你老是在用这个词。我想它并不是你认为的那个意思。
——英尼戈·蒙托亚（Inigo Montoya）
我喜欢新的思想。而且我也喜欢文字。如果我拥有超什么能力的话，那就是这种能力了：领会新的思想，并把它转换成别人一听到就能够明白的文字。如果你迄今为止还喜欢这本书的话，这或许是最主要的原因了。而且这也是我在过去这些年里一直偏重于品牌和营销谈话的原因。但是请记住这一点：也正是这个优点让我无法在这个领域变得伟大。在“问责”出手拯救之前，一直是那样的状况。
当时我在一家处于扩张期的公司担任副总裁的职务，领导着市场营销团队。我们想要扩大潜在合格买家（sales qualified leads）的范围。作为一个商业术语，这种叫法至少是准确的。一位所谓的潜在合格买家，是基于到此刻为止，具备购买你产品的资格的人。换种方式说，尽管他们可能不从你这里买，但是他们身处这个产品的市场中，而且能够买得起你想出售的那种商品。
开发潜在合格买家有各种不同的战略和战术，主要取决于你的市场营销理念。我们是一家集客式营销店铺，意味着我们的手段聚焦于打造高价值的而且主要是免费的内容，提供常见问题的解决方案，致力于以本领域的权威的方式，建立并维持我们的存在。与比较传统的方法相比，这是一种比较友好、比较温和的营销方式，但是其实核心的思想是一样的。吸引更多的眼球，最好还是正确的眼球，等同于更多最终的销售。
对于热爱文字的思考者来说，集客式营销简直就是天堂。我们的工作就是发表博客文章，组织网络讨论，制作信息图表和可供下载的工具，等等。所有我们能够想到的尽量帮助市场（在我们来说就是小企业的老板）解决可能存在的问题的一切事情。正如在所有行业里都会看到的，在这里你能够想象得到的可能性几乎是无穷无尽的。而且可能还都很好。可能都有价值。但是存在这样一个问题：甚至就算你创作出了最精彩的内容，也不一定就能吸引到你的目标消费者。
差不多就在那个时候，公司里来了位新的首席执行官。她没有市场营销背景。她的背景，也就是她所熟知的领域，就是个人销售谈话，也就是一旦你在电话上找到了那些潜在买家，如何以最有效的方式跟他们交流。集客式营销的领域毫不意外地处于她的舒适区之外，尤其考虑到这种方法的技术和理念在很多方面是那么的新颖。这就需要我解释那些对我来说似乎一目了然而对她则不然的事情。而这真的就是个让我抓狂的事情。
每次我们的会议上，她都会用处于营销漏斗图上不同阶段的正在发生的问题来骚扰我。无论我给她解释多少次，或者无论我相信自己解释得已经有多清楚，都没有任何用处。我们最后还是回到原点，我万般沮丧，痛苦地返回到创作模式，而她对企业的关键领域仍然感觉两眼一抹黑。她自然而然地变得不耐烦起来，并且要就真实的情况对我问责。让她就我们的钱如何花，而且从中能够得到什么感到安心，本来就是我的工作。
一个周末，我满心焦虑地回到家里。她难道就不知道我工作得有多辛苦？这方面我们要付出多少？它运行的效果有多好？我在这一生中的这个时候终于知道，找到一个让内心独白自己释放出来的地方是多么有价值。我对着一个或者两个好朋友解释，直到他们感觉到厌烦。我出去跑步，发现自己跑得异乎寻常地快。我梦到我想建立的公司里没有“怎么讲都听不懂”的人。在某一时刻，我开始平静下来。而且随后我取得了突破。
那是在那个星期日吃完晚餐后。我翻着几个月前参加的一个市场营销大会上记的笔记。这么多不同的内容，我如何才能够用简单的几句话给她解释清楚？涉及到访客，一般指来到网站上的所有人。涉及联系人，那些进入了下一步，并给我们留下了电子邮件地址的人。涉及潜在合格买家，那些在网上相当于从货架上取下几个东西认真查看的人。然后涉及那些多次返回来查看产品，想要做出买哪一个的最终决定的人——这些就是我们的潜在合格买家。还不止这些，但是我们要尽一切可能，提高这些数字。要想获得有关谁处于什么阶段这样的干净数据，远没有说起来那么容易，甚至应用市场上最好的自动运行工具也不行。那个星期天的晚上，在手足无措的时候，我想到，“我把数字放到一张电子表单上，让这些数字集中在一处，再去给她讲一遍。”
