今天想爱就今天爱
别耍赖
马上献出你的爱
——史蒂夫·汪德（Stevie Wonder）
正如我们在第九章中所承诺的，下面是一个有关在问责刻度盘上面的第3个刻度——“谈话”的例子。这次谈话综合了我与一位首席执行官凯瑟琳（Catherine）的角色扮演练习以及随后在她与她的销售副总裁梅瑞狄斯（Meredith）之间发生的真实的谈话。跟本书采用的所有其他故事一样，人物名字和事件细节都经过了修改，但这次对话来自于真实的生活环境，而且向我们展示了一整套带有普遍性的主题。表面上看，这里讲的是凯瑟琳在梅瑞狄斯的团队里看到的问责制度的缺失。她追踪这个问题已经有几个月的时间。她知道这是一种习惯而不是个一次性的问题。她看到过梅瑞狄斯承担了其他人的工作，在补救他们的错误时迷失了方向，而且在过程中把自己累垮了。她采用了“提示”和“邀请”这类不起眼的方式，希望这些问题能引起她的重视，但是，这种习惯却一直保留着，而且达到了一个临界的量级，以各种不同的方式表现了出来，包括士气、客户抱怨等等。
在这次谈话中涉及了很多问题。我们已经在前面的章节里重点强调了有关的不同元素，而且我们在随后的章节里也将继续这样做。至于现在，请尽量融入这个事件里。想象你自己也在房间里。你可能会以把自己想象成梅瑞狄斯的身份阅读一遍，然后回过头来，再以凯瑟琳的身份阅读一遍。在谈话结束时你会知道“刚刚发生了什么？”的答案，在这部分里，我们会对一些关键时刻进行分析。
下面就是谈话：
“你好，梅瑞狄斯，我知道我们已经以不同的方式讨论过很多次了，但是我还是看到你的团队在问责方面存在问题。你注意到了吗？”
“嗯。啊，有点……对我来说确实很令人沮丧。”
“好吧，我相信你说的……也让我很沮丧……你对事情为什么没有变化有没有好考虑过一下？”
“啊，我认为我们需要一些更好的步骤，在标准上更加明确一些，我认为这样真的会有帮助。”
“好吧，我相信在一定程度上这种说法是对的，我们总是能够把那些事情做得更好……但是，你认为造成现在这种情况的还有没有其他什么事情？”
“我不太肯定。我觉得好像花了大量的时间与团队一起讨论了把工作当成自己的事情、留心那些粗心大意的错误、关怀客户等等这一类的问题。也许我做错了什么事情。”
“有可能，但是我们不要以对或者错来考虑这个问题。我们就是得尽量找到它根源的问题，才能够改变它，对吗？”
“好吧，是的……我猜想我就是太紧张了，因为我知道最近的情况有多糟糕。”
“哦，那我就放心了，梅瑞狄斯。眼睁睁地看着事情越来越糟，然后心里七上八下地不知道你是不是注意到了我注意到的那些东西，你能够想象我的处境有多尴尬吗？”
“啊，是了……我从来没有想过这个问题。很是抱歉。从现在起，我会尽量及时地告诉你。”
“好的，我很感激。但是，我们一起来看看这些事情能不能讨论得更深入一点，好吗？我有种感觉，在这种情况下我也许能够帮助你做些事情，可以吗？我也不确定具体是些什么事情，我们得一起挖掘一下，但是我从自己的经验中认识到，当向我报告问题的人把问题一起带来的时候，对于我来说也是一个从中学到些东西的学习经历。你认可这个说法吗？”
“当然。我的意思是，我不确定这会有什么结果，但是，我当然是认可的。”
“好吧。那么，就让我们从已经知道的那些入手吧。首先，我知道，或者说，至少你我二人都认同，团队中在问责方面存在着问题。其次，我们知道尽管这些问题能够得到改善，但是我们有现成的体系和流程，让那些胜任的人能够顶上去。迄今为止，我们都做得还不错吧？”
“那是。”
“好。所以，如果我们暂时假定还有什么事情在发生……有某种背后的力量在起作用……那可能会是什么？”
“嗯，老实说……我想是我不擅长于对大家进行问责。”
“就是了！现在我们就谈谈这个事。非常感谢你就这个问题能对我开诚布公。我知道这一点很不容易。对大家进行问责不是什么有趣的事情。所以，就这个事情跟我多讲一点。‘不擅长于’具体是什么情况？”
“嗯，我想事情就是我最后会为他们做太多的事情。只要他们做到了一半，我就说他们‘够好了’而且就接过来替他们做了。”
“这是很了不起的自我认知。好，那你就在他们的位置上设身处地地想一下。我知道这很难，因为这不是你的问题——你很精准而且做得很好，但是如果你处于他们的位置，那会是什么情况？”
