以用三株口服液，终而把对肠道清洁有一定功效的产品，夸大成为包治百病的灵丹妙药，甚至宣称三株口服液可以治疗老年糖尿病、胃癌、直肠癌、食道癌、白血病、高血压等40多种疾病，并出现了“有病治病、没病防病、无病保健”等充满了“江湖游医”气息的字眼，严重违反了品牌经营的原则，打乱了品牌定位，导致消费者识别上的模糊与错乱，以至于对产品如此超乎寻常的功能产生了信任危机。危险的种子从此埋下，而一旦有机会萌芽，便会产生连锁反应，对品牌的发展造成严重的威胁。
几次夸大功效的事件出现后，三株的品牌形象受到了一定的损害。直到“三株喝死人”的事件发生后，品牌危机彻底引爆，三株帝国迅即陷入了风雨飘摇当中。
1996年，一则爆炸式的新闻横空出世，同时引起了全国媒体的疯狂转载。新闻标题为：“八瓶三株喝死一条老汉”。新闻大意是：湖南一老汉，连喝八瓶三株口服液，出现了不适症状，老汉被送往医院，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”，其后，病情不断反复，直到死亡。
这样一则新闻，对三株来讲，可以说，如果处理不好，是绝对致命的品牌病毒。然而面对如此的品牌危机，三株却一直束手无策，任由事态发展下去，直到上下游合作商反目，使企业经营全面陷入危机，直到从人们的视野中消失。
现在分析起来，其实当年的三株的公关危机并不是致命的，开始，此案并没有扩大，其影响还没有到不可收拾的地步。只是在一年后，法院把老汉未来得及服用的口服液拿去化验，称该检品为不合格产品，这时的危机才全面爆发。
一般情况下，成熟的品牌管理系统，对于各种各样的突发的对品牌造成影响或伤害的事件，都会有一套完整的解决方案，一旦危机发生，便会按方案的既定程序，实施公关危机的处理。事实上，一个成熟的品牌在经营过程当中，经常遇到这样或那样的事件，这是很正常的，同时，在品牌经营过程中，也不可能一帆风顺。然而就是这样一个普通的品牌管理问题，却未受到足够的重视，甚至在三株已建立起一个庞大的帝国时，依然如此。
如何建立起一套科学完善的品牌管理系统，如何在品牌管理的过程当中，增强品牌的竞争力与抵抗力，到目前止，似乎还没有引起企业的足够重视，一个个危机的种子，还不断地处于萌芽当中，可惜的是，很多企业对此还茫然不知。
时隔一年，“堕入深渊”的三株再一次成为国内外众多媒体关注的焦点。1997年3月25日，湖南省高级人民法院作出二审判决，三株公司胜诉。陈伯顺老人的死亡与三株口服液没有关系，三株口服液是有益于人体健康的合格保健药品。湖南省高级人民法院判定，原审判决认定事实、适用法律错误，应予改判。由于本判决为终审判决，“常德事件”至此画上了句号。但其所产生的负面影响不会就此消失，在此之前的“狂炒”“捧杀”和“棒杀”，无论是三株、新闻媒介，还是理论专家、经济学者，都得对其进行深刻反省。而就三株来说，虽在这场官司中最终胜诉，却成为事实上的失败者。
当企业被媒体诛杀的时候，企业的反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂房更危险，危机在吞噬的是企业、品牌的信誉。速度是处理危机的第一原则。如果三株集团在危机处理的速度上更快速、迅猛、有效一些，肯定不会出现最后这种令人扼腕叹息的结局。