随后，一波灵感冲过我的大脑，我想：“不对。我能做得更好。好很多。我可以让她看清楚这些数字之间的关系。我不确定要如何用一种简单的方法来做。但是我会试一试。”在接下来的几个小时里，我开始了一场满头冒气的工作，解析数据，剪切并复制数字，建立不同要素间的比率。在那两个小时里，我把如何提高这些数字的想法抛到了九霄云外。但是，我对这些数字的意义有了更深入的理解，而且更为重要的是，知道了它们之间的相互关系。我不知道这是不是老板要的东西，但是肯定不同于我之前尝试过的任何东西。我在上床睡觉之前把电子表单用电子邮件发给了她，心里很好奇，不知道会得到什么样的反馈。
星期一上午，我在她的办公室门前停住了脚步，想看看她是否花时间看了这封邮件。她看过了。而且她很激动。
“这太不可思议了，”她说，“这个是从哪里来的？”
“我猜，是灵机一动吧。”我以少见的羞怯语气回答。
“这就把什么都解释清楚了。我现在完全明白了你一直想要告诉我的意思。现在我能够用一种以前从来没有过的方式看明白了。谢谢你！”
但这还只是其中的一部分。尽管拥有一个高兴的老板当然是一种很棒的感觉，但是新的电子表单和由此带来的理解对我和团队的帮助要更多。对于需要我们尽力去完成的目标，它帮助我们以比以前明确了不知道多少个量级的方式获得指令。我们能够把每一个创造性工作与具体的数字或者目标相联系，而且以以前想都不敢想的方式追踪我们努力的成果。
我们一直坚持着，长期追踪那些数据，尤其是它们之间的关系。我把它放在我们每周员工会议的首要议程里。我们拆分数字。我们在一个数字上加码，看看其他会怎么表现。我们调整、提炼、更新信息，去除流程里不必要的步骤。我们让数字告诉我们该尝试什么理论，以及放弃哪些。我们的潜在合格买家的数字提高了，急剧地升高。我的团队很高兴。销售团队很高兴。老板很高兴。但这并不是最令人震惊的部分。
它还改善了我的爱情生活。在我们正在准备晚餐的一个傍晚，我开始跟我妻子讨论这份电子表单。“与上个星期相比，我们这个星期的访客和联系人的转化率从3.2%提高到了3.3%。”她用那种已经很久没有出现的眼神看了我一眼。“看这个：在网站上，我们的潜在客户中只有4%来自这个页面，但是，很有意思，到访了这个页面的人中，50%的最后都买了东西。”她的微笑以一种“少儿不宜”的方式令人心旌荡漾。“你讲转化率的时候我很喜欢。”她说。我是一个毕生都认为自己的价值在于思想和文字的人，但是现在又重新发现自己还是个擅长于数字的人。人生转折时刻从来都不会是小事情。而要是我的首席执行官没有对我问责，不是因为犯错误，而是因为过分倚重我的优势对团队和我的目标造成了损害，这种情况就永远也不会出现。
追踪那份电子表单上的数据（感觉我在里面好像生活了好几个月的样子）是我职业生涯中在此之前作为专家所做的最为艰难的事情。这是每天都要发生的日常战斗，必须抵御各种诱惑，不返回到旧的思想模式上，不让它流露出来，不把手从方向盘上移开去产生一种新的思想。尽管我是一个一直致力于个人成长的人，但是如果首席执行官放任我随波逐流，那我或许永远也不能为自己建立起那个支点。在短时间之内这种局面会让我们两个人都不舒服，但是她与我一起坚持下来了，我的团队也是如此。他们一直都在提出问题，挑战我们的假设条件，思考数字想要告诉我们一些我们还不知道的什么东西。我的经理把帮助我成长当成了她最优先的工作。由于人与人之间的关系在很多时候都如此复杂和困难，我清楚她这样做首先是出于帮助我成长的想法，其次才是为公司考虑。
一旦建立了支点——一旦我作为思想家的优势无法掩盖我在数字上的不足，我的优势又成了优势。它不再是一根我倚仗来回避那些令人不舒服的事情的拐杖。它不是那种带有隐藏成本的优势。数字和单位变成了框架，在这个框架之内，我作为思想家的优势以一种更专注而且更高效的方式得以展示。这种认知和个人转型切中了伟大的问责是什么样子的要害。伟大的问责就是有勇气要求替你工作的人以负责任的方式使用他们的优势，不多一点也不差一分。
学会把问责看成一种帮助大家拥有自身优势的工具，而不是用来指责他们的弱点，是优秀的权威的本质。我们通过以各种你耳熟能详的方式改变自己的世界观，得以达成这个目的。而激励我们改变世界观的，是对好处的一种显而易见的体验。担任经理，其工作就是通过有意识地专注于他们如何协调与工作的关系，以及如何把这种关系转化为他们生活的其余部分，向他们展示出从改变中获得的个人好处。在提到公司文化和员工/经理敬业度的时候，总是伴随着环绕在我们周围的这么些噪声和迷惑，正是这种形式的问责，给了我们直击问题核心的方法。