“天哪。我想应该会开始懒惰。我会觉得我并不真正需要做出一项很棒的工作来，因为梅瑞狄斯会替我收拾烂摊子。”
“好的，我同意……我认为现在真正触及核心问题了。这样的谈话你感觉如何？我知道这不是有趣的谈话，但我们能够再深入一点吗？”
“哦，我这边没问题，可以的。老实说，这就是我一生都在与之搏斗的事情。我们说得越深入，我就越能意识到我与丈夫、朋友一直以来也都是这样的情况，天哪，我想这种情况无处不在。”
“这是个重要的时刻，梅瑞狄斯。而且，以我的经验看，这就是关键点了。当我们能够开始建立起联系，看待我们的行为（这些行为很可能是无辜的）对别人的影响的时候，我们就走上了真正改变的道路。而且，你知道我还要说什么吗？”
“什么？”
“我也是同样的情况。”
“你的意思是什么？”
“我也是一生都在与完全同样的事情进行着搏斗。我现在也还是这样的情况。我希望得到大家的喜欢，我对我不在场时大家所说的事情总是疑神疑鬼。我一直选择对问题进行修修补补的那种舒适，而不选择帮助对方成长的那种挑战。但是，在过去的几个月里，我已经有了很大的进步。而且我也开始看到了事情在转变。这是我认为跟你进行这次谈话很公平的唯一理由，因为我不会要求你去做我不要求自己去做的任何事情。而在3个月之前是不会这样的。”
“我真的很感动。我的意思是，以前从来还没有哪位经理像这样跟我谈过话。很感谢你跟我分享这些。它以前所未有的某种方式让整件事情变得更加真实具体，而且感觉可能性变得更大了。”
“我太高兴了。好吧，我们现在继续。”
“行。”
“那么，我来问你另外一个问题。我们假定你是对的，当你承担的工作太多，团队承担的比他们本来应当承担的略少一些，而且这种习惯已经有些日子了。下面就是我的下一个问题：对你来说，这是一种什么样的情况？”
长时间的停顿。“真的很难，老实说。我感觉我好像对自己在做什么已经很茫然了。我感觉好像整天的时间都花在了追着这些事情的尾巴在跑一样，而且还永远也抓不到。”
“很好，但是我的问题有点不同。暂时把团队忘掉。忘掉公司的工作。我知道这样的话从我嘴里说出来有点奇怪，但是请相信我……我们差不多就抓住重点了。总是不得不督促他们，才能把工作做到满足你的标准的程度，在与他们的关系中处于这样的位置，你个人是一种什么样的感觉？”
“很恐怖。我一个星期里有一半的时间都是哭着睡着的，另一半时间躺在床上睡不着。我想跟你聊聊这件事，但是，嗯，我真的不能失去这份工作。”
“梅瑞狄斯，没有人会失去工作……你尤其不会。我明白这种担心，但是我明确告诉你这样的事情不会发生。我们进行这次谈话的原因是为了你可以带着好心情回家。而且，当然，我也想在晚上能够睡得更踏实一点！我认为我们的团队还有成长的空间，你会为他们开启这个成长之门。”
“我？我如何才能做到？”
“好吧，那我们回到一开始的地方。如果今天是你承担得太多，而且结果就是，他们承担得太少，那要是你把它倒转过来，会发生什么情况？如果在我的指导下，能够以高效的方式工作，你开始少承担一点会怎样？你认为结果会是什么？”
“老实说，我想有人会做不到。环顾一下我的团队，我认为大约有一半的人应该能接受这个挑战，让情况开始有改观，但另外的一半我就得跟他们进行艰难的谈话，而且我们可能会失去他们中的几位。”
“我完全认同，梅瑞狄斯，只是有个说明。我认为我们俩都并不真正知道他们谁将归类在哪一半里。因为，这对你我都一样，作为组织，我们还没有给他们足够的挑战进行鉴别。”
“我不懂得怎么去做。”
“很好！这就是了，梅瑞狄斯。这真是份大礼。你知道，如果你解决了某种对你来说很重要的事情，就会让你的生活变得更精彩，而在这个过程中也将让他们的生活变得更精彩吗？”
“是的，但这种事情感觉有点自私。我的意思，如果我不知道怎么做，那么你难道不可以找个会做的人来做吗？”
“如果我告诉你我也不知道怎么做你会怎么想？”
“啊？”
“我是认真的。如果我告诉你我也不知道怎么做又如何，我不知道它会如何发展，但是不管怎么说我就是要做。”
“我得说你很勇敢。”