在一步步学习如何把这种新的问责模式落实到实践中之前，我们应该花几分钟谈谈，在你现在的组织里，问责最有可能以什么方式发生：很有可能它在员工发展周期里来得太晚，导致一种我们称为“自发式管理发怒（spontaneous management combustion）”的模式。
这种模式的表现如下：你聘用了一些人。你希望他们会弥补你在团队中发现的某些缺陷。通常情况下，排除很少发生的误聘，他们在正式入职前都做了些不错的事情。但是，在他们做了些不错的事情的同时，你开始看到了他们的局限。有时候这需要几个月的时间，但通常不用这么久。这些问题中有些是技能方面的：他们不懂你期望他们应该懂的一切。这是真正需要通过额外的工作中或者下班后的培训解决的问题，但这不是对团队和对整体的文化影响最大的问题。
你会看到的更大问题出现在他们与工作的关系上。或者，更具体说，对自己不懂的那些东西带来的挑战他们将会如何应对。下面是几种你可能已经见到过的习惯表现，它们表明你的这个下属正在回避下一步的成长：掩盖或者尝试不理会错误的严重性；隐藏数据；通过建立只有他们自己知道的系统或者流程，让自己成为不可或缺的人（也就是：卡脖子）；采取快速修补的方法而不是提出问题并寻找根本原因；要求超出早先同意过的更多的时间或者资源以完成工作，而不是找你讨论出错的问题让你能跟他一起找寻改进的办法；放任与队友或者部门间的矛盾滋生，而不是就如何解决矛盾找你寻求意见。
当你缺乏干预、确定错误行为并帮助大家超越自我的技能时，这些问题就会进一步滋生和蔓延。在采取真正的行动进行巡查并找出问题之前，你就开始对某个人是否合适产生了疑虑。你听到团队中的其他成员有些怨言，但是没有放在心上。你想得到大家的拥戴，被认为仁慈而且充满同情心，而且想着将会再给他们一天的时间。但是事情变得越来越糟糕。你把问题带回家里。你跟家里人抱怨，直到他们都听得不耐烦。你跟好朋友抱怨。你跟其他的经理谈论。在这个过程中，团队开始注意到你的沮丧。他们开始在猜，你看在眼里但是没有讲出来的到底是什么事情。随后，经过长时间的等待，在某个时间点上，自发式管理发怒来了：你在沮丧中爆发，在员工们的身上发泄。这种情况可能是直接发生的——骂人的粗话或者某种行为；也可能是间接发生的——给他们分配他们不想做的或者不重要的工作，或者对他们后续的建议根本不理不睬。在这种情况下，通常的感觉就是不给对方留丝毫的情面。
在需要进行干预的时候不干预，总的说来对团队里的其他人和文化的影响是巨大的，因为大家都在看着你怎么对待别人。拖团队后腿并且让你最好的人才沮丧到只能走人的，不是看到有人被问责，而是看到该问责的不问。然后就是不明就里的停职、降职直至最终被解职，从来没有任何明确的反馈，也看不到任何的成长机会。
对于身处经理位置的你来说，要从自发式管理发怒中恢复同样也很难，因为尽管不是有意的，但你差不多破坏了业已建立起来的关系中好的那些成分。
问责的目的就是避开这个周期，在团队中的个人问题和行为刚一发生的时候，尽可能多地解决掉。你的目标是避免问责范围的两极化——不要太软，也不要太硬。学习重大问责的艺术需要时间。这是我们在工作中还不习惯的一种新的谈话形式。它不应该太过于私人化，但是最初的感觉可能会是那样的。在阅读本书的过程中一定要牢记，问责的目标不是指出别人的缺点，而是帮助大家彻底地把握好自己的优势。
伟大的员工发展计划要更多地关注于大家的职场身份，以及他们相互间如何相处，而不要太过于关注监督工作、任务和截止日期。这是一次不能苦等一个季度才进行的谈话，而且很多时候，当事情成熟而且准备好了进行转变的时候，甚至每周的总结也都显得太过于遥遥无期。理想的情况是从一个人入职的头一个星期就开始，而且只要他还在你的团队里就没有结束的时候。你的目标是打造出一个指导、问责和支持成为常态的世界。在下一章里，我们将一步步地告诉你，如何实现这个目标。