“就是了，你可以这样理解。但是，梅瑞狄斯，对我来说更为真实的情况是，我很痛苦。我不喜欢对这里的所有人都这么担心。我不喜欢担心客户会发生点什么。而且，以过去5年来对你的了解，看到了它让你付出的个人代价，我想帮助你解决这个问题。这对于我来说要比我们是否达到每月的利润指标更为重要。你能接受吗？”
“我不知道说什么。我真的非常感激这次谈话。我知道自己有很多问题需要解决，但是，把所有这些都摆到桌面上，我感觉就像终于能够喘口气了。”
“我完全明白你的意思。这也是我最近对自己的认知。真正让我抓狂的并不是这些问题和挫败，而是试图压制它们而不是面对它们、讨论它们而且相信如果我敢于冒险就会有办法解决。意识到这一点对我个人来说具有深远的意义。不是说我是专家，我也是刚开始了解。但是我想你也能这样。我们在这方面能够做出些了不起的事情出来。”
“这很令人激动。我认为团队会喜欢听你跟他们多讲讲这些道理。”
“好啊……我想你是对的。谢谢你这么说。我确实需要跟他们多讲讲这些道理，他们也需要从我这里听到这些内容。我想想如何开始做效果会更好，但是如果发现有好的机会，你会告诉我的吧？”
“当然，我一定会的。”
“那就好，所以，我们今天的这个话题就聊到这里吧。下周我们再回头来看看，如果你愿意，也可以提前，跟我说一声就行。但是，我们来总结一下今天聊了些什么。你可以来做总结吗？”
“我试一下。就是说，团队不把工作当成自己的事情的原因，至少有人是这样，就是我在要求他们投入工作方面有点心慈手软。我让他们有借口回避困难。如果我要是学会了对他们问责，就会为他们创造出更大的空间去发挥他们应有的能力。问责会给他们压力，一种良性的压力，把工作当成自己的事情。我们将会与每个人一起努力，并指导他们走向你给我指出的这条道路。对吗？”
“完全正确。真是太棒了。我只想再加一条，与你共勉。我看待它的方式，我们所讨论的，不是企业或者个人，而是两者。这是一种你在生活中习得的如何与工作以及与其他人关联起来的习惯——我们每个人都有自己不同的表现形式。我所要指出的是，这种个人问题如何以一种影响企业的方式表现出来。从我的角度说，这些是这次谈话的基本准则。最终，你如何去解决这个问题是你自己的事情，与我无关，当然我会尽我所能帮助你，但是确保你着手解决是我的事情。而且我的工作是就在一段时间内改变这种情况对你问责。这当然不是一蹴而就的事情，而是要慢慢地而且确定无疑地推进。我们可以握手认同这一点吗？”
“当然，而且我刚刚说过，我很需要你在这个问题上给我的帮助。这可以为我改变很多的事情。”
“好，我到位了。所以，下面是我的提议。在接下来的6个星期里，这个问题是我想在我们每周的例行会面中要讨论的事情。我希望你着手拿出一份计划，可以是某些大事情，但是小事情更好。你能够采取的开始把责任交还给他们的那些小步骤。可以吗？”
“可以，我去办。这个听起来很酷，而且，如果我可以搞清楚如何做的话，那会是一个巨大的解脱。我总是听到‘榜样的力量’这样一种说法，或许现在我有机会去实践了。”
“那就对了。具体说一下，如何通过榜样的力量去引领？”
“因为我要学会让我自己为改变负起责任来！而且，如果他们看到我在这样做了，那么或许就会对他们产生影响。”
“完全正确。而且我想说的是，不只是单单要影响他们……更是要激发他们。你知道为什么吗？”
“激发他们？不……我不明白。”
“梅瑞狄斯，你认为你的团队知道你是那个要为他们自己的人身伤害承担很大责任的人吗？”
“我从来没有想过这个问题，但是确实是这样的……我认为他们知道。有时候他们会说类似这样的话，比如像‘你应该放个假’，诸如此类。”
“好，那么我们换个话题，你想象一下你所了解的有关于我在努力摆脱的某种事情。我们暂时假定你已经知道我的那个问题有一段时间了，就是那种我身上存在的顽固习惯，然后，忽然之间，你看到我改变了。这会让你如何感受？”
“我会想，哦，如果她可以做到……那么我也能做到。”
“这就是我想说的意思了，梅瑞狄斯。为这里的所有人做到这一点是我的责任，为这里的所有人做到这一点也是你的责任，但是，尤其要为那些直接向我们报告的人做到这一点。”
“那样的话，这里就会变成一个更有意思的工作场所了。”
“这样的结果难道不是很酷吗？那些我们都需要解决的个人问题，居然如此直接地与我们努力想实现的外部结果绑在了一起？正如你能看到的，我以一种新的方式聚焦于这些动态力量上。我们将一步一步地实现，并且将一起到达那里。我们可以做到这一点，对吗？”
“对。”
“那么，梅瑞狄斯？”
“什么？”
“谢谢你。”
刚刚发生了什么？
我们强调一下谈话中的一些关键时刻，并且略微放大一点，以便能够更清楚地看到凯瑟琳是如何在这个过程中应用了优秀的权威的某些原则的。
1.注意凯瑟琳是如何以一种开放的方式入手，而且问梅瑞狄斯她是否注意到了同样的行为，而不是理所当然地认为她注意到了。
2.凯瑟琳没有拒绝梅瑞狄斯有关更好体系的建议方案，但是把她的关注点牢牢地放在背景和文化问题上。梅瑞狄斯认为问题可以通过一个更好的系统来解决的反应是一个常见的潜在陷阱。尽管他们或许知道不止于此，但是很多领导人就会驻足在那里，并且被所提供的解决方案牵着鼻子走，而不是把谈话进一步推进到可能令人不舒服的领域。
3.她花时间化解那些陈词滥调：“‘不擅长于’具体是什么情况？”
4.她花时间进行重构，以便让梅瑞狄斯把谈话看成是进步而不是惩罚，也不是让梅瑞狄斯对自己感觉很糟糕的开始：“……不要以对或者错来考虑这个问题。我们就是得尽量找到它根源的问题，才能够改变它，对吗？”
5.通过开诚布公地告诉梅瑞狄斯，知道了梅瑞狄斯抓住了问题的核心让她如释重负，凯瑟琳向梅瑞狄斯表明，对凯瑟琳而言，梅瑞狄斯能认真对待这个问题有多重要。
6.凯瑟琳把重心从内容转到了背景上，以简单或者快捷的解决方案来支持更深层次的更加系统的方案，这是她言行一致的关键要素。
7.她有一套建立在之前与梅瑞狄斯关系上的理论，但是尽她所能把梅瑞狄斯引导到谈话的目的上，而不是粗暴地当面打断：“我也不确定它是什么，我们得一起来挖掘……”
8.她很幸运，梅瑞狄斯来之前对这个问题有所了解，而没有强辩（采取“提示”和“邀请”会有帮助）。但是，如果她采取了强辩的做法，凯瑟琳就可能需要支援，并花更多的时间来巩固这次谈话，才能设计后面的问题。
9.凯瑟琳与梅瑞狄斯进行过确认，“目前为止情况如何？”以确保对话不要走得太远也不要太快。
10.成功的一刻出现在梅瑞狄斯发出了“啊，天哪！”的惊呼，并在她工作中的习惯与生活中的习惯之间建立起了联系：“我们说得越深入，我就越能意识到我与丈夫、朋友一直以来也都是这样的情况……”
11.一个关键时刻：通过承认自己的问题向梅瑞狄斯展示自己的弱点，凯瑟琳为梅瑞狄斯树立了一个如何与她的团队进行同样谈话的榜样：“这也是我最近对自己的认知。真正让我抓狂的并不是这些问题和挫败。而是试图压制它们而不是面对它们、讨论它们而且相信如果我敢于冒险就会有办法解决。意识到这一点对我个人来说具有深远的意义。”
12.当凯瑟琳说，“总是不得不督促他们，才能把工作做到满足你的标准的程度，在与他们的关系中处于这样的位置，你个人是一种什么样的感觉？”她是在提请梅瑞狄斯注意，自己所做的事情如何让自己在工作里外都感觉很糟糕，而且工作上的解决方案也将是个人生活中的解决方案。
13.注意，甚至当正在解决的是私人主题的时候，大背景如何一直保持在职业方面。讲的还是工作问题。凯瑟琳和梅瑞狄斯是在做私人谈话，她们可以谈感情和悲伤（甚至愤怒，等等），但不是那种会涉及其私生活或者家族史的私密。凯瑟琳不会想要处理她的那些感情问题，这超出了工作谈话的范畴。
14.当梅瑞狄斯承认她如何不确定而且不知道她将如何去做的时候，请注意凯瑟琳做出的最终的反应。“太棒了！”她说，进一步强调在她的文化中，要找的是尤达式的经理，而不期待拥有所有答案而且全都自己搞定的那种超级英雄。
让这次“谈话”如此成功的一点，是凯瑟琳一直停留在大背景下的意愿和警觉。她让简单的答案来来往往，没有羞辱也不做评判。她清楚，自己的角色不是那种拥有正确答案的人，而是提出正确问题的人。她留有余地，不用她的意见和指示把它填满。换句话说，凯瑟琳找到了办法，不去考验并改变梅瑞狄斯，而是跟她紧密合作：把她全身心地带进当前的情景里。她赋予了梅瑞狄斯自己改变所需的一切。要是有人想以这种方式跟你谈话，你会不喜欢吗？
